对HRM的一个基本的介绍合集课件.ppt

1、1闭上你的双眼，把世界乃至宇宙世界乃至宇宙都放到你的想象想象和思维的空间和思维的空间里，让我们一同去，全面地观全面地观察察问题，准确地判断准确地判断事物调动我们的潜能我们的潜能，去爱，去创造去爱，去创造，使我们一同成为组织中的一个有价值的组成部分一个有价值的组成部分 2什么是什么是管理管理?p14什么是什么是人力资源管理？人力资源管理？p24为什么为什么要重视人力资源要重视人力资源管理？管理？P11人力资源管理的基人力资源管理的基础础是什么是什么？p1034567 蔡逸敏 2006,09,082006,09,08战略性的战略性的人力资源管理人力资源管理For 非人力资源经理的人力资源管理非人力

2、资源经理的人力资源管理论坛论坛精益求精精益求精 脚踏实地脚踏实地8一、人力资源管理的使命二、人力资源管理部门的角色三、人力资源管理工作量的分配四、人力资源管理内容的构成五、一些问题的探讨六、人力资源管理部门的功能趋势9一、人力资源管理的使命一、人力资源管理的使命10充分体现企业文化充分体现企业文化人力资源管理是以企业文化：宗旨、价值观、目标、策略为基础展开的。整体组织是由个体人力资源组成，是企业文化载体。11营造企业的竞争优势的源泉营造企业的竞争优势的源泉 -整体组织能力是企业竞争优势的源泉整体组织能力是企业竞争优势的源泉 整体组织能力包括整体组织能力包括:企业的战略能力企业的战略能力,经济能

3、力经济能力,技术能力技术能力经济能力经济能力战略能力战略能力技术能力技术能力12提高整体组织能力提高整体组织能力员工思维员工思维组织能力组织能力 的体现的体现员工技能员工技能 员工受权员工受权体现整体组织能力的三要素:员工的思维,员工的技能,员工的受权13现象现象原原因因挑战挑战三要素体系未形成三要素体系未形成 初创或初创或快速增长期快速增长期企业能否持续发展企业能否持续发展三要素不协调三要素不协调人力资源管理人力资源管理与业务脱节与业务脱节人力资源管理不能为企人力资源管理不能为企业竞争起到应有作用业竞争起到应有作用三要素协调，但与经三要素协调，但与经营策略不相符营策略不相符业务环境变化，业务

4、环境变化，市场重整市场重整不能满足发展的要求不能满足发展的要求三要素协调，三要素协调，并与经营策略相符并与经营策略相符不断更新和协调不断更新和协调有竞争力的企业有竞争力的企业提高整体组织成熟程度提高整体组织成熟程度141516人力资源管理部门与业务部门的关系人力资源管理部门与业务部门的关系参与、提供服务、控制参与、提供服务、控制 人力部署战略人力部署战略 业务部门业务部门 人力资源管理人力资源管理 检讨、策略管理、配合检讨、策略管理、配合 HR工作重点在影响力、咨询力、策略管理方面工作重点在影响力、咨询力、策略管理方面17八十年代以前八十年代以前 八十年代八十年代 現在現在经济增值经济增值 客

5、户增值客户增值 员工增值员工增值 人力资源管理观念的发展 股东利益股东利益客户满意度客户满意度18战略性的人力资源管理部署战略性的人力资源管理部署业务部门业务部门不重视人不重视人 重视人重视人人力资源管理部人力资源管理部门门19表一表一角角色色功功 能能比比 喻喻措施措施战略性的人力资源管战略性的人力资源管理理参与战略的参与战略的制定和贯彻制定和贯彻业务部门的战业务部门的战略伙伴略伙伴与业务及企业的策略与业务及企业的策略保持一致保持一致企业基础结构的管理企业基础结构的管理、日常事务：工资福利等日常事务：工资福利等发放、培训安排、招聘、发放、培训安排、招聘、档案、内部沟通、调查档案、内部沟通、调

6、查等等，制度设计等等，制度设计提供高效的提供高效的基础结构及服务基础结构及服务事务专家事务专家咨询专家咨询专家优化流程，提高效率优化流程，提高效率共享服务共享服务改善人际关系质量改善人际关系质量提升员工的投入提升员工的投入度及满意度度及满意度员工的支持者及员工的支持者及朋友朋友,企业文化企业文化传播者传播者倾听、回应、建议、反映倾听、回应、建议、反映 参与变革管理参与变革管理构造一个更适合构造一个更适合的企业架构及团队的企业架构及团队变革及应变机构变革及应变机构保持创造力及应变力保持创造力及应变力 人力资源管理部门的角色人力资源管理部门的角色20长期长期/战略性重点战略性重点战略性人力资源管理

7、战略性人力资源管理 贯切策略贯切策略基于公司的战略和目标,要求与HR现状的差距 变革管理变革管理基于行业竞争的要求与HR现状的差距基于客户的要求与HR现状的的差距日常服务日常服务 制度及方案的制定和執行制度及方案的制定和執行表二表二日常工作日常工作2122 人力资源管理部门人力资源管理部门 业务部门经理业务部门经理 员工员工 总代理总代理 经销商经销商 直接用户直接用户 A.战略性管理战略性管理 15%85%B.日常管理日常管理 15%15%70%员工的自我管理员工的自我管理 取决于其意愿及承诺取决于其意愿及承诺 各层次各层次人力资源管理工作量的分配人力资源管理工作量的分配23四、人力资源管理

8、内容的构成四、人力资源管理内容的构成24功功 能能 求求 才才 育育 才才 用用 才才 留留 才才 展才展才管理内容管理内容组织组织定岗定岗聘用聘用 培训培训 教导教导 考核考核 授权授权 评估评估 调整调整工资工资福利福利环境环境规划规划机会机会25五、一些问题的探讨五、一些问题的探讨26人的价值10%内外人际内外人际关系的复杂度关系的复杂度25%工作贡献工作贡献的大小的大小10%决策影响决策影响力力管理人数管理人数 15%组织结构大小组织结构大小 5%管理的复杂程管理的复杂程度度 10%历任公司的大历任公司的大小小 5%教育与工作经教育与工作经验验 10%学习能力学习能力 10%27:个人

9、意愿:品德:經驗,知识与技能:潜能与创新能力:性格与协调能力:应变能力28-社会、网上社会、网上-高校高校-猎头猎头-员工推荐员工推荐-内部招聘内部招聘 职位越高，内部招聘机会越大职位越高，内部招聘机会越大 主管经理主导着招聘效果主管经理主导着招聘效果 29&职位描述职位描述职位评估职位评估职位市场对比职位市场对比薪酬市场调查薪酬市场调查岗位责任岗位责任员工发展计划员工发展计划训练与培养训练与培养业绩评估业绩评估个人工作业绩个人工作业绩员工薪酬员工薪酬30_ 基础工资，目标工资，福利津帖_ 标准化和量化的评估_ 分类，如经理、销售、技术、后勤等-严禁内部攀比,“人比人,比死人”,“与自己比”&

10、31-竞争优势-量才付酬-公平、公正、保密-有效运用资源-保证员工了解公司薪酬及考核制度-不回避问题 如：为何比他低？可否多发？可否不扣？可否补发？如：为何比他低？可否多发？可否不扣？可否补发？为何不升？我想为何不升？我想.，等等，等等&32各類津帖培訓假期保险员工俱乐部的活动33考核结果及排名-量化指标，个性化指标，落实到人量化指标，个性化指标，落实到人-与自己比与自己比-与自己的同事比，发现差异，在学习中前进与自己的同事比，发现差异，在学习中前进-将资源用在实处，达成真正的激励将资源用在实处，达成真正的激励对经理的标准：对员工的标准：-均衡管理基本技能均衡管理基本技能 -业务技能业务技能-

11、领导力领导力 -效率能力效率能力-个人发展力个人发展力 -团队交流力团队交流力-变革管理力变革管理力 -自我调整力自我调整力34-员工教育模式 工作轮转工作轮转 参加会议参加会议 培训培训 谈心谈心-员工是责任人，经理是协助人，人力资源管理部门是顾问-培训策略 提供提供 支援支援 鼓励鼓励 企业需要企业需要 补贴补贴 个人要求个人要求 时间时间-培训是有成本的，是企业给员工最大的福利。35重点：重点：.言传身教目标管理激发意愿提供训练个人发展规划追求低于市场水平的人员流失率没有员工的满意，就没有组织的成功方式：方式：沟通 奖励 薪酬 解聘教导及忠告教导及忠告 奖罚分明奖罚分明 个人需要个人需要

12、 严肃处理严肃处理36路径：路径：一、知识、技能的发展二、个人责任及职位的提升三、成为企业发展适用的人才四、成为行业发展适用的人才方法：方法：一、清楚本职工作的目标及要求二、积极的心态三、自我学习四、不断通过考核，并名列前茅3795%95%5%50%50%30%70%5%销售人员销售人员 销售经理销售经理 部门经理部门经理 总经理总经理38 目标 策略 运作v“要事第一”v 联结使命v 审视角色v 确定目标v 每周规划v 言行一致管理工作的内容管理工作的内容工作方法工作方法39一、一、二、二、三、三、4041投诉投诉b投诉投诉c投诉投诉a经理的上级经理人力资源管理部门员工4243 -标准化标准化/程序化程序化/电子化电子化 -适时外包，如培训、招聘、调查等适时外包，如培训、招聘、调查等 -职能专家职能专家 如：总体如：总体HRM策略及规划的建议、拟定及推动、业务咨询，等策略及规划的建议、拟定及推动、业务咨询，等；-专项设计专项设计 如：制度、项目、培训、考评、奖罚，等；如：制度、项目、培训、考评、奖罚，等；-日常人事行政事务处理；日常人事行政事务处理；44人以群分人以群分 和为组织和为组织聚于思想聚于思想 获于感悟获于感悟组织之理组织之理 达己达人达己达人己所不欲己所不欲 勿施于人勿施于人人为本人为本4546Thank youThank you快乐工作 享受生活共同进步 共享丰盛