惠悦3P绩效管理课件.ppt

1、2022-8-12惠悦3P绩效管理惠悦惠悦3P绩效管理绩效管理惠悦3P绩效管理绩效管理惠悦3P绩效管理绩效管理绩效管理工作内容设计工作内容设计全面奖励全面奖励企业沟通企业沟通资源利用资源利用核心目的核心目的绩绩效效企业价值观企业价值观战略战略人力资本人力资本有形有形/资金资本资金资本客户资本客户资本企业文化企业文化环境环境资源资源如何实现良好的绩效？惠悦3P绩效管理绩效管理的前提清晰职责三要素员工清楚知道要做什么员工拥有完成工作所需的技能和资源员工深知完成工作的后果惠悦3P绩效管理告别传统惠悦3P绩效管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配要素牵引依据改进回报激励以价值链循环为主体

2、的绩效考核系统以价值链循环为主体的绩效考核系统惠悦3P绩效管理绩效管理系统的目标惠悦3P绩效管理绩效管理系统的设计思路惠悦3P绩效管理绩效管理系统综述惠悦3P绩效管理绩效管理系统综述惠悦3P绩效管理绩效管理员工与企业共同成长员工能力2345提升有潜能淘汰培训企业发展线淘汰曲线员工绩效15惠悦3P绩效管理绩效管理模型目标计划评估辅导改进微观绩效管理模型沟通管理者员工惠悦3P绩效管理绩效管理惠悦3P绩效管理绩效管理系统的“三个步骤”绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统惠悦3P

3、绩效管理步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统惠悦3P绩效管理u中国移动的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对中国移动的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到她的积极参与以达到其绩效目标的过程。其绩效目标的过程。u因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领导和员工一道讨论

4、和确认员工个人绩效计划导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标设定员工绩效计划及目标确定中国移动整体企业战略及业绩目标确定中国移动整体企业战略及业绩目标设定省级公司的绩效计划及目标设定省级公司的绩效计划及目标设定市级设定市级/县级公司绩效计划及目标县级公司绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业企业经营经营业绩业绩计划计划员工绩员工绩效计划效计划惠悦3P绩效管理绩效计划及目标设定企业经营业绩计划惠悦3P绩效管理绩效计划及目标设定企业经营业绩计划惠悦3P绩效管理绩效计划及目标设定员工绩效计划惠悦3P绩效管理绩效计划及目标设定员工绩效

5、计划惠悦3P绩效管理绩效计划及目标设定员工绩效计划u根据中国移动目前的现状，以及绩效计划工具的不同特点，应根据中国移动目前的现状，以及绩效计划工具的不同特点，应针对以下不同层面的员工，选用合适的工具以不同的权重进行针对以下不同层面的员工，选用合适的工具以不同的权重进行组合，充分体现不同级别，不同工作性质在绩效计划上的区别组合，充分体现不同级别，不同工作性质在绩效计划上的区别注：对执行层而言，部分职位（如销售，客服，网络维注：对执行层而言，部分职位（如销售，客服，网络维护人员）适用于关键绩效指标考核护人员）适用于关键绩效指标考核内容及权重内容及权重考核对考核对象象关键绩效指标关键绩效指标工作目标

6、设定工作目标设定领导层领导层(1719级级)管理层管理层(1216级级)执行层执行层(611级级)基层基层(1-5级级)100 60 40 80 100%20 u为了简便易行，增强客观性，针对绩效目标的不同层次设定了为了简便易行，增强客观性，针对绩效目标的不同层次设定了“三分制三分制”的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值惠悦3P绩效管理员工绩效计划示例员工姓名:李评估人姓名:王职位:北京移动客户服务中心总经理职位:北京移动公司副总经理工号:BJ047上级经理人姓名:张级别:15级（惠悦公司全球职等）；公司二级经理职位:北京移动公司总经理单

7、位:北京移动签署日期:部门:客户服务中心总经理关键职责关键职责 (由人力资源部填写）：由人力资源部填写）：制定本中心工作纪律，流程及业务规范，指导下属执行 受理解决下属无法处理的客户投诉问题 组织收集，整理，汇总客户信息，向销售及网络部门反馈 对部门内部进行工作指导及员工绩效考核实际执行结果评分实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标第一部分：关键绩效指标（总权重：（总权重：A 60权重权重单位单位目标指标目标指标挑战指标挑战指标 客户满意度 50百分比9095 用户月平均服务态度投诉数量30次数5次1次 新增用户率10百分比3045 客户离网率10百分比51 A.关键绩效指标完成评分工作目标完

8、成结果评估工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标第二部分：工作目标（总权重：（总权重：B 40权重工作目标完成情况工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）（由评估人根据实际完成情况填写）123123-每月对下属人员至少进行一次工作指导，以提高客户满意度50%-每月组织收集，整理汇总客户信息，为销售及网络部门提高网络服务质量提供帮助30%-及时妥善安排处理所有客户投诉，提高客户满意度20%B.工作目标完成效果评分惠悦3P绩效管理员工绩效计划示例绩效评估总分（A*A +B*B )综合评述意见第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）第三部分：

9、能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）发展领域具体行动期望结果-客户信息分析能力参加市场营销，客户心理类培训熟练掌握信息分析技巧，提供更有价值的信息-计算机操作技巧参加中级计算机培训班获得证书，数量运用计算机帮助进行客户信息分析-填表说明：填表说明：本表格中关键业绩指标评分本表格中关键业绩指标评分“1”代表未实现目标指标；代表未实现目标指标；“2”代表实现目标指标；代表实现目标指标；“3”代表实现挑战指标；代表实现挑战指标；本表格中工作目标实现结果评分本表格中工作目标实现结果评分“1”代表未达到工作目标；代表未达到工作目标；“2”代表达到工作目标；代表达到工作目标

10、；“3”代表超越工作目标期望；代表超越工作目标期望；关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：-1719级：级：关键业绩指标关键业绩指标 100-1216级：级：关键业绩指标关键业绩指标 60；工作目标；工作目标 40-611级：级：关键业绩指标关键业绩指标 20；工作目标；工作目标 80-15级：级：工作目标工作目标100 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致评估结果及审批：评估结果及审批：绩效评估总分：绩效评估

11、总分：评估级别：评估级别：评估者（签名）：评估者（签名）：被评估者（签名）：被评估者（签名）：上级经理审批（签名）：上级经理审批（签名）：人力资源部核定（盖章）：人力资源部核定（盖章）：以下由人力资源部填写：以下由人力资源部填写：基本工资增长比率：基本工资增长比率：奖金比率：奖金比率：级别调整结果：级别调整结果：惠悦3P绩效管理绩效计划及目标设定概述u在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩

12、效指标目标，在绩效计划的，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：同时应该制定能力发展计划：关键关键绩效绩效指标指标工作目标工作目标设定设定能力发展能力发展计划计划惠悦3P绩效管理绩效计划与目标设定I.关键绩效指标惠悦3P绩效管理绩效计划与目标设定I.关键绩效指标 平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如

13、何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动惠悦3P绩效管理F FC CI IL L企业整体的企业整体的平衡计分表平衡计分表F-F-财务财务C-C-市场市场/客户客户I-I-内部营运内部营运L-L-学习与发展学习与发展部门的部门的平衡计分表平衡计分表F3aF3aC3aC3aI3aI3aL3aL3aF3bF3bC3bC3bI3bI3bL3bL3bF3cF3cC3cC3cI3cI3cL3cL3cF1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3分公司的分公司的平衡计分表平衡计分表绩效计划与目标设

14、定I.关键绩效指标惠悦3P绩效管理内部营运方面内部营运方面 -产品（服务）质量产品（服务）质量 -产品开发产品开发 /创新创新 -事故回应速度事故回应速度 -安全与环境影响安全与环境影响 -劳动生产率劳动生产率 -产品开发周期产品开发周期 -生产周期生产周期 -生产计划生产计划 /销售额销售额 -预测准确率预测准确率 财务方面财务方面 -利润率利润率 -收入增长收入增长/组成组成 -资产回报率资产回报率 -毛利率毛利率 -股票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面 -员工满意度员工满意度 -重要员工的保有率重要员工的保有率 -关键技能的发展关键技能的发展 -继任计划继任计划 -领导能力的发展

15、领导能力的发展 客户方面客户方面 -市场份额市场份额 -新客户的增加新客户的增加 -现有客户的保有率现有客户的保有率 -客户的利润率客户的利润率 -客户满意程度客户满意程度 -品牌形象品牌形象 /识别识别 -新产品的市场表现新产品的市场表现举例举例绩效计划与目标设定I.关键绩效指标惠悦3P绩效管理绩效计划与目标设定I.关键绩效指标惠悦3P绩效管理1.1.成立绩成立绩效管理小效管理小组组2.2.制订平制订平衡计分卡衡计分卡实施计划实施计划3.3.收集相收集相关信息关信息4.4.形成关形成关键绩效指键绩效指标体系标体系5.5.收集各收集各相关部门相关部门的意见的意见6.6.确定关键确定关键绩效指标

16、体绩效指标体系并下发给系并下发给各部门各部门7.7.培训和培训和沟通沟通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系绩效计划与目标设定I.关键绩效指标惠悦3P绩效管理分部门建立的KPI体系（例）客户服务与信息系统部客户服务与信息系统部客户类内部营运类财务类学习发展类大客户离网率部门费用预算达成率净坏帐率客户满意度改善程度客户满意度领先程度部门协作满意度内部流程建立和规范程度遵守情况关键员工流失率员工满意度客户服务质量媒体满曝光次数业务支撑系统考核全国排名公司内部用户对信息系统支持满意度惠悦3P绩效管理绩效计划与目标设定II.工作目标设定惠悦3P绩效管理绩效计划与目标设定II.工作目

17、标设定惠悦3P绩效管理了解公司战略目标了解公司战略目标,部门使命部门使命 进行岗位分析进行岗位分析,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述分析对这些职责的期望分析对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准对特殊项目设定衡量标准绩效计划与目标设定II.工作目标设定惠悦3P绩效管理共同点共同点不同点不同点关键绩效指标和工作目标设定的对比u根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不

18、同的层面，绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划：运用不同的方式，制定不同的绩效计划：惠悦3P绩效管理绩效计划与目标设定III.能力发展计划惠悦3P绩效管理确定确定所需发展的能力所需发展的能力制定行动计划，列明：制定行动计划，列明：如何发展如何发展（如：培训（如：培训/轮岗轮岗/参与相关参与相关项目）项目）何时发展何时发展如何评估是否实现如何评估是否实现（如：合格证书（如：合格证书/专业资专业资格证书格证书/轮岗工作表现评轮岗工作表现评估结果估结果/项目表现评估结项目表现评估结果）果）跟踪并指导跟踪并指导能力发展计划能力发展计划的实施的实施通

19、过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。绩效计划与目标设定III.能力发展计划惠悦3P绩效管理工作目标工作目标1 1、投资概算与效益评估准确率、投资概算与效益评估准确率2 2、投资方案设计科学性、投资方案设计科学性3 3、工作按时完成、工作按时完成要发展的能力要发展的能力项目概算、效益评估知识项目概算、效益评估知识市场分析能力市场分析能力

20、预测能力预测能力投资方案设计能力投资方案设计能力公共关系能力公共关系能力谈判技巧谈判技巧时间管理能力时间管理能力关键绩效指标关键绩效指标部门管理费用部门管理费用实际资本支出与预算差异实际资本支出与预算差异立项审批通过率立项审批通过率项目按时完成率项目按时完成率绩效计划与目标设定III.能力发展计划惠悦3P绩效管理步骤二：绩效指导和强化绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统惠悦3P绩效管理既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效

21、进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u中国移动绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员中国移动绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划绩效计划完成绩效指导及强化概述惠悦3P绩效管理绩效指导及强化“两种方式”.u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现发展方向的个人表现u在进行绩效指

22、导及强化时，可以采用以下两种方式：在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.I.经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标计划中的关键绩效指标或工作目标II.II.定期召开绩效回顾会议定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议惠悦3P绩效管理绩效指导及强化II.

23、中期回顾惠悦3P绩效管理步骤三：绩效评估及回报绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统惠悦3P绩效管理绩效评估及回报概述进行年终评进行年终评估与考核估与考核将考核结将考核结果与回报果与回报挂钩挂钩u中国移动绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程中国移动绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来

24、提供相根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程应的薪酬回报的过程制定员工发制定员工发展目标展目标u人事部门牵头组人事部门牵头组织，各部门予以织，各部门予以配合配合u根据事先确定的根据事先确定的指标及标准进行指标及标准进行考核考核u可采用信息系统可采用信息系统自动生成的数据自动生成的数据、问卷调查、个、问卷调查、个别谈话、征求客别谈话、征求客户意见、调阅有户意见、调阅有关数据等形式关数据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回报非薪酬回报惠悦3P绩效管理绩效评估及回报绩效评估u绩效评估绩效评估流程及方式流程及方式：人力资源部下人力资源部下发评估表格发评估表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估

25、人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结果u绩效评估的绩效评估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。每半年收集一次工作目标实现结果。u注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次直接上级的上级直接上级的上级审阅评估的结果审阅评估的结果并和评估双方达并和评估双

26、方达成一致意见成一致意见惠悦3P绩效管理绩效评估及回报绩效评估u绩效评估绩效评估内容内容根据绩效计划时确定的内容进行评估根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同u绩效评估绩效评估结果结果及其对薪资的影响：及其对薪资的影响：n员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资调整比例绩效结果影响固定工资调整比例n个人综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩个人综合绩效结果，即根据员工和相

27、关公司的绩效的实现情况而确定的综合评估结果，个人综合效的实现情况而确定的综合评估结果，个人综合绩效结果影响员工的绩效奖金绩效结果影响员工的绩效奖金惠悦3P绩效管理绩效评估及回报绩效评估u不同绩效结果在企业内部的不同绩效结果在企业内部的分布：分布：u员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：n优秀员工总数的优秀员工总数的1010n中等员工总数的中等员工总数的50-6050-60n合格员工总数的合格员工总数的25-3025-30n不合格员工总数的不合格员工总数的5-105-10u个人综合绩效结果建议同样采用正态分布的方法个人综合绩效结果建议同样采用正态

28、分布的方法u正态分布的比例可以根据实际情况进行调整正态分布的比例可以根据实际情况进行调整惠悦3P绩效管理绩效评估及回报绩效回报惠悦3P绩效管理绩效管理系统时间安排绩效计划绩效计划绩效指导绩效指导绩效评估及奖励绩效评估及奖励1112123456789101112123确定省公司确定省公司绩效指标绩效指标确定总公确定总公司绩效指司绩效指标标设定员工个设定员工个人绩效指标人绩效指标季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩效指导季度绩效指导和反馈和反馈绩效计划过程绩效计划过程制定预算过程制定预算过程准备年度准备年度绩效评估绩效评估年度绩年度绩效评估效评估会议会议确

29、定基确定基本工资本工资及奖金及奖金员工自评员工自评批准绩效批准绩效评估结果评估结果惠悦3P绩效管理绩效管理惠悦3P绩效管理固定收入的增长固定收入的增长惠悦3P绩效管理u不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，并且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同并且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同:奖金比例的确定确定绩效等级总公司总公司绩效绩效省公司省公司绩效绩效市市/县级县级公司绩效公司绩效60%20%10%10%5%-40%50%10%40%15%40%-50%-30%-个人个人绩效绩效-30%30%50%50%60

30、%17-1917-1912-1612-166-116-111-51-5职等职等省公司省公司省公司省公司市市/县公司县公司所属公司所属公司省公司省公司市市/县公司县公司省公司省公司市市/县公司县公司-20%20%60%20%30%50%-市公司市公司惠悦3P绩效管理u在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员按照每个员工的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数工的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的是每一职等段和职等对应的奖金比例数。下表给出的是每一职等段和职等对应的奖金比例数。不同绩效水平相对

31、于基本工资的建议奖金比例不同绩效水平相对于基本工资的建议奖金比例奖金比例的确定注：注：绩效等级为绩效等级为不合格的员不合格的员工则没有资工则没有资格获得绩效格获得绩效奖金奖金 此处采用的此处采用的奖金比例为奖金比例为针对三种绩针对三种绩效等级设定效等级设定三种固定比三种固定比例，也可以例，也可以采用针对更采用针对更多的绩效等多的绩效等级设定更多级设定更多的奖金比例的奖金比例职等段职等段职级职级合格合格中等中等优秀优秀6 65 54 43 32 21 1191918,1718,1716,15,14,16,15,14,13,1213,1211,10,911,10,98,7,6,8,7,6,5,4,

32、3,2,15,4,3,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%65%45%30%25%15%职等职等综合绩效等级综合绩效等级惠悦3P绩效管理薪酬和绩效管理系统的联系示例总公司业总公司业绩结果：绩结果：2省公司业省公司业绩结果：绩结果：2个人绩效评个人绩效评估结果：估结果：2.04总公司总公司绩效绩效省公司省公司绩效绩效市市/县级县级公司绩效公司绩效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%-50%-30%-个人个人绩效绩效-30%30%60%60%60%17-1917-1912-1612-166-116-111-51-5职等职等省公司省

33、公司省公司省公司市市/县公司县公司所属公司所属公司省公司省公司市公司市公司省公司省公司市公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司市公司第一步：确定绩效分数第一步：确定绩效分数第二步：确定绩效等级第二步：确定绩效等级分数分数等级等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格不合格合格合格中等中等优秀优秀基于绩效的加薪比率基于绩效的加薪比率优秀优秀中等中等 合格合格2525分位或分位或以下以下5050分位或分位或以下以下 7575分位或分位或以下以下 9090分位或分位或以下以下9%-9%-10%10%8%-8%-9%9%7%-7%-8%8%5%-5%-6%6%9%-9

34、%-10%10%8%-8%-9%9%11%-11%-12%12%10%-10%-11%11%11%-11%-12%12%10%-10%-11%11%13%-13%-14%14%12%-12%-13%13%好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高绩绩效效状状况况绩效等绩效等级级第三步：确定固定工资增长比率第三步：确定固定工资增长比率级别级别合格合格中等中等优秀优秀17-1917-1912-1612-166-116-111-51-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等职等绩效等级绩效等级第四步：确定奖金比率第四步：确定奖金比率分数分数等级等级0-0.70.8-1.41.4-2.12.1-3不合格不合格合格合格中等中等优秀优秀2022-8-12惠悦3P绩效管理