（经典课件）组织与人经典学习课件.pptx

1、 管理良好的组织，对达到重要社会目标是有管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员。利的工具；它并不束缚成员。重要的是如何扩展重要的是如何扩展人的理性，人的理性，而不是把组织而不是把组织看作非人化的官僚组织。看作非人化的官僚组织。经典理论很重视组织中的秩序，而忽视经典理论很重视组织中的秩序，而忽视人的人的情感。情感。从历史与逻辑的角度研究组织问题从历史与逻辑的角度研究组织问题 历史历史-避免避免“教条主义教条主义”逻辑逻辑-避免避免“经验主义经验主义”中国企业很重视中国企业很重视人的情感人的情感，所谓，所谓“情理法情理法”，而不是而不是“法理情法理情”，忽视，忽视组织中的秩

2、序组织中的秩序。n规模经济、价格战、利润率下降规模经济、价格战、利润率下降n最低工资标准、八小时工作制最低工资标准、八小时工作制n找到一个组织存在下去的价值与理由找到一个组织存在下去的价值与理由n效率工程师效率工程师n有效动作必要时间有效动作必要时间n日标准作业量日标准作业量n标准的作业条件标准的作业条件n差别计件工资差别计件工资n19091909年年 引入引入n19111911年年 罢工罢工n19131913年年 高潮高潮n人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经济人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经济利益的最大化而努力工作；利益的最大化而努力工作；n每个人都只是组织的一个构成每个人

3、都只是组织的一个构成要素与工具要素与工具；只能受；只能受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何人离制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采取行动开了组织的约束与激励，都不可能有效地采取行动并产生积极的影响；并产生积极的影响；n人的人的情感本质上不具有合理性情感本质上不具有合理性；人们往往受感情因；人们往往受感情因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因此，素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因此，必须排除感情因素的干扰；必须排除感情因素的干扰；n决不允许组织目标与个人目标产生对立，必须使两决不允许组织目标与个人目标产生对立，必须使两者的目标达到一致

4、等等。者的目标达到一致等等。要素与工具要素与工具组织的组织的传统组织理论的传统组织理论的终结终结n冯特的门生冯特的门生J.M.J.M.卡特尔（卡特尔（J.M.CantrellJ.M.Cantrell）n注意到一系列注意到一系列“刺激刺激/反应反应”实验结果，无法用一实验结果，无法用一般原理作出合理解释，原因是人的个体能力存在着般原理作出合理解释，原因是人的个体能力存在着显著的差异；显著的差异；n18941894年后，他的年后，他的“智力测验智力测验”（Mental TestMental Test）在）在美国教育界流行起来美国教育界流行起来 ，扩展到产业界；，扩展到产业界；n运用测量与统计分析的

5、方法，证明了职务业绩因人运用测量与统计分析的方法，证明了职务业绩因人而异的内在原因，是而异的内在原因，是职务担当者客观存在着的能力职务担当者客观存在着的能力差异差异 ；n主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力与职主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力与职务担当要求之间的务担当要求之间的匹配程度匹配程度，即任职的，即任职的“适应性适应性”。对传统组织理论的对传统组织理论的修正修正要素与工具要素与工具差异心理学差异心理学 任职任职“适应性适应性”n冯特的另一位高徒冯特的另一位高徒 H H缪恩斯坦波，从事降低产业缪恩斯坦波，从事降低产业灾害、甄选职工与提高业绩等实验；灾害、甄选职工与提高业绩等实

6、验；n19131913年，发表了年，发表了心理学与产业效率心理学与产业效率，为产业心，为产业心理学的发展奠定了基础；理学的发展奠定了基础；n基本命题：基本命题：（1 1）为特定的职务，及其任职资格或条件，找到最）为特定的职务，及其任职资格或条件，找到最合适的人选；合适的人选；（2 2）为每个工作者发挥能力与创造最佳业绩，确定）为每个工作者发挥能力与创造最佳业绩，确定相应的心理学意义上的各种条件；相应的心理学意义上的各种条件；（3 3）为使职工的工作心理状态合乎整体利益，寻求）为使职工的工作心理状态合乎整体利益，寻求各种外在刺激手段各种外在刺激手段 。对传统组织理论的对传统组织理论的修正修正要素

7、与工具要素与工具差异心理学差异心理学 任职任职“适应性适应性”提高业绩技巧提高业绩技巧nW.W.詹姆斯（詹姆斯（W.JamesW.James），后来英国的），后来英国的W.W.麦道格尔麦道格尔 （William McDougallWilliam McDougall）主张，人乃至动物的行为）主张，人乃至动物的行为由其目的与自主意识决定；尽管存在着目的不明、由其目的与自主意识决定；尽管存在着目的不明、意识不清，以及行为结果背离目的等情况；但人与意识不清，以及行为结果背离目的等情况；但人与动物的行为，本质上是动物的行为，本质上是“有目的有目的”的活动；的活动；n强调人具有与生俱来的内在欲望，即本能的

8、欲望；强调人具有与生俱来的内在欲望，即本能的欲望；包括生存的欲望，对家庭的爱，创造的冲动，好奇包括生存的欲望，对家庭的爱，创造的冲动，好奇心，占有欲，结交的欲望，被承认的欲望，正义感心，占有欲，结交的欲望，被承认的欲望，正义感以及善与美等等；本能欲望并不受习惯或制度等外以及善与美等等；本能欲望并不受习惯或制度等外在因素影响与制约。在因素影响与制约。对传统组织理论的对传统组织理论的修正修正要素与工具要素与工具差异心理学差异心理学 任职任职“适应性适应性”提高业绩技巧提高业绩技巧激发本能欲望激发本能欲望n19201920年，年，O.O.戴德与戴德与H.C.H.C.梅特卡夫，发表有史以来第梅特卡夫，

9、发表有史以来第一本人事管理教科书一本人事管理教科书 ；n认为认为“本能本能”以以“个性个性”（PersonalityPersonality）形态存）形态存在于组织之中，在于组织之中，“个性个性”与本能欲望不同，个性是与本能欲望不同，个性是本能欲望在组织中的综合反应；本能欲望在组织中的综合反应；n“个性个性”具有两方面特征，一是作为单个人对组织具有两方面特征，一是作为单个人对组织的要求或目的，二是为实现个人目的而特有的整体的要求或目的，二是为实现个人目的而特有的整体协同意愿；协同意愿；n认为人事管理的目的，归根结底，就是要提高生产认为人事管理的目的，归根结底，就是要提高生产效率与效果；然而，要达

10、到这个目的，必须尊重个效率与效果；然而，要达到这个目的，必须尊重个人的目的，满足个人内在的要求，从而，唤起每个人的目的，满足个人内在的要求，从而，唤起每个人的协同精神；人的协同精神；n这一切必须以这一切必须以“个性解放个性解放”为基础。为基础。对传统组织理论的对传统组织理论的修正修正要素与工具要素与工具差异心理学差异心理学 任职任职“适应性适应性”提高业绩技巧提高业绩技巧激发本能欲望激发本能欲望尊重个人动机尊重个人动机工作条件工作条件人际关系人际关系技术变化技术变化公司制度公司制度引起不满的因素及关系引起不满的因素及关系公司的社会地位公司的社会地位个人的地位个人的地位社会的要求社会的要求满意满

11、意/不满不满n梅约以梅约以“产业心理学产业心理学”理论为依据，对霍桑试验的理论为依据，对霍桑试验的一系列结果作出了理论解释，于一系列结果作出了理论解释，于19331933年发表年发表产业产业文明中人的问题文明中人的问题；n第一第一，认为组织是人的集合，组织内人际关系以及，认为组织是人的集合，组织内人际关系以及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素，比相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素，比物理学意义上的理性因素更重要。物理学意义上的理性因素更重要。n第二第二，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系训，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作用，练，尊重

12、工作者的意见，承认他人的地位与作用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比调整作安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比调整作业条件更具有提高士气与生产效率的决定意义。业条件更具有提高士气与生产效率的决定意义。n第三第三，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组织，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组织进行逻辑性调整更重要。进行逻辑性调整更重要。n第四第四，尊重作业者的习惯与态度，进而，尊重组织，尊重作业者的习惯与态度，进而，尊重组织内产生的行为规范，在此基础上形成正式组织的行内产生的行为规范，在此基础上形成正式组织的行为规范，去约束全体成员；比单纯依据生产、进而为规范，去约束全体成员；比单纯依据生

13、产、进而经济学的逻辑制定行为规范更有效；无论什么社会经济学的逻辑制定行为规范更有效；无论什么社会，都有赖于非理性的社会性规范的发展；产业理性，都有赖于非理性的社会性规范的发展；产业理性逻辑妨碍了社会性规范的发展，从而，造成人们普逻辑妨碍了社会性规范的发展，从而，造成人们普遍的失落感，抑制了生产效率的提高。遍的失落感，抑制了生产效率的提高。n第五第五，管理阶层对于建立良好的人际关系或协作态，管理阶层对于建立良好的人际关系或协作态势，是至关重要的；这也是以往组织不能保持最低势，是至关重要的；这也是以往组织不能保持最低限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在实限度有效性的重要原因；最低限度有效性是

14、指在实现组织目标的同时，满足组织成员人际关系方面的现组织目标的同时，满足组织成员人际关系方面的需要。需要。现代组织理论的现代组织理论的产生产生激发本能欲望激发本能欲望尊重个人动机尊重个人动机组织的社会性组织的社会性n组织内部的沟通问题组织内部的沟通问题-依靠沟通使每个职工对组依靠沟通使每个职工对组织经营目标，自觉地承担责任与义务；并依靠沟通织经营目标，自觉地承担责任与义务；并依靠沟通去了解职工对作业方法与作业条件等方面所持有态去了解职工对作业方法与作业条件等方面所持有态度，以及人际间的具体情况。度，以及人际间的具体情况。n组织内部平衡维持问题组织内部平衡维持问题-顺应职工要求与期望，顺应职工要

15、求与期望，因势利导，造就或推进职工在承担职务过程中，采因势利导，造就或推进职工在承担职务过程中，采取真心实意的协作姿态。取真心实意的协作姿态。n个体适应作业团体的问题个体适应作业团体的问题-对于那些难以适应作对于那些难以适应作业团体的职工，要根据其具体状况，采取相应的手业团体的职工，要根据其具体状况，采取相应的手段与方法，予以帮助。段与方法，予以帮助。现代组织理论的现代组织理论的产生产生激发本能欲望激发本能欲望尊重个人动机尊重个人动机组织的社会性组织的社会性有效的协作有效的协作nR.R.本迪克斯认为，不能把作业现场非正式组织的协本迪克斯认为，不能把作业现场非正式组织的协调，与受传统习惯强烈制约

16、的人类社会中的调和相调，与受传统习惯强烈制约的人类社会中的调和相提并论。提并论。nP.P.德鲁克认为，消除职工的恐惧心理，稳定职工的德鲁克认为，消除职工的恐惧心理，稳定职工的情绪，从而激励其内在的工作欲望，这一观点否定情绪，从而激励其内在的工作欲望，这一观点否定了以往理论上的错误假设：人原本没有工作欲望；了以往理论上的错误假设：人原本没有工作欲望；霍桑试验结论没有回答如何赋予职工以积极的工作霍桑试验结论没有回答如何赋予职工以积极的工作动机；积极向上的工作动机，源于工作或职务；梅动机；积极向上的工作动机，源于工作或职务；梅约等人偏向作业团体或作业现场个体心理与情感关约等人偏向作业团体或作业现场个

17、体心理与情感关系，而轻视对人之间工作关系的研究；企业的任务系，而轻视对人之间工作关系的研究；企业的任务不是创造抽象的幸福与满足，而是生产具体的商品不是创造抽象的幸福与满足，而是生产具体的商品。现代组织理论的现代组织理论的产生产生激发本能欲望激发本能欲望尊重个人动机尊重个人动机组织的社会性组织的社会性有效的协作有效的协作正式组织关系正式组织关系n自由意志所追求的满足，永无止境自由意志所追求的满足，永无止境n满足是短暂的满足是短暂的n满足之后就是空虚与焦虑满足之后就是空虚与焦虑n自由意志本身就是痛苦自由意志本身就是痛苦n尽管个人行为受尽管个人行为受“内在心理因素内在心理因素”，如自由意志等，如自由

18、意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在一种在“责任责任”与与“能力能力”基础上的自律行为。基础上的自律行为。n每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过人行为责任者必然要求与他人的合作，通过

19、“协同协同”，克服障碍，实现目标。，克服障碍，实现目标。“协同协同”就是为实现单就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种个人不能实现的目标而采取的一种“行为行为”。n如果这种如果这种“协同协同”发生在多数人之间，协同本身将发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即构成一种体系，即“协同体系协同体系”。n由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的目的，必然给多数人之间的“协同协同”造成困难；因造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动

20、机与行为所带同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。来的障碍。n这就意味着各种这就意味着各种“社会因素社会因素”，比如行为规则、共，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。现代组织理论的现代组织理论的确立确立有效的协作有效的协作正式组织关系正式组织关系协同理论协同理论n每个加入协同体系的人，将不得不接受每个加入协同体系的人，将不得不接受“协同上的协同上的制约制约”；协同体系中特定的；协同体系中特定的“社会因素社会因素”也将对每也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了个成员产生影响，使个人独立人格有了“新新”的侧的侧

21、面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造新塑造“人格人格”。n如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了下，协同体系就有了“正式组织正式组织”。n所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。n是一种关系是一种关系n是一种行为关系是一种行为关系n是一种协同行为关系是一种协

22、同行为关系n是一种协调的协同行为关系是一种协调的协同行为关系 各自愿意作出贡献各自愿意作出贡献 （贡献的意愿（贡献的意愿社会性惰化社会性惰化诱因不足）诱因不足）有共同的非个性化的协作目标有共同的非个性化的协作目标 （共同的目标（共同的目标组织与个人目标组织与个人目标环境）环境）彼此能够互相进行信息交流彼此能够互相进行信息交流 （信息的交流（信息的交流共同经历共同经历心灵的沟通）心灵的沟通）n组织的核心命题是价值创造、价值评价与价值分组织的核心命题是价值创造、价值评价与价值分配；谁创造价值，谁就应该获得价值，以此激励配；谁创造价值，谁就应该获得价值，以此激励员工多做贡献、创造价值；员工多做贡献、

23、创造价值；n从而保持从而保持“分配分配”与与“贡献贡献”之间的均衡；之间的均衡；n组织中组织中“可分配的价值可分配的价值”，包括机会、金钱、名，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。誉、权力、地位、信息。n难题之一难题之一 -如何保持如何保持“协同、贡献、交换与协同、贡献、交换与分配分配”过程的统一；所谓保持价值创造、价值评价过程的统一；所谓保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡。与价值分配之间的内在均衡。n难题之二难题之二 -如何克服外部环境的制约，以及如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手；所谓组织的不稳定或短命的超越竞争对手；所谓组织的不稳定或短命的“根本根本原因原因”来自外

24、界力量。来自外界力量。现代组织理论的现代组织理论的确立确立组织决策理论组织决策理论组织行为学组织行为学协同理论协同理论现代组织理论现代组织理论两大难题两大难题组织行为学组织行为学组织决策理论组织决策理论协同理论协同理论n条件与贡献均衡组织均衡条件与贡献均衡组织均衡（接受成员的贡献）（接受成员的贡献）（向成员提供条件）（向成员提供条件）n“条件条件”源于组织目的实现源于组织目的实现“贡献贡献”源于个源于个人目的实现取决于组织的统一决策能力人目的实现取决于组织的统一决策能力（在个人目的基础上，按组织目的决策）（在个人目的基础上，按组织目的决策）n决策过程合理性的关键在于管理行为决策过程合理性的关键

25、在于管理行为1 1、确保决策价值前提合理、确保决策价值前提合理2 2、确保决策等级体系合理、确保决策等级体系合理n决策等级体系决策等级体系/过程充满矛盾；过程充满矛盾；n依靠沟通，建立共同的价值观；依靠沟通，建立共同的价值观；（心理环境）（心理环境）n使目标设置在合理限度内；使目标设置在合理限度内；n在合理限度内对决策体系施加影响。在合理限度内对决策体系施加影响。n价值观是内涵的假设系统价值观是内涵的假设系统n价值观含而不露价值观含而不露n共同价值观必须经过冲突形成共同价值观必须经过冲突形成n企业必须确立公理企业必须确立公理n企业必须从自身的存在价值中推导出公理企业必须从自身的存在价值中推导出

26、公理n依靠公理进行价值排序依靠公理进行价值排序n依靠公理引导与约束全体员工依靠公理引导与约束全体员工第六讲第六讲n马斯洛观察自己的孩子马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学顿悟人本主义心理学n人格的力量是每一个人成为工作狂人格的力量是每一个人成为工作狂n抹煞人格的内在力量是不明智的抹煞人格的内在力量是不明智的n改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要n知识劳动本质上是自我引导的知识劳动本质上是自我引导的n我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情而是充分发挥人格的

27、内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。愿地努力工作。n工作狂工作狂n只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。作者也会承担责任。n工作积极性因素调查工作积极性因素调查1.1.满意类因素满意类因素/工作上的满足工作上的满足/激励因素激励因素2.2.不满类因素不满类因素/难以满足的因素难以满足的因素/保健因素保健因素因素因素-5-4-3-2-1 1 2 3 4 5 A B C D E F n实现目标实现目标n承认承认n工作内容工作内容n晋升晋升n个人成长等个人成长等n企业政策与管理企业政策与管理n监督方式监督方式n人际关系人际关系n

28、工资待遇工资待遇n保障保障n工作作业条件等工作作业条件等n只有通过工作本身才能调动积极性。只有通过工作本身才能调动积极性。n如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。有别的方法去持续地调动人的积极性。n组织的三项基本任务组织的三项基本任务（实现目标）（实现目标）（维持内部系统进行）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）（适应外部环境变化）n取决于取决于“组织与人组织与人”两者在需求上的相互适应两者在需求上的相互适应n被动被动 主动主动n依赖依赖 独立独立n单一能力单一能力 多种才干多种才干n兴趣多变兴趣多变 专心

29、致志专心致志n服从服从 支配支配n个人增值个人增值n贡献被承认贡献被承认n参与决策参与决策n有作为有作为n有成就有成就n自由创造的机会自由创造的机会 等等n组织结构趋向严密组织结构趋向严密1.1.等级结构等级结构2.2.有序的工作流程有序的工作流程3.3.程式化的沟通体系程式化的沟通体系4.4.严格的规章制度等严格的规章制度等n直接影响到成员的受控程度直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟）（影响个性成熟）n导致不满与个性上的紧张导致不满与个性上的紧张第七讲第七讲现代组织理论的现代组织理论的发展发展组织决策理论组织决策理论组织行为学组织行为学德鲁克德鲁克组织管理理论组织管理理论现代组织理论现代

30、组织理论使命愿景使命愿景价值立场价值立场基本方针基本方针法则体系法则体系心理契约心理契约n企业是产业社会中的经济组织；企业是产业社会中的经济组织；n作为产业社会中的一员，必须自律必须依靠作为产业社会中的一员，必须自律必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去实现组内在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益；织的经济目标与经济利益；n企业不能实现目标，组织就必然瓦解；企业不能实现目标，组织就必然瓦解；n企业不能满足于个人工作上的动机；企业不能满足于个人工作上的动机；n组织也必然瓦解组织必须在根本上确立起组织也必然瓦解组织必须在根本上确立起存存在的价值与理由在的价值与理由，确立起立

31、身之本。，确立起立身之本。n本田的本田的“三喜欢三喜欢”原则原则1、造车者、造车者员工员工2、卖车者、卖车者经销商（客户）经销商（客户）3、骑车者、骑车者消费者（用户）消费者（用户）n依靠依靠“三项三项机能机能”完成管理的完成管理的“三项任务三项任务”，实现，实现“组织与人组织与人”的对立统一：的对立统一：1、（追求）、（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。在电子信息领域实现顾客的梦想。2、（员工）、（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。认真负责和管理有效的员工是最大的财富。3、（利益）、（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。中化国际中

32、化国际地膜地膜农药农药化肥化肥丰乐种业丰乐种业分销分销零售零售丰乐丰乐/中化中化国际岛国际岛上游资源上游资源下游客户下游客户n确立企业的存在价值；确立企业的存在价值；n着眼于点、线、面协同效率，提高组织的系统效能；着眼于点、线、面协同效率，提高组织的系统效能；n建立以市场或技术为龙头，研产销一体化的企业组织建立以市场或技术为龙头，研产销一体化的企业组织结构；结构；n进一步明确各层次员工及部门责任定位，落实市场责进一步明确各层次员工及部门责任定位，落实市场责任与业绩责任，确定协同规则，提高系统效能；任与业绩责任，确定协同规则，提高系统效能；n实现由实现由“权力结构权力结构”向向“责任结构责任结构

33、”转化。转化。一体化协同一体化协同生产生产研发研发营销营销研发研发制造制造营销营销核心业务核心业务 -统一于争夺市场统一于争夺市场采购采购企业内部基础设施企业内部基础设施运输运输内配内配仓储仓储战略战略纪检纪检政工政工财务财务信息信息安全安全人事人事管理管理研发研发制造制造营销营销高层决策机构高层决策机构CEOCEOn1 1定位：（费用中心）定位：（费用中心）n满足与引导市场需求，是产品竞争力的责任者；满足与引导市场需求，是产品竞争力的责任者；n产品制造成本的设计者。产品制造成本的设计者。n2.2.职能职能n产品设计与开发；产品设计与开发；n产品和技术开发战略；产品和技术开发战略；n原辅料开发

34、；原辅料开发；n工艺研究；工艺研究；n课题研究；课题研究；n知识产权管理。知识产权管理。n3.3.权限权限n工艺技术标准的立法权；工艺技术标准的立法权；n原辅料需求计划的决定权；原辅料需求计划的决定权；n原辅料基地选择的建议权。原辅料基地选择的建议权。n4 4KPIKPI指标指标n技术与产品储备和市场战略适配度；技术与产品储备和市场战略适配度；n技术与产品储备量；技术与产品储备量；n响应市场的开发速度；响应市场的开发速度；n产品标准完整性。产品标准完整性。n主动打破主动打破“三铁三铁”；n成为市场经济的责任主体；成为市场经济的责任主体；n转变机制；转变机制；n防止防止“等靠要包等靠要包”；n防

35、止干部队伍防止干部队伍“停止思考停止思考”；n提高干部队伍提高干部队伍“承担责任的意愿与能力承担责任的意愿与能力”；n过去的一切都有企业承担责任，现在与未来都由每一个干部过去的一切都有企业承担责任，现在与未来都由每一个干部自己承担责任；自己承担责任；n每一个干部都必须依靠自己的能力与实际贡献，获取地位与每一个干部都必须依靠自己的能力与实际贡献，获取地位与权利；权利；n每一个干部都必须在承担责任的基础上行使权力；每一个干部都必须在承担责任的基础上行使权力；n每一个干部都必须为下属的成长，以及下属做好工作承担责每一个干部都必须为下属的成长，以及下属做好工作承担责任，必须为最终成果最大化承担责任。任

36、，必须为最终成果最大化承担责任。n在基本价值理念约束下建立制度规范；在基本价值理念约束下建立制度规范；n在制度规范的基础上行使权力，履行职责；在制度规范的基础上行使权力，履行职责；n只有规范的东西，才能检验与复制；只有规范的东西，才能检验与复制；n成功源于复制，复制成功与巩固成功。成功源于复制，复制成功与巩固成功。职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.1.划分职类、职种、职级。划分职类、职种、职级。2.2.确立各类各级任职确立各类各级任职(晋升晋升)标准。标准。3.3.建立在任职资格基础上的职位说明书。建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划人力资源规划

37、(年度计划年度计划)1.1.分析未来人力资源供需关系分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质数量、结构、素质)。2.2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.1.确定业绩与员工素质确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。匹配关系，建立素质模型。2.2.提出战略性改善路径。提出战略性改善路径。考核体系考核体系1.1.确定各中心、各部门确定各中心、各部门KPIKPI指标。指标。2.2.制定考核制度制定考核制度(方式、方法及应用方式、方法及应用)。薪酬体系薪酬体系1.1.制订价值分配基本原则和工资政策。制订价值分配基本原则和工资政

38、策。2.2.确定价值等级、工资结构和支付方式。确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.1.依据人力资源战略设计培训体系。依据人力资源战略设计培训体系。2.2.结合职业发展制定员工培训计划。结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理育育用用留留选选提供跑道、等级和晋升办法提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求内部调整依据需求外部补充依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性外部竞争性、内部公平性素质能力测评素质能力测

39、评素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系考核评价考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略制

40、订相应人力资源规划。确定工作确定工作人事结合人事结合激励约束激励约束考核评价考核评价OFF JTOFF JTOJTOJT工资待遇工资待遇晋职升格晋职升格选拔人员选拔人员职务制度职务制度资格制度资格制度培训制度培训制度考核制度考核制度晋升制度晋升制度工资制度工资制度培训制度培训制度资格制度资格制度职务制度职务制度考核制度考核制度晋升制度晋升制度培训制度培训制度工资制度工资制度创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评基于人才价值本位的价值评价机制与工具价机制与工

41、具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享 有效管理的原则很简单，甚至微不足道。这些原有效管理的原则很简单，甚至微不足道。这些原则不能被广泛应用的原因与基督教精神不能被广泛则不能被广泛应用的原因与基

42、督教精神不能被广泛实践一样。只知道原则是不够的；在面对各种强烈实践一样。只知道原则是不够的；在面对各种强烈刺激让你偏向更舒适愉快的道路时，你必须养成根刺激让你偏向更舒适愉快的道路时，你必须养成根深蒂固的习惯去执行这些原则。深蒂固的习惯去执行这些原则。美美C.I.C.I.巴纳德巴纳德经理人员的职能经理人员的职能 中国社会科学出版社中国社会科学出版社 19971997年版年版 美美赫伯特赫伯特西蒙西蒙管理行为管理行为组织中决策过组织中决策过程的研究程的研究北京经济学院出版社北京经济学院出版社 19881988年版年版 美美彼得彼得.F.德鲁克德鲁克管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践 中国社会科学出版社中国社会科学出版社 19871987年版年版