打造高效执力-实现组织高绩效课件.ppt

1、 李理，男，天津市委党校、天津行政学院副教授。人力资源管理顾问,高级培训师，国家人事部西部人力资源项目专家组成员、讲师团讲师；天津市公共突发事件管理专业干部培训讲师团讲师。长期从事人力资源管理教学与危机管理教学与研究，理论与实践功底深厚。在企业管理者训练，人力资源管理的战略建构、人力 资源系统建设以及人才测评与甄选、企业绩效系统管理方面有深厚功底。为多家企业进行过管理咨询，所做咨询方案操作性强、有很好的实践效果。主讲人：李理主讲人：李理（中国（中国 秦皇岛秦皇岛 2019）顾客更识货、更挑剔顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率每个人都变得更有效率 经济全球化经

2、济全球化 产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力l文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事老板说鸟语，员工干蠢事）；）；l好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果（好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果（战战略是方向，是直线运动，一到执行

3、就拐弯，就腿软；一到精略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位细化就走样，不到位）l企业不是没有制度，而是制度形同虚设（企业不是没有制度，而是制度形同虚设（人治大于法治，制人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办工越来越不知道自己该怎么办）l组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；l企业家角色错位（企业家角色错位（事必躬亲，替代下

4、属工作，领导忙而事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨）l强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减（业激情衰减（工作动力不足，优秀人才留不住工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人执行性人才难寻才难寻）l组织绩效难以推进（组织绩效难以推进（各级员工不愿承担绩效责任，目标各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成，达不成业绩找借口难以达成，达不成业绩找借口）l组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、

5、冗长（与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长（组织的协同力不足，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足整体效率下降，整体执行力不足）n 曾经有一家权威公司做过一项调查：曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有整整一年时间里，许多公司只有15%15%的时间在为的时间在为顾客提供服务，其余顾客提供服务，其余85%85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；n 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上

6、了，此时企业组织变成了调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而为了存在而存在存在”而不是而不是“为了顾客而存在为了顾客而存在”。然而顾客却必须为。然而顾客却必须为15%15%的价值，向公司支付的价值，向公司支付100%100%的的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。n在现实中，每一在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情企业并未察觉

7、，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额弄得焦头烂额，他们常常如此感叹，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？是啊，可又怎么办呢？”n其实他们都没从理论上认识到：其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。n根据权威人士的统计，一家企业的成功：根据权威人士的统计，一家企业的成功：n30%30%靠策略靠策略n40%40%靠執行力靠執行力n其他其他30%30%呢呢?当然当然就是运气。就是运气。n运气无法教，但策略和执行力却可以言传。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。n战略靠执行，执行靠

8、制度，制度靠流程战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程n 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。n 但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。和竞争者之间的差距。n 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和光是偷

9、窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%3%的净利相的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。n 除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球，创造出全球最大的百货公司乃至排行全

10、球500500强企业榜首。强企业榜首。n 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。n执行力（执行力（E E）=速度（速度（S S）+准度（准度（A A）+精度精度(P)(P)；n上行下效，就是富士康的文化；n走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；n系统系统=流程流程+表单表单；n2019年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题某企业老总对公司管理状况评价某企业老总对公司管理状

11、况评价：“职业化、规范化、表格化、模板职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。化的管理还十分欠缺。.都是一群都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？华为任正非 IBM IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在2020世纪世纪9090年代初期

12、，它却陷入四面楚歌、风雨飘年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期，平均花费之前这一流程长则两星期，平均花费7 7天（后来的天（后来的“综合办事员综合办事员”仅仅4 4个小时就能完成）。在等待的个小时就能完成）。在等待的7 7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头码头”，电话询问也不得而知。，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBMIB

13、M而去。而去。平均平均7天天 办公室人员记录办公室人员记录在表格上在表格上信用部审核并输信用部审核并输入电脑入电脑经营部审核并修改经营部审核并修改贷款合同贷款合同核价员输入电脑并核价员输入电脑并计算利率计算利率办事组转入信封并办事组转入信封并快递客户快递客户综合办事员综合办事员4H BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程销售人员潜在客户信息处理流程12345n 联想在联想在20192019年进行年进行ERPERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；n 最后

14、柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERPERP以保全既以保全既得利益的阴暗心态；得利益的阴暗心态；n 柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒上雷霆震怒：“（ERPERP）必须做好，做不成，）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤李勤当即站起来当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。19931993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯

15、认为年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 2019年年远大宣言远大宣言有如此描述有如此描述创业于创业于19881988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约2020亿。其制度化管理始于亿。其制度化管理始于20192019年，期间经过不断的调整和完善。年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。形式，员工的一切工

16、作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；18001800多人的远大企业目前共有制度多人的远大企业目前共有制度50005000多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证展的首要保证无无 事事 生生 非非,5 5%不不 想想 做做,1 1 0 0

17、%负负 效效 劳劳 动动,1 1 0 0%盲盲 做做,2 2 0 0%想想 做做 而而 不不 会会正正 确确 有有 效效 方方法法,4 4 0 0%想想 做做 但但 做做 不不好好,1 1 5 5%4 40 0%2 20 0%1 15 5%1 10 0%1 10 0%5 5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%缺乏正确有缺乏正确有效做事方法效做事方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非案例：n商场中小孩哭的故事商场中小孩哭的故事 为什么会言行不一？为什么会言行不一？n秀才进京赶考秀才进京赶考 为什么执行不下去？为什么执行不下去？n文化原因：清淡文化

18、清淡文化 中国文化的本质是农业文化，中国文化的本质是农业文化，对东西对东西 的描述提倡含糊的的描述提倡含糊的“悟道悟道”，而不是量化，而不是量化 两级文化两级文化 下级揣摸上级的意图，要么就是悟对了，下级揣摸上级的意图，要么就是悟对了，要么就是没有领悟高层的精神。要么就是没有领悟高层的精神。w 制度原因制度原因：面子文化 中国人讲究以情理服人，情在前理在后，先讲关系和面子，再讲道理。制度变形 下属发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业内部就形成帮派体系。制度原因导致的执行问题：制度原因导致的执行问题：制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去w 人

19、员原因人员原因：人治文化 依靠能人，讲究用人不疑，疑人不用，能人第一，制度第二。个人依赖 一个人能成就你，也就能毁掉你。优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着最大的资产被浪费了。亲时，这就意味着最大的资产被浪费了。拉里拉里.博西迪和拉姆博西迪和拉姆.查兰查兰执行执行如何完成任务的学问，其要点：如何完成任务的学问，其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。

20、执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程人员流程、战略流程和运营流程我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。能力和手段。执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化六个现代化构建高效执行力组织六个现代化构建高效执行力组织n集团十几大事业群（集团十几大事业群（Business Group)Business Group)皆为独立的利润中心，各皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力；自拥有自己的核心产品和

21、竞争能力；n每个事业群内部都有不同的每个事业群内部都有不同的Business UnitBusiness Unit,每个每个BUBU皆为集团的皆为集团的一颗一颗活棋子活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群；，随公司战略随时挂靠不同的事业群；n20192019年年5 5月月因供货给因供货给DELLDELL的液晶显示器出现重大品质异常，毅的液晶显示器出现重大品质异常，毅然将原属于显示器产品事业群下面的然将原属于显示器产品事业群下面的LCD BULCD BU切割给生产切割给生产DELLDELL主机的主机的PCEGPCEG事业群（原因只是该事业群（原因只是该BGBG供货给供货给DELLDELL的主机品质

22、稳的主机品质稳定）定）把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性把简单化的东西量化从而达到可衡量性 其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化在一边从而简单化致力于建立简单而高效的制度执行系统致力于建立简单而高效的制度执行系统“四化方针四化方针”把量化的因素流程化把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急分为轻重缓急 把

23、流程化的因素框架化把流程化的因素框架化框架化的目的是组织的执行流程进行制度框架化的目的是组织的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作似任务，还是按照既定的流程来操作 对窗口单位接待人员的服务态度要求是怎样演化的？对窗口单位接待人员的服务态度要求是怎样演化的？以人为本的服务理念，和谐亲民的服务形象 十步原则露出八颗牙齿 微笑服务 编入工作流程 写进管理手册复杂的过程简复杂的过程简单化单化简单化的东西简单化的东西量化量化量化的因素量化的因素流程化流程化流程化的因素流程化的因素框架化框架化n缺乏良好的沟通、宣传与培

24、训n制度执行不坚决：“热炉”法则n没有有效的过程监督与控制n没有良好的制度执行考核与执行效果评估n制度执行的跟进与保障的问题人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。IBMIBM前首席执行官前首席执行官 路路.郭士纳郭士纳n警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的 n一致性原则：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 n即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 n公平性原则：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤“热炉热炉”法则：法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都每个单位都有规章制度，单位中

25、的任何人触犯规章制度都要受到惩处。要受到惩处。“热炉热炉”法则形象地阐述了惩处原则法则形象地阐述了惩处原则 制度执行力：制度执行力：如何建立一个不依赖于能人的执行系统？如何建立一个不依赖于能人的执行系统？人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施假定战略可能假定战略可能是不能实施的是不能实施的，为了保证实，为了保证实施，我们怎么施，我们怎么办？办？把组织战把组织战略转化为略转化为个人战略：个人战略：制定措施制定措施n人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事n我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信

26、承诺。n假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检把希望的事变成检查的事：查的事：定期或不定定期或不定期的检查期的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定措施假定 n人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变n我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把工作手册上写下的使命等同于每个人的使命n假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变变成改把被改变变成改变：变：奖罚的由来奖罚的由来要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：要使一个决策真正实施，需

27、要我们做三个逆向思维的假定：目标假定目标假定 制度设计的三要原理：制度设计的三要原理：要假定战略是不能执行的：要假定战略是不能执行的：措施措施要假定措施是贯彻不下去的：要假定措施是贯彻不下去的：检查检查要假定检查也是没有用的：要假定检查也是没有用的：奖罚奖罚一个优秀战略管理者的执行逻辑：一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中既要在流程中要制定出执行的启动流程要制定出执行的启动流程又要超越于流程又要超越于流程制定出启动流程后，你就要放手让手下去做，让制度制定出启动流程后，你就要放手让手下去做，让制度去维护流程的严肃性去维护流程的严肃

28、性致力于建立简单而高效的制度执行系统致力于建立简单而高效的制度执行系统 只要耐心坚持，就会发现制度的力量远远大于人的力量。只要耐心坚持，就会发现制度的力量远远大于人的力量。创建一个制度化的高效系统，创建一个制度化的高效系统，GE可以可以做到所有的重大战略举措已经提出，在一个月做到所有的重大战略举措已经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，并且总是可以在内就能够完全进入操作状态，并且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果第一个循环就能在财务上获得很好的效果 GE2019年报年报为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有人工作量很大，做也做不完，但待遇却比日常没有实质性工作的员工待遇低

29、？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸，但待遇却比工作量极大的员工待遇还高？为什么有的管理者对于目前工作严重不均的情况而束手无策？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误时机？为什么招聘的新公务员，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？我们并不了解各部门/科室应该设置多少岗位合理多少岗位合理！我们并不了解各个岗位应该具备哪些权力与职责哪些权力与职责！我们并不了解各个岗位所需的任职资格所需的任职资格！我们并不了解到底每个岗位需要多少工作人员岗位需要多少工作人员！我们并不了解薪酬与岗位

30、工作职责薪酬与岗位工作职责的关系！我们并不了解如何有效地考核如何有效地考核员工的工作！我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！工作分析是解决上述问题的基础工作分析是解决上述问题的基础？一个单位好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件组组织织设设计计组织结构设计组织结构设计层级关系设计层级关系设计岗位设计岗位设计组织结构图组织结构图层级关系图层级关系图工作说明书工作说明书包括包括形成形成形成形成形成形成部门设计部门设计部门划分方案部门划分方案形成形成什

31、么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？VISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRATEGY战略战略我们存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具职责落实到具体组织成员体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。n工厂有7882项不同的工作。其中：949项被认为是重体力活，需要有

32、健全、强壮的身体的人来干；3328项需要一般身体状况和体力的人来干；3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。n最轻的活再次分类，结果发现：670项可由无腿的人干，2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。n各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：43%的工作需要不到1天的训练，36%的工作需要1天到1个星期的培训，6%的工作需要1个星期到2个星期的培训，14%的工作需要1个月到1年的培训，1%的工作需要1年到6年的培训，比如制造工具和制模。图解工作 分析内容 说明书图示1说明书图示说明书图示2说明书图示3说明书图示4说明书图示5组织

33、战略任务、目标组织战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案

34、建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助名人名言名人名言n绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程效果（结果

35、）共同作用的过程基于过程管理的绩效管理系统基于过程管理的绩效管理系统绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用绩效考核绩效考核结果与过程并重结果与过程并重职位职位半月计划半月计划半月半月季度季度年度年度半月半月计划计划100%半月半月计划计划季度得分季度得分40%KPI30%态度态度20%能力能力10%半月计划半月计划4个季度得分个季度得分平均平均40%绩效考核绩效考核个人立足群体个人立足群体n绩效管理的工作重点在于起点：绩效管理的工作重点在于起点：目标和期望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为目标和期望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为n绩效管理的大量工作在

36、于过程：绩效管理的大量工作在于过程：工作监控，即时改进工作监控，即时改进n结果考核只是绩效管理的必然结果结果考核只是绩效管理的必然结果n绩效管理的难点在于绩效沟通，因为它是下一个循环的起点。绩效管理的难点在于绩效沟通，因为它是下一个循环的起点。所以，绩效所以，绩效“管理管理”的核心对象是的核心对象是“干部干部”；“干部干部”必须学会并有效使用绩效管理体系工具；必须学会并有效使用绩效管理体系工具；“干部干部”的绩效管理水平决定了组织的绩效水平的绩效管理水平决定了组织的绩效水平。价值创造价值创造创造要素的吸纳与开发创造要素的吸纳与开发谁创造了企业的价值知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素

37、2：8原则吸纳一流人才提升员 工价值培训开发合法权前边的保障评价机制与工具评价机制与工具选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准 体系企业KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价 工具分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、资金、红利、股权、信息、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐/金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益分享价值评价价值评价价值分配价值分配（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）（创造力：激励）（创造力：激励）绩效考核绩效考核个人立足群体个人立足群体公

38、司价值公司价值分配的目的分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任 为自己和家人的幸福进一步做大事业价值源泉载体（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才 能责任与风险承诺态 度贡 献u 如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；u 奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；和核心理念加以强化；u 心态奖惩：心态奖惩：我们不仅要

39、对心态进行评估，还要给予相应的我们不仅要对心态进行评估，还要给予相应的奖惩，要看一个人在是否能够在执行过程中端正心态。奖惩，要看一个人在是否能够在执行过程中端正心态。u工具奖惩：工具奖惩：主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创造力的执行者给予奖励。造力的执行者给予奖励。u角色奖惩；角色奖惩；主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少撞钟多少下下”，不知，不知“为什么撞钟为什么撞钟”的的“和尚和尚”进行处罚。进行

40、处罚。u流程奖励：流程奖励：对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保各层面的执行者避免偏离流程或固守滞后流程的现象。各层面的执行者避免偏离流程或固守滞后流程的现象。u成效奖惩成效奖惩：对执行效果的认可。：对执行效果的认可。Desired State期望期望Strategic Gap?差距在何处？差距在何处？Systems&Infrastructure系统，基础设施系统，基础设施People attitude,skills and behaviors人员的态度，技能和行为人员的态度，技能和行为Current State现状现状企业核心竞争力的特征企业核心竞

41、争力的特征对人力资源的要求对人力资源的要求获取途径获取途径价值性独特性整体性难以替代性难模仿性延展性动态性创新性知识差异化技能多样化能力综合化知识、信息共享自学学校教育企业人力资源培训社会实践企业人力资源培训著名公司培训费占工资总额比例（著名公司培训费占工资总额比例（20192019）通用电气通用电气 -5.2%-5.2%惠普惠普-4.8%-4.8%摩托罗拉摩托罗拉 -5.0%-5.0%WHBRADY-4.4%WHBRADY-4.4%德州仪器德州仪器-3.0%-3.0%海尔海尔-2.4%-2.4%信念信念激情激情态度态度现实心态现实心态逆飞心态逆飞心态了解自己是现实心态的基础，了解自己是现实心

42、态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区了解真正的对手，了解环境及其误区让信念与原则统一起来，让信念与原则统一起来，成功者所犯错误比失败者多得多，成功者所犯错误比失败者多得多，知难而进，发挥你的超强力量知难而进，发挥你的超强力量让行动与设想统一起来让行动与设想统一起来陀螺仪启示：直接与迂回陀螺仪启示：直接与迂回专业化，职业化专业化，职业化不能等所有绿灯亮了才行动，不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动不能等问题出现了才行动让时间与空间统一起来让时间与空间统一起来v会议会议v报告报告v岗位设计和任务控制岗位设计和任务控制v个性化的工作方法个性化的工作方法v预算预算v绩效评估绩效评估常

43、用管理工具常用管理工具常用改善工具常用改善工具5SISOTQM JITBPRERP6sigma注意事项注意事项1 1、使用最简便的工具、使用最简便的工具2 2、不存在一切的、不存在一切的“万能钥匙万能钥匙”3 3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的4 4、不断检查自己的工具箱、不断检查自己的工具箱执行指向执行指向决策指向决策指向建立愿景、确定目标建立愿景、确定目标 建立一个愿景建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力然后鼓励认为围绕这个愿景努力杰克杰克 韦尔奇韦尔奇创建团队、统一认知创建团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是

44、把那些为我们工作的人在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。沃尔特沃尔特 迪斯尼迪斯尼 定战略、带队伍、建班子定战略、带队伍、建班子 柳传志柳传志选拔、培养接班人选拔、培养接班人韦尔奇韦尔奇 领悟能力：弄清楚上司的希望领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进创新能力：不断学习持续改进骨干精

45、英骨干精英个人打算多能个人打算多能力很强力很强事业心强业事业心强业务较差务较差事业心差业事业心差业务也差务也差发现一个发现一个开除一个开除一个现场执行至关重要：直接创造效益的地方现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方提供一手信息的地方 问题产生的地方问题产生的地方做好两个方面：做好两个方面：1、达成工作目标、达成工作目标完成任务，即质量、成完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；本与生产数量的目标；2、培训员工、培训员工必须培养未来能接任其工作必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。q基础

46、管理的基本方法基础管理的基本方法OEC管理法管理法O E COverall全方位Control 控制Clean 清理Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天 OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高 企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的 OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高

47、：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。学历教育学历教育通职类教育通职类教育新员工脱产新员工脱产入职教育入职教育专业技能类专业技能类现场教育训练现场教育训练海外学习海外学习提案改善类提案改善类教育教育 富士康年人均训练学时数富士康年人均训练学时数训练训练学时学时员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、职位升迁直接挂钩职位升迁直接挂钩 工程师级工程师级 普通员级普通员级 作业员级作业员级288学时学时144学时学时72学时学时 荷蘭荷蘭(Netherlands/Holland)(Netherlands/Holland)畫家林布蘭（當他成名時荷畫家林布蘭（

48、當他成名時荷蘭蘭 還是西班牙的領土還是西班牙的領土,The Dutch Republic,The Dutch Republic成立於成立於16481648），），1606-7-15 1606-7-15 生於荷蘭南部，萊茵河生於荷蘭南部，萊茵河 (Rhine river)(Rhine river)畔的萊敦畔的萊敦 (Leyden)(Leyden)。他不但是一位绘画天才，他也是善他不但是一位绘画天才，他也是善于雇佣学徒来增加他工作室的产量。于雇佣学徒来增加他工作室的产量。Taco Bell美国著名速食连锁店，大量采美国著名速食连锁店，大量采用用“师徒制师徒制”这项工具。雇佣员工的标这项工具。雇佣员

49、工的标准在于其工作态度，其余技能则交由经准在于其工作态度，其余技能则交由经验丰富的资深员工进行训练。在尖峰时验丰富的资深员工进行训练。在尖峰时刻，员工各就各位，作自己最熟悉的部刻，员工各就各位，作自己最熟悉的部分。这样执行的结果，为分。这样执行的结果，为Taco Bell在客在客户服务上获得最高评价。户服务上获得最高评价。师父：真正专精于企业的流程与内容师父：真正专精于企业的流程与内容 华为认为所有的人都可能需要指导，所谓华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红一帮一，一对红”。这些在生产型的岗。这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加

50、彻底。位才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。华为华为“导师导师”的别名是的别名是“思想导师思想导师”，也就是，也就是“导师导师”要经常和要经常和“学生学生”交流思想，不是他的直接主管不管这交流思想，不是他的直接主管不管这事，而