推倒部门墙分解课件.ppt

1、 “推倒部门墙推倒部门墙”跨部门沟通与协作跨部门沟通与协作12 一、什么是跨部门沟通一、什么是跨部门沟通 二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧 三三、跨部门沟通解决之道跨部门沟通解决之道 目目 录录什么是跨部门沟通？什么是跨部门沟通？o 指在同一组织内指在同一组织内不同不同的的部门与部门部门与部门之间的沟通之间的沟通。4什么是跨部门沟通：什么是跨部门沟通：指在同一组织内指在同一组织内不同不同的的部门与部门部门与部门之间的沟通。之间的沟通。营销营销研发研发生产生产财务财务沟渠道，通顺畅 窗户纸林子大了什么鸟都有林子大了什么鸟都有沟通能力强的人更善于管理沟通能力强的

2、人更善于管理o 管理上有个著名的双管理上有个著名的双50%50%理论：经理人理论：经理人50%50%以上的时间用在以上的时间用在了沟通上（如开会、谈判、指示、评估等）。可是，工作了沟通上（如开会、谈判、指示、评估等）。可是，工作中的中的50%50%以上的障碍都是在沟通中产生的。以上的障碍都是在沟通中产生的。o 绩效的高低往往与主管花在沟通上时间的多少成正比!职业经理人的成功取决:25%智慧+专业+经验 75%良好沟通能力沟通能力测试沟通能力测试沟通游戏沟通游戏 今天下午，一个亲眼目睹了一家珠宝店被抢今天下午，一个亲眼目睹了一家珠宝店被抢劫的人跟我说，早上劫的人跟我说，早上1010点点1515分

3、他看到分他看到3 3个人开车停在个人开车停在中山大道一家珠宝店门口，一人在车上，另外中山大道一家珠宝店门口，一人在车上，另外2 2个人个人拿着铁棒敲碎玻璃取走了价值昂贵的珠宝。珠宝店的拿着铁棒敲碎玻璃取走了价值昂贵的珠宝。珠宝店的老板和员工曾经用铁棒打中了抢劫者的背，但是歹徒老板和员工曾经用铁棒打中了抢劫者的背，但是歹徒还是将珠宝运到车上，那个留在车里的人迅速发动汽还是将珠宝运到车上，那个留在车里的人迅速发动汽车逃走了。我看到他们都戴着丝网面具，有一个人戴车逃走了。我看到他们都戴着丝网面具，有一个人戴休闲帽，而另一个戴唐老鸭面具。休闲帽，而另一个戴唐老鸭面具。你是怎样与别人沟通的？你是怎样与别

4、人沟通的？你赢你赢我输我输(无力感无力感)我输我输你输你输(自闭症自闭症)你赢你赢我赢我赢(皆大欢喜皆大欢喜)我赢我赢你输你输(虐待狂虐待狂)好你好我我们要这个！我们要这个！跨部门沟通的重要性跨部门沟通的重要性o 企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。o 没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织种设

5、想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。机体。组织的组织的“冰山原理冰山原理”正式组织公司制度计划策略的制定健身、购物、聚会、员工士气、满意度等组织的组织的“冰山原理冰山原理”o 组织的组织的“冰山原理冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分形象地描述了各职能部门的划分正式组织、公司制度、计划策略的制定等正式组织、公司制度、计划策略的制定等如如

6、同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在士气、满意度等，都在“海平面海平面”以下。以下。组织管理中的沟通成本组织管理中的沟通成本o 部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大型组织内，部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大型组织内，同样也困扰着成长中的中小型公司。同样也困扰着成长中的中小型公司。o 首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织首先，

7、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下目标之下尽管各自制定的目标似乎都无懈可击；尽管各自制定的目标似乎都无懈可击；o 其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致各部门之间沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导各部门之间沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。率的差别。o 必须解决高昂的沟通成本必须解决高昂的沟通成本 才能打造高效的组织才能打造高效的组织！结论结论15我们为什么要学跨部门沟通我们为什么要学跨部门沟通部门墙的存在部门墙的存在运作

8、效率低下运作效率低下得到其他部门的协助很难得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少没有计算内耗的损失是多少很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多来越多，受批评或惩罚的机率就越多;有问题均不愿意跨有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。跨部门沟通的能力是衡量管理者很重要的一个能力跨部门沟通的能力是衡量管理者很重要的一个能力16用心理解用心理解最重要

9、的一个字最重要的一个字跨部门沟通原跨部门沟通原则则跨部门沟通难度跨部门沟通难度理论理论17 2 2、跨部门沟通原则：、跨部门沟通原则：o 主动o 给面子o 解决问题 3 3、跨部门沟通难度、跨部门沟通难度：降难度17用心理解用心理解1 1、最重要的一个字、最重要的一个字：跨跨18 一、什么是跨部门沟通一、什么是跨部门沟通 二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧 三三、跨部门沟通解决之道跨部门沟通解决之道 目目 录录19跨部门沟通问题的难点跨部门沟通问题的难点公司高速发展公司高速发展没有没有“协调人协调人”岗位人员变化快岗位人员变化快人员年龄差距大人员年龄差距大团队

10、成员来自五湖四海团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同团队成员学历经历不同势力范围不同势力范围不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通害怕沟通、懒于沟通、被动沟通难度越来越高难度越来越高跨部门沟通的解决之道跨部门沟通的解决之道个体层面：o 个人沟通能力提升个人沟通能力提升o 跨部门沟通中的要点跨部门沟通中的要点组织层面：o 组织结构、流程梳理与再造组织结构、流程梳理与再造o 整合目标并建立共同目标整合目标并建立共同目标o 营造良好的沟通文化氛围营造良好的沟通文化氛围个人提高沟通技能个人提高沟通技能o 包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。o 公司内部沟通中，大家往往

11、急于表达而疏于倾听。通过公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，我们经常看到，在交流多次团队的现场演练、游戏等，我们经常看到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注地倾听，适时复述中，如果双方或至少一方多一些专注地倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。信任是沟通的基础信任是沟通的基础自己不知道自己不知道他人知道他人知道（盲区）（盲区）自己不知道自己不知道他人不知道他人不知道（未知区）（未知区）

12、自己知道自己知道他人知道他人知道（公开区）（公开区）自己知道自己知道他人不知道他人不知道（隐蔽区）（隐蔽区）我我知知他知他知JahairJahair（钟哈利）视窗（钟哈利）视窗建立信任的就是不断的扩大公开区的信息最重要的几个字最重要的几个字 最重要的八个字：我承认我犯过错误；最重要的七个字：你干了一件好事；最重要的六个字：你的看法如何；最重要的五个字：我们一起干；最重要的四个字：不妨试试；最重要的三个字：谢谢您；最重要的二个字：我们；最重要的一个字：您。建立合作和信任，牢记在我们的语言中 提问与断言提问与断言错误的（断言）正确的（提问）这样存放零件是不对的！你们是不是这样存放零件更好些呢？这种

13、工艺操作不对！您打算对这个零件的加工采用什么工艺呢？是不是这样更好些呢？这样安装不行！看看你是如何安装的？如果您测量的不正确，那么我们也只能错误地提供零件！您需要哪些尺寸的零件？（记下并与指导书比较）您手下的人在流水线上搞了不少错误！您手下人怎样进行操作呢？是不是他们还不会操作？您必须标明是免费邮资的信！您可以对免费邮资的信做标记吗？您要马上将仓库腾出来！您需要多久将仓库腾出来呢？您必须根据使用规则自己清洗仪器！根据使用规划，您看看应怎样来清洗仪器！组织结构、流程梳理与再造组织结构、流程梳理与再造o 必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机

14、构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组发生核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组发生在核心业务逐步健全的成长型公司。在核心业务逐步健全的成长型公司。整合目标并建立共同目标整合目标并建立共同目标o 有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个

15、部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。的压力也不得不这么做。o 其根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标其根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。是不一致的。营造良好的沟通文化氛围营造良好的沟通文化氛围o沟通的有效性与企业文化直接相连。主管都知道改善内部沟通很主管都知道改善内部沟通很重要，关键在于实际执行。主管

16、不仅是探路者、指引者和影响者重要，关键在于实际执行。主管不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不与同事们轻松交谈，当，更重要的是行为者。如果主管人员从不与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？o不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，许多经理人颇有体对这一点，许多经理人颇有体会，他说：会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你

17、就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。地说，就是去弄，去做，去干。”跨部门沟通中的要点跨部门沟通中的要点1 1）认识部门之间的关系）认识部门之间的关系o 跨部门沟通的意义和方式跨部门沟通的意义和方式o 跨部门沟通的方式（互为客户）跨部门沟通的方式（互为客户）2 2）学会尊重和欣赏）学会尊重和欣赏o 自我与自我满足自我与自我满足 o 人希望透过别人的赞赏以满足自己人希望透过别人的赞赏

18、以满足自己o 尊重人，欣赏人是沟通的决窍尊重人，欣赏人是沟通的决窍o 正确评价自己和别人正确评价自己和别人o 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗你能真心的欣赏其它部门的同仁吗 跨部门沟通中的要点跨部门沟通中的要点3 3）换位思考）换位思考o 其实谁都有理其实谁都有理o 双赢思维双赢思维o 化解危机化解危机4 4）知己知彼）知己知彼o 经常学习专业知识经常学习专业知识 o 学习一些专业以外的知识学习一些专业以外的知识 o 了解与本部门和协作部门的运转状况了解与本部门和协作部门的运转状况o 企业内调换岗位的作用企业内调换岗位的作用如何与不同类型的人沟通如何与不同类型的人沟通o 人际沟通风格的分类人际沟

19、通风格的分类 o 了解个人沟通风格类型了解个人沟通风格类型 自我测试：人际沟通风格？自我测试：人际沟通风格？o 不同人际沟通风格的特征不同人际沟通风格的特征 o 不同沟通风格的沟通技巧不同沟通风格的沟通技巧 人际沟通风格的分类人际沟通风格的分类o 在生活和工作中，你会遇到形形色色的人，而每个人在在生活和工作中，你会遇到形形色色的人，而每个人在沟通中所表现出的特征不太一样。我们常说见什么样的沟通中所表现出的特征不太一样。我们常说见什么样的人说什么样的话，这就需要与不同的人都要有良好的沟人说什么样的话，这就需要与不同的人都要有良好的沟通的技巧。通的技巧。o 在人际沟通过程中，我们根据每个人在沟通中

20、的情感流在人际沟通过程中，我们根据每个人在沟通中的情感流露多少，以及做决策速度是否果断，就可以将不同的人露多少，以及做决策速度是否果断，就可以将不同的人分成分成分析型、和蔼型、表达型和支配型。这四种不同类。这四种不同类型的人在沟通过程中的反应是不一样的。型的人在沟通过程中的反应是不一样的。了解个人沟通风格类型了解个人沟通风格类型 自我测试：人际沟通风格？自我测试：人际沟通风格？四种不同类型人的特征四种不同类型人的特征o 分析型分析型 在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的少，说话非常啰嗦，问了许多细节仍然不做决定，这样的少，说话非常啰嗦，问

21、了许多细节仍然不做决定，这样的人属于分析型的人。人属于分析型的人。o 特征特征严肃认真严肃认真 动作慢动作慢 有条不紊有条不紊 合乎逻辑合乎逻辑 语调单一语调单一 准确语言，注意细节准确语言，注意细节真实的真实的 有计划有步骤有计划有步骤 寡言的缄默的寡言的缄默的 使用挂图使用挂图 面部表情少面部表情少 喜欢有较大的个人空间喜欢有较大的个人空间与分析型人的沟通技巧与分析型人的沟通技巧注重细节注重细节 遵守时间遵守时间 尽快切入主尽快切入主题题要一边说一边拿纸和笔记录，像他一样认真一丝不苟要一边说一边拿纸和笔记录，像他一样认真一丝不苟不需要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触不需要有太多和

22、他眼神的交流，更避免有太多身体接触，你的身体不要太多的前倾，应该略微的后仰，因为分，你的身体不要太多的前倾，应该略微的后仰，因为分析型的人强调安全，尊重他的个人空间。析型的人强调安全，尊重他的个人空间。在说话的过程中，一定要用很多的准确的专业术语，这在说话的过程中，一定要用很多的准确的专业术语，这是他需求的。是他需求的。多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表。多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表。四种不同类型人的特征四种不同类型人的特征o 和蔼型和蔼型 感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，他总是微笑感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，他总是微笑着去看着你，但是他说话很慢，表达的也很慢。着

23、去看着你，但是他说话很慢，表达的也很慢。o 特征特征合作合作面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲友好友好频繁的目光接触频繁的目光接触赞同赞同说话慢条斯理说话慢条斯理 耐心耐心声音轻柔声音轻柔,抑扬顿挫抑扬顿挫轻松轻松使用鼓励性的语言使用鼓励性的语言办公室里有家人照片办公室里有家人照片与和蔼型人的沟通技巧与和蔼型人的沟通技巧他看重的是良好的关系，不太看重结果。所以和他沟通时，先要建他看重的是良好的关系，不太看重结果。所以和他沟通时，先要建立好关系。立好关系。当你在办公室里看到他摆放家人的照片时，千万不要视而不见，一当你在办公室里看到他摆放家人的照片时，千万不要视而不见，一定要对照片上的人物要及时赞赏

24、。定要对照片上的人物要及时赞赏。与他沟通过程中，要时刻充满微笑。如果你突然不笑了，他会想：与他沟通过程中，要时刻充满微笑。如果你突然不笑了，他会想：他为什么不笑了？是不是我哪句话说错了？会不会是我得罪他了他为什么不笑了？是不是我哪句话说错了？会不会是我得罪他了？是不是以后他就不来找我了？等等。？是不是以后他就不来找我了？等等。说话要比较慢，要抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他说话要比较慢，要抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。所以你要多提问：的意见。所以你要多提问：“您有什么意见，您有什么看法您有什么意见，您有什么看法”。问后你会发现，他能说出很多非常好的意见，如果你不问

25、的话，问后你会发现，他能说出很多非常好的意见，如果你不问的话，他基本上不会主动去说。他基本上不会主动去说。要有频繁的目光接触。每次接触的时间不长，但是频率要高。也就要有频繁的目光接触。每次接触的时间不长，但是频率要高。也就是不要盯着他不放，要接触一下回避一下，每次三五分钟。是不要盯着他不放，要接触一下回避一下，每次三五分钟。四种不同类型人的特征四种不同类型人的特征o表达型表达型 这类人感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活这类人感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活跃、动作非常的多，而且非常地夸张，他在说话的过程中，往往跃、动作非常的多，而且非常地夸张，他在说话的过程中

26、，往往会借助一些动作来表达他的意思。会借助一些动作来表达他的意思。o特征特征外向外向 合群合群 直率友好直率友好 活泼活泼 热情热情 快速的动作和手势快速的动作和手势不注重细节不注重细节 生动活泼、抑扬顿挫的语调生动活泼、抑扬顿挫的语调 令人信服令人信服 有说服力的语言有说服力的语言 幽默幽默 陈列有说服力的物品陈列有说服力的物品与和蔼型人的沟通技巧与和蔼型人的沟通技巧与他沟通的时，说话要非常直接，声音要相应的洪亮。与他沟通的时，说话要非常直接，声音要相应的洪亮。要有一些动作和手势，如果很死板，没有动作时，那么他的热情很要有一些动作和手势，如果很死板，没有动作时，那么他的热情很快就会消失，所以

27、要配合着他，当他出现动作的过程中，眼神一快就会消失，所以要配合着他，当他出现动作的过程中，眼神一定要看着他的动作。他经常说：你看这个方案怎么样，你一定要定要看着他的动作。他经常说：你看这个方案怎么样，你一定要看着他的手。有时你也要学会伸出手，看着他的手。有时你也要学会伸出手，“你看，我这个方案怎么你看，我这个方案怎么样？样？”他会很好奇的看着你的手，仿佛手里就有一个完整的方案他会很好奇的看着你的手，仿佛手里就有一个完整的方案。他的特点是只见森林，不见树木。所以在他沟通时多从宏观的角度他的特点是只见森林，不见树木。所以在他沟通时多从宏观的角度去说：去说：“你看这件事总体上怎么样你看这件事总体上怎

28、么样”、“最后怎么样最后怎么样”。他不注重细节，甚至有时说完就忘了。所以与他谈好事情之后，最他不注重细节，甚至有时说完就忘了。所以与他谈好事情之后，最好与他有个书面的确认，这样可以提醒他。好与他有个书面的确认，这样可以提醒他。四种不同类型人的特征四种不同类型人的特征 o 支配型支配型 感情不外露，但做事非常的果断，总喜欢指挥你，命感情不外露，但做事非常的果断，总喜欢指挥你，命令你。令你。o 特征特征果断果断 有作为有作为 指挥人指挥人 强调效率强调效率 独立独立 有目光接触有目光接触有能力有能力 说话快且有说服力热情说话快且有说服力热情 语言直接，有目的性面部表情比较少使用日历语言直接，有目的

29、性面部表情比较少使用日历情感不外露情感不外露 计划计划 审慎的审慎的 与支配型人的沟通技巧与支配型人的沟通技巧他非常强调效率，所以你的回答一定要非常的直接、清晰、准确。他非常强调效率，所以你的回答一定要非常的直接、清晰、准确。而不是一种模棱两可的状态而不是一种模棱两可的状态沟通的时可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高。沟通的时可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高。要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速要比较快。如果你声音说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速要比较快。如果你声音很小、缺乏

30、信心，他就会产生很大的怀疑。很小、缺乏信心，他就会产生很大的怀疑。他看重结果，所以一定要有计划，并且最终要落到一个结果上。他看重结果，所以一定要有计划，并且最终要落到一个结果上。谈话中不要感情流露太多，要直奔结果，从结果的方向说，而不要谈话中不要感情流露太多，要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说。从感情的方向去说。沟通时要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现。沟通时要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现。同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾。同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾。工作中建议工作中建议做事多一点做事多一点！行动快一点！行动快一点！理由少一

31、点！理由少一点！嘴巴甜一点！嘴巴甜一点！脾气小一点！脾气小一点！说话轻一点！说话轻一点！微笑露一点！微笑露一点！OKOK！42p 营造良好的沟通氛围营造良好的沟通氛围p 用数据说话用数据说话p 沟通方式选择有术（沟通方式选择有术（前置性沟通、定期的部门会议、前置性沟通、定期的部门会议、餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法 ）p 部门沟通中的部门沟通中的“三换三换”（角度、位、人角度、位、人）p 沟通中的沟通中的N N个分析（个分析（状态、行为、心里选择时机抛状态、行为、心里选择时机抛球）球）p 多难问题的解决要有自己的一招多难问题的解决要有自己的

32、一招沟通的其他技巧沟通的其他技巧43因人而异的沟通因人而异的沟通考虑教育程度多大年龄工作经验什么性格脾气怎么样是否重面子什么样的价值观是否心存偏见是否心中存有一把尺44现场演练：直接给出建议或结果现场演练：直接给出建议或结果 根据公司的质量管理发展需要，经过研究决定，根据公司的质量管理发展需要，经过研究决定，由质量管理部在公司推行由质量管理部在公司推行TS16949TS16949质量体系认证。某日质量体系认证。某日在进行例行检查的过程中，发现制造部某产品在搭焊在进行例行检查的过程中，发现制造部某产品在搭焊前未按照标准的要求对部件进行除锈处理，检验员就前未按照标准的要求对部件进行除锈处理，检验员

33、就此开具了三张通知单（处罚）。制造部责任科长，对此开具了三张通知单（处罚）。制造部责任科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：质量管理部此事意见很大，并不断申诉。原因是：质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期；制造部部件是从库房领出的，是经过质量过渡期；制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。处理。问题：问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科科长沟通。时间地点目标准备序号项目说明1第一句话说什么2他会问哪3个关键问题想3步3能

34、否回答，如能相关的话述想8步4如果我是他我会怎么想（做）换位思考5收尾6自我总结反思自己50%的问题45跨部门沟通计划跨部门沟通计划动词+所要做的事46一个重要的说明一个重要的说明解解决决70%误误 区区技巧技巧30%30%沟通的技沟通的技巧只占跨巧只占跨部门沟通部门沟通与协作的与协作的30%30%。47如何看待冲突？如何看待冲突？部门间发生冲突，是很自然的部门间发生冲突，是很自然的冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果冲突发生后有时团队更加和谐冲突发生后有时团队更加和谐冲突处理得不好会增加心

35、里障碍冲突处理得不好会增加心里障碍面对冲突要选择对自己最有利的处理策略面对冲突要选择对自己最有利的处理策略该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突处理冲突的五大方法：处理冲突的五大方法：一、何时使用强迫的方法？一、何时使用强迫的方法？二、何时使用迁就方法？二、何时使用迁就方法？三、何时使用回避方法？三、何时使用回避方法？四、何时使用合作方法？四、何时使用合作方法？五、何时使用妥协方法？五、何时使用妥协方法？4849一、何时使用强迫的方法？一、何时使用强迫的方法？当需要另一方快速决策，如紧急情况下当需要另一方快速决策，如紧急情况下执行重要的且又不受欢迎的行动计划执行重

36、要的且又不受欢迎的行动计划缩减预算缩减预算执行纪律执行纪律领导指示领导指示50二、何时使用迁就方法？二、何时使用迁就方法？有点拿不准有点拿不准当事情对他人更具有重要性当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础为将来重要的事情建立信用基础如果冲突会损坏你要达成的目标如果冲突会损坏你要达成的目标当影响到团队氛围时当影响到团队氛围时当需要给他时间思考时当需要给他时间思考时51三、何时使用回避方法？三、何时使用回避方法？时间允许时间允许需要顾全大局时需要顾全大局时不能最终解决问题时不能最终解决问题时当他人不冷静时当他人不冷静时可采用其他方式备用时可采用其他方式备用时52四、何时使用合作方式？

37、四、何时使用合作方式？双方都想解决问题时双方都想解决问题时当观点达成共识时当观点达成共识时公司整体要求时公司整体要求时53五、何时使用妥协方法？五、何时使用妥协方法？寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法鼓励对方成功时鼓励对方成功时结果不是很重要时结果不是很重要时双方势均力敌双方势均力敌时间时间54 一、什么是跨部门沟通一、什么是跨部门沟通 二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧 三三、跨部门沟通解决之道跨部门沟通解决之道 目目 录录55 “部门墙部门墙”“我我”的概念的概念“有形的墙有形的墙”“无形的墙无形的墙”部门墙显像部门墙显像56跨部门流

38、程不健全，运行中不清楚其他部门流程本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重各部门在部门沟通中存在严重的分歧信息系统未建立，信息传递不对称或不准确部门墙部门墙1234557如何推倒部门如何推倒部门“墙墙”-跨部门沟通跨部门沟通1.1.用文化推倒心墙用文化推倒心墙2.2.树立共同的目标树立共同的目标3.3.调整或改变组织架构调整或改变组织架构4.4.优化跨部门流程优化跨部门流程5.5.领导力推动团队合作领导力推动团队合作6.6.团队活动团队活动7.7.共同利益共同利益8.8.调整办公区调整办公区9.9.建立信息系统建立信息系统10.10.高效会议高效会

39、议58 包括内容：包括内容：1 1、跨部门沟通的根源问题如何解决、跨部门沟通的根源问题如何解决2 2、从跨部门沟通合作的关键因素入手、从跨部门沟通合作的关键因素入手3 3、从跨部门沟通中的关键词进行改进、从跨部门沟通中的关键词进行改进59跨部门沟通的根源问题如何解决跨部门沟通的根源问题如何解决序号 原因备注1部门职能的模糊地带2主流文化未形成 3信息平台需建立 4组织设计存在问题 5沟通的能力与技巧6横向的沟通的机制不健全60您认为跨部门沟通中的问题的根源是您认为跨部门沟通中的问题的根源是611 1、部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？、部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？whowherewh

40、athowworth问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？62结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中63关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享1 1：分享：组织体系对流程的影响：分享：组织体系对流程的影响 客客户户服服务务部部总经理总经理总经理助理总经理助理国国内内市市场场一一部部国国内内市市场场三三部部市场副总经理市场副总经理常务副总经理常务副总经理稽核副总经理稽核副总经理会会计计核核算算科科财财务务管管理理科科财务总监财务总监财财务务部部P PM MC

41、C部部P PC C科科M MC C科科原原料料仓仓管管科科品品质质部部文文控控中中心心计计度度器器品品检检科科变变压压器器品品检检科科计计度度器器工工程程科科工工程程部部机机加加设设备备科科研研发发一一部部产产品品验验证证部部研发总监研发总监制制造造部部变变压压器器生生产产科科计计度度器器生生产产科科总总务务部部人人力力资资源源部部人力资源总监人力资源总监64关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享2 2：流程的定位：流程的定位 定单就是命令定单就是命令各部门积极配合各部门积极配合定单评审，有所为有所不为定单评审，有所为有所不为承接高利润单承接高利润单茫、忙、盲茫、忙、盲以市场营销为主

42、导以市场营销为主导以研发为主导以研发为主导以品质为主导以品质为主导以财务为主导以财务为主导没有定位没有定位65关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享3 3：把住流程的关节点：把住流程的关节点ConceptBECDA监督人监督人接口人接口人协调人协调人执行者执行者审核人审核人思考：思考：总秘及办公室的设置总秘及办公室的设置66关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享4 4：流程的优化：流程的优化制度变化频繁制度变化频繁流程又更新了流程又更新了怎么又变了怎么又变了执行哪一个好执行哪一个好永远不变的就是变永远不变的就是变分享：分享：某公司变化太快，版本不一某公司变化太快，版本不一

43、分享：分享：流程的发布会流程的发布会分享分享:整理部门经理的流程指南整理部门经理的流程指南 67关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享5 5：建立横向沟通体系：建立横向沟通体系绩效指标体系绩效指标体系跨部门流程跨部门流程跨部门沟通会议跨部门沟通会议2 2、主流文化未形成、主流文化未形成倡导良好的沟通文化倡导良好的沟通文化搞定文化搞定文化承担的文化承担的文化顾问文化顾问文化老师文化老师文化开放的文化开放的文化教练文化教练文化学习文化学习文化亲情文化亲情文化执行文化执行文化分享：复制文化、没有不好、只有认同分享：复制文化、没有不好、只有认同693 3、信息平台需要建立、信息平台需要建立-

44、建立强大的信息系统建立强大的信息系统内网内网ERPERP飞飞Q QOAOA电话群电话群-704 4、组织设计存在问题、组织设计存在问题建立完善的责任体系建立完善的责任体系治理结构治理结构组织架构组织架构说明书说明书程序文件程序文件内部流程内部流程跨部门流程跨部门流程问题点规则问题点规则会议的规定会议的规定主动承担责任主动承担责任715 5、沟通的能力与技巧、沟通的能力与技巧要开就开高效会议要开就开高效会议现场会议现场会议专题会议专题会议视频会议视频会议总经理办公会总经理办公会总裁办公会总裁办公会今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各相关人员发言：A部门代表 我觉得非常好，赞

45、同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施，表示要回去请示部门经理）-B部门经理 表示创新要首先创新思维与机制-C部门经理 人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法-D部门经理 听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如何创新，怎么创新要有具体的计划-E部门经理 把目光投向相关领导，看到眉头紧锁-问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？（会议决策）72案例描述案例描述736 6、横向的沟通的机制、横向的沟通的机制搭建跨部门沟通的桥梁搭建跨部门沟通的桥梁（上级经理）门户开放（上级经理）门户开放自我反省会自我反省会

46、员工关系专员员工关系专员总经理座谈会总经理座谈会职工委员会职工委员会工作面谈工作面谈工作讨论和会议工作讨论和会议E-MAILE-MAIL给任何人给任何人 网上论坛网上论坛职员申诉通道职员申诉通道公司的信息发布渠道公司的信息发布渠道-问题联络书 编号：提出部门：问题提出车间或各级管理者回答期限：由问题提出车间或管理者设定问题的详尽内容和相关内容 几点几分在某工位或现场，管理者或员工发现什么问题或工人发现当日计划的某产品出了什么问题，以前是否出现过，出现的频次是多少？很明确的情况，建议如何解决。签字：提出人 年 月 日签字：车间管理人员 回复栏(回答部门填写)原因分析：一句话简要说明问题产生的原因 临时措施：在永久性措施制定前，对于临时解决阶段，已经安排好某人某时间在某地方做某事，怎么做，做到什么程度，持续到哪天。永久性措施：已经安排好某人某时间在某地做某事，怎么做，做到什么程度（5W1H），目的是彻底解决存在的问题。牵头验收人：签字：其它验收人：签字：年 月 日答复是否满意：签字：(问题提出人)年月日是否关闭：签字：（问题处理人）年月日最终验收：签字：（处理人主管领导）年月日回答部门填写74优化横向沟通表单优化横向沟通表单75沟通创造价值沟通创造价值76谢谢！谢谢！