新产品研发质量、进度和成本管理长城计算机高级实战研修培训教材课件.ppt

1、周海忠2008-10-2425中国长城计算机深圳股份有限公司中国长城计算机深圳股份有限公司 2008-10-24252内容：内容：一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题二、新产品开发进度计划的制订、管理与监控 三、新产品开发质量管理与监控 四、新产品开发成本管理与监控五、研发项目绩效管理的方法与思维方式 六、研发项目管理过程的潜规则与实操经验分享 Contents欢迎提出务实问题与讲师交流欢迎提出务实问题与讲师交流2008-10-24253一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题及主要原因剖析不充分的市场分

2、析2)项目管理过程不规范、不科学3)差强人意的过程质量与产品质量4)忽视了隐性成本的管理5)推进太快（忽略或删除一些必要的环节和决策点）6)前期的准备工作不充分（准备、开火，然后瞄准）7)没有重点、太多的项目，资源缺乏（没有重点就没有政策）8)缺乏有约束力的系统的新产品流程2008-10-24254一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题2008-10-24255一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题（1）在项目选择与确定阶段对需求缺乏管理。主要是需求确定不准确，需求来 源于权威而不是客户，客户层次定位不

3、准；需求 预测不准确，对变化无准备。（2）在项目全过程中组织方面出现了问题。主要是项目经理存在困惑：表现在项目组成员的困惑：表现在上司过多，指令冲 突，绩效评价体系不完善，人际沟通困难，培训不完善；团队建设薄弱，淡化知 识管理。（3）在项目全过程中缺乏计划与控制。主要是技术与技能不具备，知识储备不足，对知识挖掘不重视；缺乏必要的支 持，如缺少为跨部门活动提供支持的行政体系与会计体系。（4）项目预测不准确。主要是对资金、计划、周期等的估测存在偏差，存在不切实际的承诺。2008-10-24256一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题 10 20 30

4、40 50 60 70 80 90 100项目时间的百分比项目时间的百分比76 5 4 3 2 1观念或产品的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每7个创意中，有1个能获得成功。每4个开发项目中，只有1个成为商业上的成功者！2、企业在产品规划方面存在的典型问题和困惑 2008-10-24257一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题新产品开发的失败率为何高居不下？2008-10-24258一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题12.314.68.857.237.96.912.610.745.

5、630.146.626.227.5没有做的百分数2008-10-24259分组研讨：H公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足？对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个“艺术”过程，而不是一个“科学”的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而不是依靠科学有效的过程和方法。一般分成两个步骤，一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评审选择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。H公司的新产品规划过程：调研收集评审选择2008-10-242510分组研讨：H公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足？1.1.产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品开发管理中有机的一个

6、部分，而现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。2.2.细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。3.3.如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。4.4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。而

7、技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。5.5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源的分配，而现有产品规划并没有体现这一点。6.6.现有的产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述，是一个凭“经验”和“艺术”的过程。2008-10-242511一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题3、“高绩效的研发项目管理之道”：改善产品绩效的途径和三大基础因素l 好产品需要一个强大的系统支持：产品研发的7S战略愿景目标2008-10-242512一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在

8、研发项目管理中普遍存在的问题2008-10-242513一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题l 研发项目管理与研发管理体系框架2008-10-242514一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题l IPD产品开发流程ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife CycleCharterIPD ProcessRoadmapBusiness PlanMarket AssessmentSegmentationOpportunityDevelop Biz PlanTZ Biz Stra

9、tegyTZ Historical DataTechnologyOffering RequirementsEmerging Product RequirementsMM Process Align BizPlanManage Biz Plan,Assess PerformanceOF 1OF1.1OF 2OF3.0Long Term RequirementsCustomer Wants&NeedsPortfolio ManagementDo right things!Do things right!Other events triggering PCRsRequirements Managem

10、ent(Process&Tools)2008-10-242515一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题l 研发体系的4个构成面和9个核心模块项目管理研发理念与创意研发战略研发市场策略研发人员素质提升流程与品质管理研发支持管理团队管理研发工具与技术长期短期人事2008-10-242516一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题l 进度(D)、质量(Q)、成本(C)管理框架与项目管理6阶段 2008-10-242517二、新产品开发进度计划的制订、管理与监控二、新产品开发进度计划的制订、管理与监控监督指导监督

11、与控制组织与协调计划执行任务项目决策层项目经理层项目工作组案例讨论：你的解决方案有多好？2008-10-2425182 2、项目计划制订、项目计划制订l 项目计划进度排期 (四级计划体系/模板）项目计划能达到目的？项目计划能达到目的？讨论：讨论：2008-10-2425192 2、项目计划制订、项目计划制订1)、产品开发计划的作用 研发项目计划的形式 2)、制定研发项目计划的流程、原则及要素3)、WBS（工作分解图）：定义、示例、作用与分解4)、任务时间的估计与计算 经验数据库模板5)、PERT（网络计划评审技术）：定义、内容、示例6)、甘特图Gantt charts、项目赶工Project

12、crashing 里程碑表Milestone charts 介绍和示例7)、产品计划如何分层：项目任务、角色与三级计划体系8)、产品计划和资源计划的匹配与调整（资源平滑Resource leveling）2008-10-2425201)1)、产品开发计划的作用、产品开发计划的作用 研发项目计划的形式研发项目计划的形式l 产品开发计划的作用1、计划是连通团体的经脉l 压力自上而下充分传递l 提高团队工作效率l 明确职责2、计划是走向目标的诺言l 确定工作总目标l 控制开发进程l 计划是工作的指南针2008-10-2425211)1)、产品开发计划的作用、产品开发计划的作用 研发项目计划的形式研发

13、项目计划的形式l 产品开发计划的作用3、计划是交流沟通的工具l 工作得以量化l 获得关键路径l 合理地调配资源l 清晰地反映产品状态信息4、计划是实现成功的保证l 规范开发活动l 约束和协调的依据l 问题的预警与防范2008-10-2425221)1)、产品开发计划的作用、产品开发计划的作用 研发项目计划的形式研发项目计划的形式l 一个完整的计划包括：任务名称及层次 资源 成本 时间进度 完成标志 上层任务的约束 下层任务的配合 阶段里程碑 计划决定作什么 由谁去做 什么时候做 如何做 完成指定任务的费用是多少等2008-10-2425232)2)、制定研发项目计划的流程、原则及要素、制定研发

14、项目计划的流程、原则及要素l 计划制定流程：2008-10-2425242)2)、制定研发项目计划的流程、原则及要素、制定研发项目计划的流程、原则及要素 项目符合计划偏离计划WHATWBSWHO DOES WHAT 责任矩阵 RAMWHOOBSWHENHOW MUCH$BUDGET 进展如何？风险控制？工作计划 资源计划HOW2008-10-2425252)2)、制定研发项目计划的流程、原则及要素、制定研发项目计划的流程、原则及要素l 规划过程各子过程及其相互之间的联系：支持过程支持过程活动排列活动工期估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对

15、措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招收从启动过程从控制过程到执行过程核心过程核心过程2008-10-2425262)2)、制定研发项目计划的流程、原则及要素、制定研发项目计划的流程、原则及要素l 计划制定的原则：产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础 上来制订产品的计划。项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。2008-10-2425272)2)、制定研发项目计划的流程、原则及要素、制定研发项目计划的流程、原

16、则及要素l 计划制定的要素：完整性:是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性:是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类 合理性:计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。进度、质量、成本、约束、资源、文档、配合、里程碑2008

17、-10-2425283)3)、WBS （工作分解图）：（工作分解图）：定义、示例、作用与分解定义、示例、作用与分解l什么是WBS？Work Breakdown Structure 工作分解结构lWBS:它组织和定义了整个项目的范围；lWBS：制定项目计划的基础lWBS的类型：按交付成果分解（产品导向型WBS）按项目活动分解（活动导向型WBS）l WBS工作结构划分方法：按照专业划分 按照系统(子项目)划分 按照项目的阶段划分2008-10-2425293)3)、WBS （工作分解图）：（工作分解图）：定义、示例、作用与分解定义、示例、作用与分解l什么是WBS？l 大型/复杂 事物或活动的逻辑分

18、解方法整体整体部分部分l 部分可连续分解，直至每一部分可以管理。2008-10-2425303)3)、WBS （工作分解图）：（工作分解图）：定义、示例、作用与分解定义、示例、作用与分解l什么是WBS？项目计划形成之前，最好先画WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整

19、个系统进行控制的目的。2008-10-2425313)3)、WBS （工作分解图）：（工作分解图）：定义、示例、作用与分解定义、示例、作用与分解l WBS工作结构分解的步骤和方法：第一步，确认项目的主要组成部分。通常，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理本身。这一步完成的问题是，“要实现项目的目标需要完成那些主要工作”。主要工作是指贯彻项目生命周期始终的大块工作，在工作分解结构中列在第二层。第二步，如果各层次上的工作经过划分，能够估算出完成他们各个组成部分所需要的时间和费用，则继续第四步，否则，进行下面的第三步。第三步，找出上面所说各组成部分更小的组成部分。这一步解决的问题是，“为

20、了完成上述各个组成部分，需要做那些更具体的工作”。对于各个组成部分的更小的构成部分，应该说明需要取得那些可以核对的结果以及完成这些更小的构成部分先后顺序。对于这些更小的构成部分，重复第二步。第四步，项目经理在核对分解后得到的更小的构成部分后应该检查一下内容：第一，如果不进行这一层次的工作，上一层次的工作能否完成？完成了这些工作，上一层的工作一定能完成吗？如果不进行这一层次的工作，上一层次的各项工作可以完成，或者即使完成了这一层次的工作，上一层仍然不能完成，则必须对上一层次各项工作的划分进行修改，重新划分、增加或者删除一些事项。第二，这一层次各项工作的内容、范围和性质是否已经明确？是否都已经写出

21、了简要的范围说明书？如果不是这样，就必须弄清楚，要对相应的范围说明书进行修改和补充。2008-10-2425323)3)、WBS （工作分解图）：（工作分解图）：定义、示例、作用与分解定义、示例、作用与分解l WBS 分解：WBS分解的原则：l 将主体目标逐步细化分解，最底层的l 任务活动可直接分派到个人去完成；WBS分解的方法：l 自上而下与自下而上的充分沟通l 一对一个别交流l 小组讨论 WBS分解的标准：l 分解后的活动结构清晰(阶段、步骤、任务、活动)；l 集成了所有的关键因素；l 包含临时的里程碑和监控点；l 所有活动全部定义清楚；l一个工作单元由一个人负责2008-10-24253

22、33)3)、WBS （工作分解图）：（工作分解图）：定义、示例、作用与分解定义、示例、作用与分解l WBS 作用：1、将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3、使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念4、便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调抗震实验1000试验模型1200试验传感器1100实验震动台1300模型制作1220模型设计1210运输安装1230材料加工1221模具加工1222铸造成型1223l WBS分解的成果：2008-10-2425

23、343)3)、WBS （工作分解图）：（工作分解图）：定义、示例、作用与分解定义、示例、作用与分解l WBS需进一步结构化的征兆：n 单元工作任务模糊、相互谴责：责任在不同的个体之间分立且不能共享：一种可以共享或割裂的责任就等于没有责任，继而将会引发不明带来的互相谴责、互相推卸责任的严重现象。n 向所有人询问一件工作的完成需要多长时间，如果你得到的回答是一个耸肩、一个微笑或一个极端不准确的答案 n 某一单元的工作进度成为整个项目进度的瓶颈n 风险集中于某一责任人或单元 (鸡蛋不要放在一个筐内)n 活动的中间结果是下一活动的开始 n 项目赶工2008-10-2425353)3)、WBS （工作分

24、解图）：（工作分解图）：定义、示例、作用与分解定义、示例、作用与分解l WBS 在项目管理中的运用举例 计划计划 实施实施 项目计划和控制 数据的收集、控制和报告 将项目需求转化为 工作分配 绩效的评估和测量 制订进度计划 估算成本 状态报告(技术、进度、成本）制订和分配预算 定义技术和项目的 制订工作说明（SOW）要求和计划 建议准备 风险分析 责任分配 自制/购买计划2008-10-2425364)4)、任务时间的估计与计算、任务时间的估计与计算 经验数据库模板经验数据库模板l 任务时间的估计和计算：让某项活动的责任人进行该项活动的工期估计是较好的做法。相关职能经理人对相关责任人所负责项目

25、的工期进行估计 历史数据可以作为参考 估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不 保守的估计要好一些观念:l 在制定项目计划之前，依据某种方法（规则）进行估计显然比瞎猜好得多！l 项目估计几乎不可能成为一门精确的科学，因为不确定因素比较多。2008-10-2425374)4)、任务时间的估计与计算、任务时间的估计与计算 经验数据库模板经验数据库模板l 如何进行项目估计：常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解累计”方法。第一类是数学模型 采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的产品研发机构

26、，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。2008-10-2425384)4)、任务时间的估计与计算、任务时间的估计与计算 经验数据库模板经验数据库模板l 对高度不确定性任务时间的估算：采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/62008-10

27、-2425394)4)、任务时间的估计与计算、任务时间的估计与计算 经验数据库模板经验数据库模板l 软件项目开发的时间估计模型E=A+B(ev)C 其中A,B,和C是由经验导出的常数，E是以“人月”为单位的工作量，ev是估算变量如代码行（LOC）或者功能点（FP）。p 例如基于代码行的数学模型有：Walston-Felix模型 E=5.2(KLOC)0.91 Bailey-Basili模型 E=5.5+0.73(KLOC)1.16 Boehm简单模型 E=3.2(KLOC)1.05p 基于功能点的数学模型有：Albrecht模型E=-13.39+0.0545 FP Kemerer 模型 E=6

28、0.627.72810-8 FP3 Maston模型 E=585.7+5.12 FPp 通用性更强的是 Barry Boehm 研制的COCOMO模型（构造性成本模型），分为初级、中级、高级3种形式。2008-10-2425404)4)、任务时间的估计与计算、任务时间的估计与计算 经验数据库模板经验数据库模板 第二类是简单直观的“分解累计”方法（1）项目规划小组依据IPD产品开发流程按阶段、步骤、活动和任务逐级分解，制定“WBS分解与任务时间估计表”。（2）规划小组各成员独立填写表格。（3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20，则取平均值。如果差额大于20，则转向第（2

29、）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20为止2008-10-2425414)4)、任务时间的估计与计算、任务时间的估计与计算 经验数据库模板经验数据库模板规范化的活动与经验数据库（模板）:WBS层次任务名称输入启动条件工具方法模板流程输出考评标准责任角色监控角色经验时间(工作量)备注模拟方法模拟是一种很有效的方法，它是利用不同的假设来计算相应的活动时间，在实际应用中最常见的是蒙特卡罗方法。在这种方法中，首先假设各活动所用时间的概率分布，然后再计算完成整个项目所需时间的概率分布。概率工期2008-10-2425424)4)、任务时间的估计与计算、任务时间的估计与计算 经验数据

30、库模板经验数据库模板第三类是无效的项目估计在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如：1、项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；2、除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利；3、项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。2008-10-2425435)5)、PERT PERT（网络计划评审技术）：定义、内容、示例（网络计划评审技术）：定义、内容、示例l PE

31、RT定义：PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。2008-10-2425445)5)、PERT（网络计划评审技术）：定义、内容、示例（网络计划评审技术）：定义、内容、示例l Critical Path Method 关键路径法步骤：1、绘制项目的网

32、络图；2、用顺推法确定每项活动的最早开始时间和最早结束时间；3、用逆推法确定活动的最晚开始时间和最晚结束时间；4、确定浮动时间和关键路径n 关键路径：对项目的最终完成时间有直接影响的活动组成的路径n 关键路径上活动的特征：浮动时间最小n 关键路径上的活动是项目计划管理重点控制的对象n 工作的焦点应集中在关键路径上。2008-10-2425455)5)、PERT（网络计划评审技术）：定义、内容、示例（网络计划评审技术）：定义、内容、示例l 活动的排序：n 活动排序：确定各活动之间在时间上的依赖关系n 活动的依赖关系 -强制性依赖关系：所做工作的固有逻辑关系，包括技术上的约束条件，通常又称为硬逻辑

33、关系。-可自由处理的依赖关系：由项目组自行确定，通常基于资源上的制约，又称为软逻辑关系。-外部依赖关系：即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。2008-10-2425465)5)、PERT（网络计划评审技术）：定义、内容、示例（网络计划评审技术）：定义、内容、示例l 网络图节点的表示方法：LS时差LF 活动序号 活动描述ES工期EFES（最早开始时间）EF（最早结束时间）采用正向计算（从项目开始的活动逐项计算到项目结束）ES=Latest EF(所有紧前活动项的EF）LS（最迟开始时间）LF（最迟结束时间）采用逆项计算（从项目结束的活动逐项计算到项目开始）LF=Earl

34、iest LS(所有紧后活动项的LS）工期=EF-ES或LF-LS浮动时间=LF-EF=LS-ES2008-10-2425475)5)、PERT（网络计划评审技术）：定义、内容、示例（网络计划评审技术）：定义、内容、示例0031 识别目标消费者03330 132 设计初版调查表3 10 1313 0 333 试用初版调查表13 20 3333 0 384 确定正式调查表33 5 3861 23 637准备邮签38 2 4078 40 9011 开发软件38 12 5038 0 486 印刷调查表38 10 4888 50 905 设计数据38 2 4063 15 788 邮寄调查表48 15

35、6348 0 789 商场调查48 30 7890 40 9512 软件测试50 5 5578 0 9810 收集调查表78 20 989540 9813 软件培训55 3 5898 0 10814 输入调查数据98 10 108108 0 11615 分析统计结果108 8 116116 0 12616 编写调查报告11610 126l消费市场调查项目案例 进度计算LS时差LF活动序号 活动描述ES工期EF2008-10-2425485)5)、PERT（网络计划评审技术）：定义、内容、示例（网络计划评审技术）：定义、内容、示例l PERT图示例：需求分析1007/01 07/10总体设计21

36、07/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1041天总的开发时间为27天，与关键路径上的这段时间相比，时差为41

37、天。总的开发时间为34天，与关键路径上的这段时间相比，时差为22天。2008-10-2425495)5)、PERT（网络计划评审技术）：定义、内容、示例（网络计划评审技术）：定义、内容、示例l 给关键路径的活动分配资源时要注意：1、应当把关键路径上的任务分配给最能干、最负责任的人 员，确保能按时、按质完成；2、关键路径上的活动必须在最晚开始时间之前开始，在持续 时间之内结束，否则要用赶工期的方法将滞后的时间赶回来；3、必须对关键路径上的活动进展情况进行定期的跟踪、考评。2008-10-2425506)6)、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例l 甘特图

38、Gantt charts 是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E2006年4月2006年1月2006年2月2006年3月2008-10-2425516)6)、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例l 项目赶工Project crashing由于工程周期由关键路线决定，因此如何压缩路线(工期优化)，便是网络计划时间优化的中心内容。n 一是将关

39、键活动进行分解，组织平行生产或平行交叉生产 (1)将串联活动改为平行活动 (2)将串联活动改为平行交叉活动n 二是压缩关键活动的延续时间 (1)从资源上采取措施 (2)从组织上采取措施 (3)从技术上采取措施 2008-10-2425526)6)、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例l 里程碑表Milestone charts 介绍和示例1、确立项目目标2、定义里程碑目标3、分配高层任务要实现什么？需要哪些人？如何做？哪些是中期阶段要实现的项目目标？在什么时候？4、确定项目活动5、为项目定制计划分配资源了解项目需求决定做什么做什么？决定如何做如何做？项

40、目的里程碑目标如何实现？谁将做什么？何时如何做？项目整合计划做什么？如何做？执行、管理与交付2008-10-2425536)6)、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例l 里程碑目标规划总览里程碑目标计划是这样一种方法：里程碑目标计划是这样一种方法：把精力集中于如何成功的实现总体项目目标 在项目终极目标的指引下审查中期进展 关于审查中期进展，应不断推动秩序、时间和责任的分配与安排 为项目管理提供一个重要的工具来进行项目进展的监督、控制与跟踪准备里程碑目标计划要做好以下三点：准备里程碑目标计划要做好以下三点：提炼目标的定义表述 为完成报告和进程审查而建立中

41、期进程审查(使用最初时间衡量标准的预测)描述项目必须经历的直到成功的不同阶段一个里程碑目标应包括三个核心要素：一个里程碑目标应包括三个核心要素：要达到的阶段（一般描述）要达到预想阶段必要的准则(具体而可衡量的)预测的完成日期2008-10-2425546)6)、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例l 里程碑目标计划的步骤2008-10-2425556)6)、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例l 里程碑目标计划：样例清楚的指明从属关系里程碑目标描述状态而不是具体的活动进度报告是建立在里程碑目标所描述的条件的基础

42、上的应指明初始的实现日期，在详细的任务计划之后可以再被修改获得工作组成员和项目关联人同意.2008-10-2425566)6)、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例、甘特图、项目赶工图、里程碑表介绍和示例l 里程碑目标计划：范例从山脚安全的到达山顶3天 里程碑目标是实现最终目标过程中的标记。“当我们安全的到达营地1”它们是为保证项目正在逐步实现最终目标的进展审查。2008-10-2425577)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？项目工期计划制定七步曲：1、WBS2、确定所需工期3、确认优劣先后顺序关系和逻辑连接4、与参与者沟通与资源承诺5、形成网络图6、寻找关键路径7、将网络图转换

43、成甘特图（计划表）Henry Gratt2008-10-2425587)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？l 产品计划分层：技术支持产品路标规划一级计划二级计划三级计划项目组工作计划测试市场技术制造硬件/软件沟通与计划修正沟通与计划修正沟通与计划修正2008-10-2425597)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？l 任务、角色与四级计划体系：硬件项目组产品经理硬 件软 件测 试制 造器件组结构组软件项目组软件项目组软件测试组硬件测试组装备组工艺组试制组硬件项目组.技术支援工程设计组维护组编辑出版组生产接口人工程安装 组PDT用户培训组一级计划产品版本计划二级计划PDT计划

44、特性计划(一级二层）三级计划项目组计划月度工作计划技术支援市场技术1月2月3月4月5月产品研发合同书PDT任务书项目组任务承诺书2008-10-2425607)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？l 一级计划制定：根据产品规格和总体方案划分特性；根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计 划总目标；产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测 试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特 性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划2008-10-2425617)7)、项目计划如何制定？、项目计划如

45、何制定？l 二级计划制定：各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目 组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与 产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。2008-10-2425627)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？l 三级计划制定：项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源

46、的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反 馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。2008-10-2425637)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？PDT软件经理资源经理资源经理资源经理PDT软件经理A项目经理B项目经理S项目经理根据一级计划产品经理让PDT软件经理开发某软件Wisdom，需要制定二级计划，初步最迟要求在2008年11月30日开发完成，现在已经是2008年6月25日，赶紧找相关人员讨论一下制定进程计划吧！根据资源经理沟通，与工程师任职资格（能力模型），过去的开发经验与技术的复杂程度，进一步分析得

47、出：、A/B/S3个项目可以并行开发2、各项目的人员计划为：A项目3人；B项目3人；S项目5人。经过与相关人员讨论Wisdom软件可以分成3个模块A/B/S；得赶紧找资源经理商量并确定项目经理和其他成员。l 案例2008-10-2425647)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？2008-10-2425657)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？WBSWISDOM软件开发需求分析总体设计A模块设计集成测试B模块设计S模块设计B概要设计B详细设计B编码B单元测试A概要设计A详细设计A编码A单元测试S概要设计S详细设计S编码S单元测试测试计划方案拟定集成测试测试报告07/0107/

48、1010天07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天09/1110/2040天08/0108/0708/0808/1508/1608/2208/2308/2708/0108/0808/0908/1808/1908/2708/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/3109/0109/1009/1109/1509/1609/2609/2710/1510/1510/20风险预留时间10/2111/10 20天详细讨论后的WBS图2008-10-2425667)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？需求

49、分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测 试计 划 方 案 拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1041天总 的

50、开 发 时 间 为 27天，与 关 键 路 径 上 的这 段 时 间 相 比，时 差 为 14天。总 的 开 发 时 间 为 34天，与 关 键 路 径 上 的这 段 时 间 相 比，时 差 为 7天。2008-10-2425677)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？2008-10-2425687)7)、项目计划如何制定？、项目计划如何制定？l 演练：各组根据自己的项目1、列出WBS表；2、画出PERT图；3、找出关键路径。各组派一名代表上台讲述。练练看。2008-10-2425698)8)、产品计划和资源计划的匹配与调整、产品计划和资源计划的匹配与调整l 产品计划与资源计划：1、产