人性激励与绩效考核学习课件.pptx

1、2一、前一、前 言言n绩效考核-HR管理的困惑20022002年，年，GlobalsourcesGlobalsources根据根据400400家企业经理人和管理专家的投票家企业经理人和管理专家的投票统计和分析，总结出困扰企业的统计和分析，总结出困扰企业的1010大难题，其中首患是：大难题，其中首患是：？3n绩效考核成为管理首患的原因：n考核者们未经过考评方面的专业训练；n考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一；n制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确；n观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事；n领者者未以身作则，未树立榜样；n对人性的需求不了解n未能有效激励员工、发展员工4第一讲：企业为什么要

2、研究人性 人性对于人生的成功、企业的发展乃至国家的富强有着怎样重大的意义。最终，您可以了解到，人，要做出一番事业，国家，要实现强国之梦，都必须从本质上研究真正的人性。51、为什么会有企业？人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要组织在一起成为一家企业呢？一、古典经济学派，以亚当斯为代表，认为企业是分工的必然结果。二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费用的产物。三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍

3、的。62、企业战略：人性的提起 人性是管理学的基础，也是经济学的基础。人是理性人，人会追求利益的最大化。企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。企业要成功、国家要富强、民族要强大，一切的根源在于人性。7第二讲：人为何物1、人能利用自己制造的工具杀动物 人性来自人的本能。人性是人行为的指导。有什么样的人性就有什么样的行为。人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。这个定义包含着以下判断：第一，人是动物。第二，人能制造工具。第三，人能利用工具。第四，人能杀动物。第五，人杀动物用的是自己制造的工具。82、人从哪里来？人到哪里去?一、猴子变成人？二、人是神造的？三、宇宙中的“神”四、人是自然的动物1.

4、人来自于自然界。2.人是动物的一种。3.人有思维。9第三讲：人性本是常1、人之初，哭第一新生儿：纯粹的人性1.初生疼痛性啼哭。2.饥饿性啼哭。3.口渴性啼哭。4.睡眠不足性啼哭。5.撒娇性啼哭。6.外界刺激性啼哭.7.惊吓性啼哭。8.病理性啼哭。以上八种哭的类型，其实可以归纳为 以下三类：要吃喝。上述的第二、第三类即是。要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。要关怀。上述的第五类即是。102、人的两大本性 基本的人性 要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（greedy）。要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（uneasy）。完整的人性 人性的基本结构就显示出来：生存的本能（要吃喝、要

5、舒适）贪婪、焦虑。人的动物性（自然性）个性。11人性图：12第四讲：认同度1、认同度 所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它可以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同，臣民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的，多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱），这个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政党、国家、社会等。自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。132、马斯洛的需求 人的需要包括哪些呢？美国心理学家马斯洛

6、（Abraham Harold Maslow，1908年1970年）提出了著名的需要层次理论。他认为，人的需要是分层次的，从低级到高级依次为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。生理上的需要是人们最原始、最基本；安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、未来有保障。社交的需要也叫归属与爱的需要，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类。自我实现的需要是高等级的需要。14 马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。“饿死事小，失节事大”。千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。第一类：贪婪以求生。第二类：追求认同

7、度以求从众。第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。15第五讲：把企业做成最好1、企业战略主要就是赚钱 个人需要有人生战略，投资需要投资战略，企业要发展，也必须有一个战略。投资战略，就是“我怎样赚钱”。人生战略，就是“我怎样度过一生”。企业战略，就是“我怎样发展下去”。也就是企业生存的理由、发展的理由。162、用人

8、：定岗、考核与流程 一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核 17n有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。n考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住，这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。n职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。n千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是限制人的进步。18第六讲：绩效考核方法1、德能勤绩考核法 优点：操作方便，一次性考完 缺点：考

9、核指标过于单一；考核主观性较强；只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。192、关键绩效指标考核 关键绩效指标（KPI：Key Performance Index），是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。关键绩效指标的构成：一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战略目标决定的。例如：A公司：利润第一 B公司：市场占有率第一 C公司：客户满意度优先20 二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责来确定的。例如：研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份

10、额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部：QCD 三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。21确定关键绩效时：遵循SMART原则。优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。223、全视角（360度）绩效考核法 1 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。2 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息；可减少偏见；强调团队；员工极积。3 缺点

11、：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径；考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生冲突。23第七讲：绩效考核流程1、绩效考核大流程的五个步骤：获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估的公平（管理层评审、上诉系统）242、绩效考核小流程的四步骤：制订标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用253、HR和直接主管的角色分工HR：开发绩效考核系统 为评估者和被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用直线主管：设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈26第八讲：常用绩效考评法一、雇员比较系统法：1、排序法2、平行比

12、较法3、硬性分布法（推荐）4、差额分布法（推荐）二、尺度评价法三、行为观察量表法（推荐）四、关键事件法（推荐）五、目标管理法（推荐模式）27MBO目标管理法n实质：以目标来激励n目标管理法的程序：n确定组织目标、确定部门目标n讨论部门目标、对预期成果的界定n工作业绩评价追，提供反馈n目标管理的优点：n有利于工作行为与组织整体目标一致n为控制提供明确的标准n更准确地判别什么是最需要解决的问题n促进人才的发展与提高28目标的层次体系社会社会经济效益经济效益企业使命企业使命具体的企业目标具体的企业目标部部 门门 目目 标标车间和小组目标车间和小组目标个人目标（绩效，个人发展目标）个人目标（绩效，个人

13、发展目标）董事会高层主管中层主管基层主管与员工BACK29目标管理流程制定目标执行目标考核目标跟踪反馈BACK30n如何制订目标（SSAMRT）nS-STRETCH，延展与挑战性nS-SPECIFIC，特定而具体的nM-MEASURABLE，量化的可量测的nA-ACHIEVABLE，目标是可达到的nR-RELEVANT，与整体目标相关联的nT-TIME BOUND，有时限规定的 目标管理（MBO-MANAGEMENT BY OBJECT）是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。

14、-彼得、德鲁克31nMBO目标管理法实施中应注意的问题n让员工进行自我控制n管理者应充分授权n目标应明确且有关联性n避免目标讨论成为“舌战”n较耗费时间附：见参考表单32第九讲：考评中的常见误区n像我n光环效应n政治压力n相比错误n中心化倾向n近期行为偏见n从众心里n个人偏见n宽严误差33第十讲 绩效考核的反馈1、反馈的必要性n反馈-绩效考核的点睛之笔n面谈-绩效反馈的黄金途径2、面谈十大技巧：n确定最恰当的时间n事先通知员工n确定面谈的最佳场所n营造融洽的气氛n计划好一个好的开场白n清楚地说明面谈的问题n洗耳恭听、避免冲突n善于给员工下台阶n以积极的方式结束面谈343、如何批评员工n从观点一

15、致的问题谈起n批评也要让下属保住面子n适当的沉默是金n因人而异n对事不对人n不翻旧帐n批评下属，也批评自己n要批评，也要表扬n以理服人，不可以权压人n批评以信任为本35如何“批评”人的两个金点子：一、汉堡原理：先表扬特定的成就，给予真心肯定然后提出需改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束二、BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）364、绩效考核与激励之道财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权认同度：晋升、表扬

16、、发奖状或勋章、授权消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐37n综合激励理论模型：激 励个人对获奖的期望概率个人从事特定工作的能力员工努力工作绩效个人对任务的认识对奖酬的公平感内在奖酬外在奖酬奖酬对个人的价值满足感381、制订发展计划n员工与主管进行绩效评估沟通、会谈n共同就员工绩效方面找出差距，分析原因n员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划n改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案n列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮助。第十一讲 员工发展规划392、谁来负责员工的规划直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工发展需要和目标雇员的职责：对自已的发展负主要责任 帮助建立符合现在的工作目标 与主管讨论发展计划和目标 跟踪自已的发展计划HR的职责：提供培训课程 分析技能需要 给员工与主管以建议和咨询403、成功型员工塑造一、学习型员工：相对而言不以工资收入和职务、名份为重，但重视公司提供的学习成长平台。二、事业型员工：具备了一定的行业经验或功能职位经验，相对收入而言，主要是看重公司所提供的发展空间。三、金钱型员工：冲着钱而去！四、成功型员工：追求金钱、又追求事业。（内部实干型、外部机遇型、自已创业型）Thank you!