某某公司公共部门绩效管理.pptx

1、一、公共部门绩效管理一、公共部门绩效管理 二、改善绩效的工具二、改善绩效的工具三、发达国家政府绩效管理三、发达国家政府绩效管理绩效管理绩效管理一、公共部门绩效管理一、公共部门绩效管理 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩效进行监控和评估。效进行监控和评估。绩效管理的功能：绩效管理的功能：（1 1）评估（）评估（2 2）衡量（）衡量（3 3）追踪）追踪 绩效管理的作用：绩效管理的作用：（1 1）

2、责任落实（）责任落实（2 2）利害关系人的期望（）利害关系人的期望（3 3）结）结果导向的强调（果导向的强调（4 4）个人绩效和组织绩效的双）个人绩效和组织绩效的双重需要（重需要（5 5）激发人们的工作热情（）激发人们的工作热情（6 6）有效的）有效的管理工具管理工具 政府绩效管理政府绩效管理政府绩效，就是指政府在管理活动中的结政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、实现其意志过程中体现出的在行使其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。政府绩效管理是以实现政府管理管理能力。政府绩效管理是以实现政府管理的经济

3、的经济、效率和效益为目标的全新的管理行效率和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤裁政府机构和冗员、降低管为，主要通过撤裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内部管理系统、重塑政府组理的成本、改革内部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质量和效率等途径实现。织文化、提高服务质量和效率等途径实现。二、改善绩效的工具二、改善绩效的工具 标杆管理标杆管理 平衡计分卡平衡计分卡 标杆管理标杆管理标杆管理的定义标杆管理的定义标杆管理的步骤模式标杆管理的步骤模式公共部门引入标杆管理的原因公共部门引入标杆管理的原因标杆管理的主要误区标杆管理的主要误区标杆管理的定义标杆管理的定义 理查德理查德J J费希尔：将

4、你所在机构的绩效与其他具有杰费希尔：将你所在机构的绩效与其他具有杰出绩效的公司作比较，从中找出新的方法和理念。出绩效的公司作比较，从中找出新的方法和理念。布鲁德和格雷：一个严格但可行的过程，其中，对照布鲁德和格雷：一个严格但可行的过程，其中，对照那些最优秀的组织那些最优秀的组织(不论是公共部门还是私人企业不论是公共部门还是私人企业)，可，可以评估你所在的组织的绩效和流程，然后用这个分析大以评估你所在的组织的绩效和流程，然后用这个分析大幅度地改善服务，改善组织的运作状况并降低成本。幅度地改善服务，改善组织的运作状况并降低成本。美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和美国生产力和质量中心：标

5、杆管理是不断进行比较和绩效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方绩效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。的信息。美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。业中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。标杆管理是一个认识和引进最佳实践，以标杆管理是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程。标杆管理是帮助组织发现提高绩效的过程。标杆管理是帮助组织发现其他组织更高绩效水平其他组织更高绩效水

6、平(标杆标杆)，尽量了解它，尽量了解它们是如何达到那种水平的，并将产生那种水们是如何达到那种水平的，并将产生那种水平的做法和程序运用到自己的组织中去的过平的做法和程序运用到自己的组织中去的过程。程。标杆管理的步骤模式标杆管理的步骤模式 布鲁德和格雷的七个步骤布鲁德和格雷的七个步骤 卫森丹杰的四个步骤卫森丹杰的四个步骤 太平洋贝尔公司的六个步骤太平洋贝尔公司的六个步骤 基利和梅德林基利和梅德林的十一个步骤的十一个步骤公共部门引入标杆管理的原因公共部门引入标杆管理的原因标杆管理效果显著标杆管理效果显著获得外部认同获得外部认同其他组织的竞争压力其他组织的竞争压力公众和财政的压力公众和财政的压力他山之

7、石，可以攻玉他山之石，可以攻玉标杆管理促成合作标杆管理促成合作转变政府的思考方式转变政府的思考方式标杆管理的主要误区标杆管理的主要误区最佳实践的搜寻意味着在全世界范最佳实践的搜寻意味着在全世界范围内寻找最佳实践并引进它们围内寻找最佳实践并引进它们所选择的做法的范围不当所选择的做法的范围不当一次同时启动多个程序，以致标杆一次同时启动多个程序，以致标杆管理程序没有受到高度重视管理程序没有受到高度重视平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡的产生平衡计分卡的产生平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的优越性平衡计分卡的优越性平衡计分卡的不足之处平衡计分卡的不足之处平衡计分卡的产生平衡计分卡的产生

8、平衡计分卡是由美国哈佛商学院罗伯特平衡计分卡是由美国哈佛商学院罗伯特卡普兰和卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫复兴全球战略集团总裁大卫诺顿经过与在业绩评诺顿经过与在业绩评价方面处于领先地位的价方面处于领先地位的1212家公司进行的为期一年的项家公司进行的为期一年的项目研究，于目研究，于19921992年首先提出来的。年首先提出来的。BSCBSC是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系；同时，它也是一种将组织长期战略目标与指标体系；同时，它也是一种将组织长期战

9、略目标与组织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的组织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的战略管理系统。战略管理系统。BSC BSC从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面入手，根据组织生命周期不同阶段的实际情况和方面入手，根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋所采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施步骤第一步：进行愿景规划（确定核心价值第一步：进行愿景规划（确定核

10、心价值/核心核心目的目的/10-30/10-30年目标年目标/使命）使命）第二步：战略分析第二步：战略分析第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客户、流程管理、学习与成长四方面的关键成户、流程管理、学习与成长四方面的关键成功因素（功因素（CSFCSF）第四步：根据第四步：根据CSFCSF确定关键绩效指标（确定关键绩效指标（KPIKPI）第五步：制定评估平衡计分卡的方案第五步：制定评估平衡计分卡的方案第六步：制定行动计划第六步：制定行动计划第七步：跟踪与管理第七步：跟踪与管理平衡计分卡的优越性平衡计分卡的优越性科学确定组织优先改进和发展的科学确定组织优先改

11、进和发展的方面方面客观评估组织的流程再造客观评估组织的流程再造组织战略管理中的核心作用组织战略管理中的核心作用平衡计分卡的全面性平衡计分卡的全面性平衡计分卡是组织长期战略目标平衡计分卡是组织长期战略目标的具体行动转换器的具体行动转换器 平衡计分卡的不足之处平衡计分卡的不足之处难以对非财务指标进行量化和考评难以对非财务指标进行量化和考评实施成本大实施成本大建立有效指标的难度较大建立有效指标的难度较大 （一）（一）政府绩效管理框架政府绩效管理框架 （二）（二）战略规划战略规划 （三）（三）年度绩效计划年度绩效计划 （四）（四）绩效报告与信息利用绩效报告与信息利用三、发达国家政府绩效管理三、发达国家

12、政府绩效管理（一）政府绩效管理框架（一）政府绩效管理框架 政府绩效管理是一个政府绩效管理是一个“由相互补充的由相互补充的三大环节构成的动态过程，包括确定战三大环节构成的动态过程，包括确定战略方向，制定年度目标和测度体系，报略方向，制定年度目标和测度体系，报告绩效水平告绩效水平”。美国审计总美国审计总署署 绩效管理的框架流程绩效管理的框架流程 绩效管理的实施机制绩效管理的实施机制法律基础：政府绩效与结果法法律基础：政府绩效与结果法正面指导：管理和预算办公室正面指导：管理和预算办公室审核督察：政府责任办公室审核督察：政府责任办公室 系统的使命陈述系统的使命陈述 目标体系的确定目标体系的确定 手段和

13、策略描述手段和策略描述 外部因素和风险分析外部因素和风险分析 （二）战略规划（二）战略规划使命：接近于使命：接近于“天职天职”，“追求一追求一种活动或实现一种职责的内心召唤种活动或实现一种职责的内心召唤”。组织肩负的历史责任或力求实现的终极组织肩负的历史责任或力求实现的终极目标。目标。系统：使命陈述要覆盖部门所有主系统：使命陈述要覆盖部门所有主要职责领域。要职责领域。系统的使命陈述系统的使命陈述劳工部职业安全与健康管理局：劳工部职业安全与健康管理局：促进和保障工作场所的安全和健康，促进和保障工作场所的安全和健康，减少疾病和伤亡。减少疾病和伤亡。美国商务部：美国商务部：创造就业机会，促进经济增长

14、，实现创造就业机会，促进经济增长，实现可持续发展，提高全体美国人的生活水平可持续发展，提高全体美国人的生活水平和质量。和质量。美国空军（美国空军（2020年战略规划）年战略规划）使命：通过对天空和外空的控制和探使命：通过对天空和外空的控制和探 索来保卫美国索来保卫美国 核心能力：核心能力：天空和太空优势天空和太空优势 精确打击能力精确打击能力 全球打击能力全球打击能力 信息优势信息优势 全球快速部署能力全球快速部署能力 高效战场保障能力高效战场保障能力反映了管理理念的转变反映了管理理念的转变绩效管理其他环节的前提绩效管理其他环节的前提 使命陈述的作用和意义使命陈述的作用和意义1 1目标的层级体

15、系目标的层级体系2 2目标的表述方式目标的表述方式3.3.目标设立的原则目标设立的原则目标体系的确定目标体系的确定使使 命命战略战略目标目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标战略战略目标目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标战略战略目标目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标1.1.目标的层级体系目标的层级体系更更安安全全的的交交通通更更便便捷捷的的交交通通全全球球化化链链接接环环境境指指导导卓卓越越的的管管理理遵循遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用护和有效理

16、用”的既定国策，创议相关政策和项目并的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通交通美国交通部的目标体系美国交通部的目标体系战略目标战略目标1 1：更安全的交通：更安全的交通高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一商业航空运输重大事故率降低到百万分之商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.10.1铁路运输事故和意外中断率降低到铁路运输事故和意外中断率降低到16.1416.14市内交通安全事故死亡率降低到亿分之市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.4880.488管道运输总事故数降

17、低到每年管道运输总事故数降低到每年307307次次定量目标定量目标可直接测定的目标可直接测定的目标评估为基础的目标评估为基础的目标2 2目标的表述方式目标的表述方式与使命一致的原则与使命一致的原则公民为本的原则公民为本的原则结果导向的原则结果导向的原则 3.3.目标设立的原则目标设立的原则1 1相关概念相关概念2 2案例：策略与目标的调协案例：策略与目标的调协3 3案例：手段与目标的调协案例：手段与目标的调协手段和策略描述手段和策略描述策略：管理改革和创新，包括结构、策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、工作重点、业务流程、工作权责分配、工作重点、业务流程、工作方式等。方式等。手段：拥有的

18、资源，包括人力、物手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信息等资源。力、财力和信息等资源。手段和策略描述的核心是手段和策略描述的核心是“调协调协”，围绕目标实现的需要进行管理改革和创围绕目标实现的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的需要配置资源，从新，按照目标实现的需要配置资源，从而确保目标的实现。而确保目标的实现。1 1相关概念相关概念联邦紧急事务管理局联邦紧急事务管理局使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失；损失；整体灾害观：突发事件具共性特征，导致整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需求；共性需求；管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反管理环节

19、：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾后重建；应、灾后重建；工作重点：从以前的后两个环节转到前两工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节；个环节；伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。司合作。2.2.案例：策略与目标的调协案例：策略与目标的调协 DOCDOC分目标预算申请分目标预算申请3.3.案例：手段与目标的调协案例：手段与目标的调协绩效目标一绩效目标一强化执法，推动自由、强化执法，推动自由、公平贸易公平贸易99实际额实际额00批准额批准额01申请额申请额总预算需求总预算需求人力需求人力需求IT预算需求预算需求5,630万万390390万万5,200万

20、万394370万万6,580万万434550万万绩效目标二绩效目标二增加小企业的出口增加小企业的出口99实际额实际额00批准额批准额01申请额申请额总预算需求总预算需求人力需求人力需求IT预算需求预算需求15,550万万1,0751,080万万14,340万万1,0861,100万万18,140万万1,1951,500万万1 1外部因素和内部风险界定外部因素和内部风险界定2 2分析描述的具体内容分析描述的具体内容确认并界定各个关键因素确认并界定各个关键因素因素与目标之间内在联系因素与目标之间内在联系特定目标的实现如何受制约特定目标的实现如何受制约化解内部风险的主要措施化解内部风险的主要措施外部

21、因素和风险分析外部因素和风险分析US DOC US DOC 外部因素描述（战略规划）外部因素描述（战略规划）国外经济市场绩效：国外经济市场绩效：国外市场的突然恶化会对美国出口造成负面影响国外市场的突然恶化会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度美元增值会增加美国产品的出口难度 汇率的不稳定性汇率的不稳定性国外政治环境：国外政治环境：政治不稳定政治不稳定/战争会破坏商务基础机构战争会破坏商务基础机构新政府或政权更迭会导致新的贸易障碍新政府或政权更迭会导致新的贸易障碍国内经济国内经济/政治环境：政治环境：经济滑坡会降低美国的出口额经济滑坡会降低美国的出口额政治气候变化会影响贸易工

22、作的重点（如开发中国市场）政治气候变化会影响贸易工作的重点（如开发中国市场）资源保证：资源保证：新创议或项目需要预算的增加，或者限制其他活动新创议或项目需要预算的增加，或者限制其他活动 US DOC US DOC外部因素描述（年度计划）外部因素描述（年度计划）绩效目标和测度绩效目标和测度 影响因素及应对措施影响因素及应对措施 1.1.强化执法活动，强化执法活动，推动自由和公平贸易推动自由和公平贸易开放市场总值开放市场总值 所有贸易会受到全球市场经济绩效、所有贸易会受到全球市场经济绩效、国内外政治环境、技术进步和非预期国内外政治环境、技术进步和非预期大规模资本流动的影响。大规模资本流动的影响。“

23、市场准入市场准入和协议监督处和协议监督处”将继续确认这些变化将继续确认这些变化并制定相应政策，帮助美国企业扩展并制定相应政策，帮助美国企业扩展外部市场。电子商务的飞速发展提供外部市场。电子商务的飞速发展提供了一个范例，要分析如何通过跨部门了一个范例，要分析如何通过跨部门合作为美国企业创造良好的出口环境合作为美国企业创造良好的出口环境。（二）年度绩效计划（二）年度绩效计划 目标体系及其分解目标体系及其分解 跨部门合作机制跨部门合作机制 信息核实方式信息核实方式绩效目标绩效目标 绩效测度绩效测度年度指标年度指标（20012001）为美国公为美国公司创造更司创造更多的贸易多的贸易机会机会 A.ITA

24、A.ITA帮助下得以实现的出口交易数帮助下得以实现的出口交易数 B.ITAB.ITA帮助下企业获得首次顾客数帮助下企业获得首次顾客数 C.C.第一次从事出口的美国企业数第一次从事出口的美国企业数 D.D.贸易促进活动实现的出口总值贸易促进活动实现的出口总值 E.E.打开的出口市场的潜在值打开的出口市场的潜在值 F.F.美国主要产品出口百分比的变化美国主要产品出口百分比的变化 36,94936,94976,24176,24166,18766,1877474亿亿2424亿亿分类列出分类列出 ITA ITA 目标体系及其分解目标体系及其分解跨部门合作机制跨部门合作机制跨部门关系确认跨部门关系确认领导

25、协调机制领导协调机制信息共享机制信息共享机制合作的激励机制合作的激励机制信息核实和确认的方式信息核实和确认的方式年度指标：首次从事出口的小企业年度指标：首次从事出口的小企业2.652.65万家万家数据来源数据来源 国际商务服务中心客户管理系统国际商务服务中心客户管理系统贸易管理办公室贸易管理办公室 频度频度 季度、年度季度、年度数据存储数据存储 客户管理系统客户管理系统信息核实信息核实 即时记录即时记录 ；外部抽样核实；主任审核签；外部抽样核实；主任审核签署署 数据局限性数据局限性 信息不完全（自愿提供）信息不完全（自愿提供）滞后滞后12-1812-18个月个月 绩效状况监测和反馈绩效状况监测

26、和反馈 年度绩效报告年度绩效报告 绩效信息利用绩效信息利用 （四）绩效报告与信息利用（四）绩效报告与信息利用绿绿 色色 黄黄 色色 红红 色色 必须达到所有重要标准：必须达到所有重要标准：1.1.联邦活动注册目录联邦活动注册目录中中50%50%以上的商业性活以上的商业性活动已完成竞争（动已完成竞争（FTEsFTEs）2.2.合同外包完全按合同外包完全按照预先批准的计划实施照预先批准的计划实施 3.3.可购买的辅助性服可购买的辅助性服务如由内部单位提供，务如由内部单位提供，须经过对外开放和竞争须经过对外开放和竞争过程过程 达到部分重达到部分重要标准且不要标准且不存在红色中存在红色中列出的情况列出

27、的情况 存在下列任何一种情况：存在下列任何一种情况：1.1.联邦活动注册目录联邦活动注册目录中完成公私竞争的商业中完成公私竞争的商业性活动不到性活动不到15%15%2.2.公私竞争没有按照公私竞争没有按照预先批准的计划实施预先批准的计划实施 3.3.内部单位提供可购内部单位提供可购买的服务，提供者和接买的服务，提供者和接受者之间没有费用支付受者之间没有费用支付的安排的安排 记分卡：竞争性外源采购档次划分标准记分卡：竞争性外源采购档次划分标准绩效水平展示绩效水平展示未尽目标原因解释未尽目标原因解释 年度绩效报告年度绩效报告实际与目标实际与目标纵向比较纵向比较横向比较横向比较 绩效水平展示绩效水平

28、展示19991999200020002001200120022002实际实际20022002指标指标实现实现未实未实现现高速路交通事故死亡率高速路交通事故死亡率/亿亿1.551.551.531.531.511.511.501.501.401.40 大型货运车事故死亡率大型货运车事故死亡率/亿亿2.702.702.602.602.452.452.402.402.202.20商业航空运输事故率商业航空运输事故率/百万百万0.510.510.370.370.370.370.260.260.380.38商业航空运输事故数商业航空运输事故数364364341341359359346346350350海上

29、交通遇险者获救率海上交通遇险者获救率 87.587.582.782.784.284.284.484.48585铁路运输事故率铁路运输事故率/百万百万3.893.894.224.224.134.133.563.564.004.00市内交通事故死亡率市内交通事故死亡率/亿亿0.530.530.500.500.480.480.490.490.490.49有害物质运输重大事故数有害物质运输重大事故数 540540565565515515189189523523美国交通部美国交通部20022002年绩效水平展示年绩效水平展示英国环境部绩效水平展示：温室气体英国环境部绩效水平展示：温室气体一般性解释一般性

30、解释具体解释具体解释 未尽目标原因解释未尽目标原因解释需提供详细解释的四种情况需提供详细解释的四种情况A.A.项目或单位主管注意到绩效差距及其对总目标项目或单位主管注意到绩效差距及其对总目标的影响，向上级通报了自己的担心。的影响，向上级通报了自己的担心。B.B.项目或单位主管正在采取切实的行动，力图解项目或单位主管正在采取切实的行动，力图解决出现的问题；决出现的问题；C.C.根据实际绩效水平的长期状况，部门准备未来根据实际绩效水平的长期状况，部门准备未来几年中降低绩效指标；几年中降低绩效指标；D.D.外部主体有可能做出判断，某一绩效差距较大外部主体有可能做出判断，某一绩效差距较大且会产生实质性

31、影响。且会产生实质性影响。英国环境部：绩效指标英国环境部：绩效指标“20012001年底前，疯牛病年底前，疯牛病发病数降低到发病数降低到650650例以下例以下”，实际情况为，实际情况为781781。该部的解释是：该部的解释是：“三龄屠宰计划三龄屠宰计划”（即（即3 3岁以上的牛全部宰杀）由于岁以上的牛全部宰杀）由于“口蹄疫口蹄疫”的暴发的暴发而暂停而暂停7 7个月，这些个月，这些“老龄牛老龄牛”最终出现疯牛最终出现疯牛病的比例较高。病的比例较高。US DOCUS DOC（20032003）目标：目标：“与公私机构建立的促进与公私机构建立的促进出口的新伙伴关系数目为出口的新伙伴关系数目为505

32、0”，实际结果为，实际结果为8888，超，超额完成额完成75%75%。实际水平与绩效目标之间的差距可归因于实际水平与绩效目标之间的差距可归因于“绩绩效指标确定中经验不足效指标确定中经验不足”。这一具体测度应用仅一。这一具体测度应用仅一年多，缺乏相关的基线数据，也没有开发出一个适年多，缺乏相关的基线数据，也没有开发出一个适当的模型，能根据经济、政治和社会等变量来预测当的模型，能根据经济、政治和社会等变量来预测政企伙伴关系的发展趋势。所以，今后几年中指标政企伙伴关系的发展趋势。所以，今后几年中指标的确定还需要摸索。的确定还需要摸索。绩效奖惩绩效奖惩责任与灵活性交易责任与灵活性交易绩效预算绩效预算诊

33、断与指导诊断与指导 绩效信息的利用绩效信息的利用机构和管理改革的相对地位机构和管理改革的相对地位有别于大多数先前的美国政府改革，有别于大多数先前的美国政府改革，NPRNPR不曾考虑不曾考虑过政府机构的重组。它强调重新设计工作程序、强化过政府机构的重组。它强调重新设计工作程序、强化对市民的服务、以及利用新技术增强政府能力。对市民的服务、以及利用新技术增强政府能力。简简 芳汀芳汀构建虚拟政府构建虚拟政府克林顿政府改革模式：最低限度的结构调整，最广克林顿政府改革模式：最低限度的结构调整，最广泛的管理改革，旨在改变公务员的行为而非改变组织泛的管理改革，旨在改变公务员的行为而非改变组织结构。结构。唐纳德

34、唐纳德 凯特尔凯特尔全球公共管理的革命全球公共管理的革命 政策与管理改革的相对地位政策与管理改革的相对地位我们所面临的最大问题不是来自政策，而是来自于我们所面临的最大问题不是来自政策，而是来自于管理。总统不再任命税法律师领导国内税务局，这是管理。总统不再任命税法律师领导国内税务局，这是史无前例的重大决定。其背后的考虑是，税务政策主史无前例的重大决定。其背后的考虑是，税务政策主要由财政部制定，国内税务局面临的是系统的管理问要由财政部制定，国内税务局面临的是系统的管理问题，我们需要系统管理方面的人才。我们把这一思路题，我们需要系统管理方面的人才。我们把这一思路贯彻始终。这是一个根本性的变化。我们称

35、之为贯彻始终。这是一个根本性的变化。我们称之为“配配置适当的大脑芯片置适当的大脑芯片”。伊莲伊莲 凯马克凯马克 戈尔高级顾问戈尔高级顾问 布鲁德和格雷的七个步骤布鲁德和格雷的七个步骤第一步：确定组织中哪些职能范围是最有必要实施标第一步：确定组织中哪些职能范围是最有必要实施标杆管理的；杆管理的；第二步：确定几个衡量绩效的主要指标，检验所选职第二步：确定几个衡量绩效的主要指标，检验所选职能的成本、工作质量和效率；能的成本、工作质量和效率；第三步：为每项职能选择一个一流水平的组织；第三步：为每项职能选择一个一流水平的组织；第四步：对一流水平公司的每一项实施过标杆管理的第四步：对一流水平公司的每一项实

36、施过标杆管理的职能的绩效状况加以评估；职能的绩效状况加以评估；第五步：对本组织内要实行标杆管理的每项职能的绩第五步：对本组织内要实行标杆管理的每项职能的绩效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距；效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距；第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动和实施的具体计划；和实施的具体计划；第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）。第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）。卫森丹杰的四个步骤卫森丹杰的四个步骤第一步：了解并分析自己所在的组织的工第一步：了解并分析自己所在的组织的工作程序和在既定领域中的步骤和绩

37、效；作程序和在既定领域中的步骤和绩效；第二步：观察自己所在的公司其他部门或第二步：观察自己所在的公司其他部门或其他公司有谁在这些程序上表现出色；其他公司有谁在这些程序上表现出色；第三步：通过观察、现场参观和咨询顾问第三步：通过观察、现场参观和咨询顾问等方式来收集和分享信息；等方式来收集和分享信息；第四步：分析数据，以观察别人的方法中第四步：分析数据，以观察别人的方法中的哪些部分可以为自己所用。的哪些部分可以为自己所用。太平洋贝尔公司的六个步骤太平洋贝尔公司的六个步骤第一步：决定项目的目的和范围；第一步：决定项目的目的和范围；第二步：选择合作伙伴；第二步：选择合作伙伴；第三步：记录下自己的工作程

38、序和绩效；第三步：记录下自己的工作程序和绩效；第四步：记录下合作伙伴的工作程序和绩效；第四步：记录下合作伙伴的工作程序和绩效；第五步：确定绩效差距；第五步：确定绩效差距；第六步：制定并实施行动计划。第六步：制定并实施行动计划。基利和梅德林基利和梅德林的十一个步骤的十一个步骤第一步：确定项目的目标和范围；第一步：确定项目的目标和范围；第二步：了解自身的程序；第二步：了解自身的程序；第三步：对作为标杆管理的潜在伙伴开展研究；第三步：对作为标杆管理的潜在伙伴开展研究；第四步：选择绩效评估标准；第四步：选择绩效评估标准；第五步：收集有关绩效评估的内部数据；第五步：收集有关绩效评估的内部数据；第六步：收

39、集有关合作伙伴组织的信息；第六步：收集有关合作伙伴组织的信息；第七步：进行差距分析；第七步：进行差距分析；第八步：引进最佳实践，以缩小绩效的差距；第八步：引进最佳实践，以缩小绩效的差距；第九步：进行监察；第九步：进行监察；第十步：在取得的结果的基础上重新核定绩效评估标准；第十步：在取得的结果的基础上重新核定绩效评估标准；第十一步：重新开始研究。第十一步：重新开始研究。加强绩效与结果法实施加强绩效与结果法实施9.9.分权并明确责任分权并明确责任10.10.建立激励机制建立激励机制11.11.能力建设能力建设12.12.整合管理改革整合管理改革步骤二、测定绩效步骤二、测定绩效4.4.设定绩效测度设定绩效测度能够展示结果能够展示结果集中少数核心指标集中少数核心指标反映工作重点反映工作重点与相关项目挂钩与相关项目挂钩5.5.收集数据收集数据步骤三、报告和信息步骤三、报告和信息利用利用6.6.确认绩效差距确认绩效差距7.7.报告绩效信息报告绩效信息8.8.绩效信息利用绩效信息利用步骤一、确定使命和步骤一、确定使命和期望的结果期望的结果1.1.咨询利益相关者咨询利益相关者2.2.环境评估环境评估3.3.活动、流程和资活动、流程和资源整合源整合绩效管理的框架流程绩效管理的框架流程