某某公司人力资源战略规划建议书.pptx

1、Wednesday,August 25,2004人才战略规划咨询人才战略规划咨询项目建议书项目建议书中国中国&股份有限公司股份有限公司 北京YingFan询有限责任公司与您一起分享成功经验2目录目录1.1.Ying FanYing Fan基本情况介绍基本情况介绍2.2.Ying FanYing Fan对项目理解对项目理解3.3.工作流程与方法及最终交付成果工作流程与方法及最终交付成果4.4.*项目工作团队情况介绍项目工作团队情况介绍 5.5.工作时间与预算工作时间与预算6.6.后续服务与承诺后续服务与承诺31.Ying Fan1.Ying Fan基本情况介绍基本情况介绍42.Ying FanY

2、ing Fan对项目理解对项目理解5人才规划需要解人才规划需要解决：决：1、现有人员与*发展所需要的人员相匹配的问题；2、员工职业发展与企业发展相适应的问题；3、员工增减替补问题；4、人员成本的问题。Ying Fan咨询对咨询对*人才规划的问题判断人才规划的问题判断（根据（根据*所提供资料分析获得）所提供资料分析获得）战略角度战略角度历史渊源历史渊源致力成为全球领先的综致力成为全球领先的综合物流服务供应商；合物流服务供应商；客观要求：客观要求：低成本、一体化服务、快捷、增值要求与之相适应的人员配备1、五十年悠久的国有企、五十年悠久的国有企业历史业历史2、子公司为行政整合产、子公司为行政整合产生

3、，且地区及业务差异生，且地区及业务差异大大可能面临的问题：可能面临的问题：1、运作效率相对低下；2、业务协调性差；3、人员结构性失衡；4、升降通路不畅；5、企业文化与企业发展需要有差距新经济新经济1、信息系统在物流企业、信息系统在物流企业中广泛应用中广泛应用2、传统物流不适应客户、传统物流不适应客户现实需要；现实需要；3、物流管理方式持续升、物流管理方式持续升级级客观要求：客观要求：1、信息系统要求人员结构相适应；2、要求*有持续开发物流新产品的能力；6可执行可监督可量化可调整 对于 组织 分析 的基 础上根据我们对于本次人力资源规划的理解，我们提出的解决思路根据我们对于本次人力资源规划的理解

4、，我们提出的解决思路制定人力资源增减补充规划制定组织胜任力规划制定组织人才通路规划制定薪酬考核规划发展战略对于组织的规划对于组织中岗位的规划*人力资源规划人力资源规划细则细则（主要的工作内容、工作时间、工作方案基本预算、执行人监督人、考核人）组织中岗位胜任要求员工职业发展的通路卡员工替补计划卡员工薪酬、考核变动计划7制定组织胜任力规划是建立人力资源规划的应用基础制定组织胜任力规划是建立人力资源规划的应用基础制定组织胜制定组织胜任力规划任力规划发展战略对于组织的规划对于组织中岗位的规划*人力资源规划人力资源规划细则细则（主要的工作内容、工作时间、工作方案基本预算、执行人监督人、考核人）解决组织与

5、人员的匹配问题解决组织与人员的匹配问题如何解决随着组织的变化而带来的人的要求如何解决重要人员一改变对于企业就有很大影响如何解决有些人员不符合组织要求问题8制定组织人才的通路规划是人力资源规划的具体保障制定组织人才的通路规划是人力资源规划的具体保障制定组织人制定组织人才通路规划才通路规划发展战略对于组织的规划对于组织中岗位的规划*人力资源规划人力资源规划细则细则（主要的工作内容、工作时间、工作方案基本预算、执行人监督人、考核人）解决组织中员工有效解决组织中员工有效调整的问题调整的问题如何解决员工的职位改变带来的企业风险如何解决人员的科学轮岗替换、晋升规划如何解决人员的科学发展9制定人才增减补充规

6、划是建立人力资源规划的有效方法制定人才增减补充规划是建立人力资源规划的有效方法制定人才增制定人才增减补充规划减补充规划发展战略对于组织的规划对于组织中岗位的规划*人力资源规划人力资源规划细则细则（主要的工作内容、工作时间、工作方案基本预算、执行人监督人、考核人）解决组织中员工科学供求解决组织中员工科学供求的问题的问题如何解决人员的结构性矛盾如何解决人员内部供需矛盾如何解决人员的科学发展10制定中远期薪酬、考核规划是制定中远期薪酬、考核规划是*人力资源规划的实施保证人力资源规划的实施保证制定中远期制定中远期薪酬、考核薪酬、考核规划规划发展战略对于组织的规划对于组织中岗位的规划*人力资源规划人力资

7、源规划细则细则（主要的工作内容、工作时间、工作方案基本预算、执行人监督人、考核人）解决由于组织的改变引起的解决由于组织的改变引起的分配机制的协调问题分配机制的协调问题如何解决组织改变带来的分配的变化如何解决营业额的增长与人员成本变化的问题如何解决人员的行为与企业战略与文化匹配的问题11Ying Fan咨询认为：咨询认为：*所在的物流领域需要所在的物流领域需要“经营客户经营客户”与与“经营人经营人才才”并举并举企业的可持续企业的可持续性发展性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为 顾 客 创为 顾 客 创造 价 值 带造 价 值 带来利益来利益优 异 的 产优 异 的 产品与服务品与服务员工生产

8、率员工生产率与素质与素质员工满员工满意意员工需求得到满员工需求得到满足与个人价值实足与个人价值实现现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源规 划 系资源规 划 系统统12*在设置人力资源整体规划时还要考虑人力资本与普通人力资源的在设置人力资源整体规划时还要考虑人力资本与普通人力资源的区别，采取不同的价值评判体系区别，采取不同的价值评判体系创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具

9、以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分享报酬体系的建立报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享13根据对根据对*人力规划的理解人力规划的理解Ying Fan咨询认为：本次人力资源规划的咨询认为：本次人力资源规划的基本内容包括基本内容包括制定人力供制定人力供求平衡计划求平衡计划制定人力资制定人力资源增减补充源增减补充规划规划制定岗位胜制定岗位胜任力规

10、划任力规划制定人力通制定人力通路规划路规划市场的变化、产品的变化、技术的变化、物流程序的变化等引起的组织结构变化要求对现有组织及人员进行诊断因业务发展、转变或技术更新所增加的人员数量及层次因员工变动所需补充的人员数量及层次因内部成员升迁而发生的人力结构变化职位功能与职位重组工作调整升职或选调职务丰富化外部人才市场分析外部招聘方式外部招聘来源内部招聘制定薪酬考制定薪酬考核规划核规划根据外部竞争情况以及核心业务需要确定关键岗位的任职要求以及所需人才获取路径不同发展阶段薪酬与考核的重点有差异，根据*发展的需要提出每一阶段的薪酬考核方案制定原则分析未来的组分析未来的组织结构织结构143.工作流程、方法

11、及成果工作流程、方法及成果15职业通路规划职业通路规划项目启动项目启动胜任力规划胜任力规划人才增减规划人才增减规划项目总结项目总结213451。1 启动大启动大会会1。2 资料调资料调研研1。3 满意度满意度调查调查2。1 建立胜建立胜任力模型任力模型2。2 胜任力胜任力规划规划3。1 职业发职业发展矩阵设计展矩阵设计3。2 发展路发展路线图设计线图设计3。3 职业通职业通路规划路规划4。1 人才盘人才盘点点4。2 人才增人才增减规划减规划4。3 人才薪人才薪酬、考核规划酬、考核规划5。1 项目辅项目辅导实施导实施附加委托附加委托管理管理16工作内容：工作内容：为了解为了解*公司的发展和人力资

12、源建设状况，以公司的发展和人力资源建设状况，以及管理人员与骨干员工的现状，结合此次咨询的目的和要及管理人员与骨干员工的现状，结合此次咨询的目的和要求，实施对其量身定做的人才规划和咨询服务，采用问卷求，实施对其量身定做的人才规划和咨询服务，采用问卷调查、访谈等方法进行企业的基础信息调研，包括：调查、访谈等方法进行企业的基础信息调研，包括：企业现状和发展战略企业现状和发展战略 人才市场调研人才市场调研 岗位基础信息岗位基础信息 高管和人力资源部门的期望、要求等高管和人力资源部门的期望、要求等 人员访谈人员访谈 员工职业满意度信息员工职业满意度信息工作结果工作结果*满意度调查报告满意度调查报告*内外

13、部人才环境报告内外部人才环境报告项目启动项目启动11。1 启动大启动大会会1。2 资料调资料调研研1。3 满意度满意度调查调查17胜任力规划胜任力规划22。1 建立胜建立胜任力模型任力模型2。2 胜任力胜任力规划规划胜任力分析胜任力分析岗位任职能力来自绩效考评指标考核能力，根据胜任力分析确定或调整人员需求计划以及培训计划具体内容具体内容对各岗位的现有人员与岗位需要差距进行分析，为轮岗、升迁、调岗提供理论依据；并确定无人胜任的空缺岗位名单以及人员富余岗位名单。工作结果工作结果 *岗位胜任力规划岗位胜任力规划 18通过对各岗位所需能力分析，以便有针对性地开展人员增补及培训工作通过对各岗位所需能力分

14、析，以便有针对性地开展人员增补及培训工作招招聘及筛选聘及筛选(内部和外部内部和外部)绩绩效管理效管理岗位岗位任职能力任职能力人人力资源规划和发展力资源规划和发展薪薪资和奖励管理资和奖励管理评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要w 把工资提升与胜任能力发展挂钩w 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估候选人是否具备这些要求w 利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划w 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要w 以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标19职业通路职业通路建立基础制度体

15、系包括横向、纵向、核心方向三个维度，建立基础制度体系包括横向、纵向、核心方向三个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础。它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础。职业通路的内容职业通路的内容明确员工公司内部的职业发展路线明确员工公司内部的职业发展路线明确各岗位所需资格和能力明确各岗位所需资格和能力明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位工作结果工作结果*职业发展通路职业发展通路职业通路规划职业通路规划33。1 职业发职业发展矩阵设计展矩阵设计3。2 发展路发展路线图设计线图设计3。3 职业通职业通路规划路规划20*进行通路设计需要建立基础制度体系进行通路设计

16、需要建立基础制度体系包括横向和纵向、核心向三个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实包括横向和纵向、核心向三个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础施的基础横向发展纵向发展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗位所需任职能力明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位明确所需要培训内容明确内部招聘、岗位轮换流程明确发展路线明确各发展路线薪酬结构明确绩效考评流程明确薪酬职级及岗位职层调整流程21职业发展通路规划首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展通路规划首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展路线职业发

17、展路线部门部门经理经理主管主管分公司分公司总经理总经理副总副总经理经理员工员工主体部门主体部门相关部门相关部门岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名5 54 44 4岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1 1岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名2 22 23 32 22 22 26 65 54 47 77 7岗位名岗位名岗位名岗位名1 1相关部门相关部门举例说明轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1、正常发展正常发

18、展：(相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗)2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 24 45 59 9101011111212131314149 9151520201717181819193 36 67 78 87 718184 46 63

19、3职业发展矩阵发展路线图22人才增减规划人才增减规划44。1 人才盘人才盘点点4。2 人才增人才增减规划减规划4。3 人才薪人才薪酬、考核规划酬、考核规划增减补充分析增减补充分析根据企业现有人员的情况进行盘点分析，对于企业的人员结构、素质结构、年龄结构、外部人员的供给、内部需求进行综合的分析。并且对于未来的结构变动进行薪酬及考核相关规划。工作结果工作结果*人才增减补充规划人才增减补充规划 *薪酬、考核规划薪酬、考核规划 23第一阶段第一阶段 *满意度调查报告满意度调查报告 *内外部人才环境报告内外部人才环境报告第二阶段第二阶段 *岗位胜任力规划岗位胜任力规划 第三阶段第三阶段 *职业通路规划职业通路规划第四阶段第四阶段*人才增减规划人才增减规划 *薪酬考核规划薪酬考核规划终稿：终稿：*人力资源规划实施细则人力资源规划实施细则 *人才规划项目阶段计划人才规划项目阶段计划职业通路规划职业通路规划项目启动项目启动胜任力规划胜任力规划人才增减规划人才增减规划项目总结项目总结21345