（经典课件）某某公司ERP培训.pptx

1、 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术绩绩 效效 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 行行 业业 资资 讯讯 市市场场 资资 讯讯 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有重重复采购或采购不足复采购或采购不足采购流程的低效（时间、成本）采购流程的低效（时间、成本）库存结构不合理库存结构不合理资金占用过多资金占用过多 2002 安达信公司版权所有验货不及时验货不及时货物数量不准确货物数量不准确仓储管理不到位仓储管理不到位生产缺货生产缺货货帐不符货帐不符 20

2、02 安达信公司版权所有生产计划及安排混乱生产计划及安排混乱设备使用率低设备使用率低同类或关联产品生产不均衡同类或关联产品生产不均衡零件、半成品及成品的出入库管理混乱零件、半成品及成品的出入库管理混乱 2002 安达信公司版权所有报价、竞价管理混乱报价、竞价管理混乱销售流程的低效（成本、时间、质量）销售流程的低效（成本、时间、质量）客户管理服务不到位客户管理服务不到位客户的流失客户的流失 2002 安达信公司版权所有不能及时、准确结算不能及时、准确结算影响企业现金周转影响企业现金周转不能达到客户的结算要求不能达到客户的结算要求缺乏及时的管理报表缺乏及时的管理报表缺乏缺乏“可分析可分析”的数据的

3、数据 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有ERPERP系统系统掌握动态信息，具掌握动态信息，具有模拟功能，辅助有模拟功能，辅助企业决策企业决策提供绩效评定所需提供绩效评定所需数据，并通过集成数据，并通过集成系统的应用将各部系统的应用将各部门联成一个富有团门联成一个富有团队精神的整体队精神的整体理顺业务流程，实理顺业务流程，实现标准化、程序化现标准化、程序化管理，做到数据共管理，做到数据共享，提高企业竞争享，提高企业竞争力力人力资源人力资源业务流程业务流程

4、 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 客户定单客户定单制造对象制造对象 制造什么制造什么?制造多少制造多少?何时制造何时制造?2002 安达信公司版权所有采购定单采购定单 生产定单生产定单 客户定单客户定单制造资源制造资源 部件和物料需求部件和物料需求?资金需求资金需求?何时生产何时生产?何时采购何时采购?人和设备的能力需求人和设备的能力需求?制造对象制造对象 制造什么制造什么?制造多少制造多少?何时制造何时制造?2002 安达信公司版权所有制造资源制造资源 部件和物料需求部件和物料需求?资金需求资金需求?何时生产何时生产?何时采购何时采购?人和设备的能力需求人和设备的

5、能力需求?采购定单采购定单 生产定单生产定单 客户定单客户定单制造对象制造对象 制造什么制造什么?制造多少制造多少?何时制造何时制造?2002 安达信公司版权所有成本核算成本核算 原材料成本原材料成本?人工成本人工成本?间接费用间接费用?财务管理财务管理 应付帐应付帐 总帐总帐制造资源制造资源 部件和物料需求部件和物料需求?资金需求资金需求?何时生产何时生产?何时采购何时采购?人和设备的能力需求人和设备的能力需求?采购定单采购定单 生产定单生产定单 客户定单客户定单制造对象制造对象 制造什么制造什么?制造多少制造多少?何时制造何时制造?财务管理财务管理 应收帐应收帐 总帐总帐 2002 安达信

6、公司版权所有财务管理总帐管理应收帐管理 应付帐管理 联机收帐功能 任意定义用户的应收款报告周期 在线输入顾客数据 客户信息快速输入功能 客户信息可以从其它系统中导入的方式 系统支持文件进行分类管理 灵活的开票程序 自动转账 对收款自动进行帐务处理 集团财务合并 支持报表合并和数据转移 提供数据映射规则 自动生成抵消分录 现金流量控制 可以记录重要的供应商信息 管理发票和付款处理 系统选项和故障排除 自动付款功能 系统提 供了灵活的付款预设项允许设置应付帐系统 用多币种报告业绩 提供制定有效的付款决策所需的信息 制定全方位的预算 特种分类帐设计 各种不同的凭证产生方式 立即纠正任何数据 总分类帐

7、程序设计的灵活 2002 安达信公司版权所有财务管理(续)现金管理 资产管理 支持企业的资产负债表 提供报表 适应会计和税务的法规变化的要求 可以为每一个征税当局选择一个不同的折旧战略 系统所支持多种折旧方式 把ERP项目模块已完工并可以资本化的项目转化为资产信息 预测资本支出 自动生成总帐系统所需的所有资产日记帐分录 具有综合性的银行调节能力 监控欺诈行为 现金管理的现金预测功能 调节银行清单 调节开放性接口对其它系统中的收付款进行调节 2002 安达信公司版权所有库存物流管理仓库管理分析与盘点物流和运输项目目录 帮助用户控制自己的库存 允许用户灵活地定义对于企业非常重要的库存结构和控制 多

8、址性能 完整的多地点间传送能力 提供灵活的项目号 可扩展的项目属性列表 预定义和客户项目模板 属性定义组织 灵活的控制级别 利用多种方法进行项目分类 库存交易系统 开放式接口 再订货点法 最大最小计划法 自动生成采购单和内部订货请求 提供了多种引用 定义自己的交叉引用类型 全面的确认规则 ABC分析 循环盘点和年终盘点工具 在线查看所有会计交易 提供了灵活的项目目录 销售定单组织设计 基于运输的发运 提供控制和协调定单的功能 优化车辆和集装箱的容量 2002 安达信公司版权所有采购管理采购请求与采购订单采购预算控制采购接收 在线请求用户输入 根据以前的被批准的供应商来定义一个被批准的供应商名单

9、 根据该请求的不同处理阶段，显示相应的状态 与工作流管理的结合 请购单自动生成功能 采购单生成过程自动化 联机生成请购单，并自动申报审批 存货系统自动生成请购单 安全选项保证特殊业务需要 接收功能 采购中的报告和控制 快速创建询价单 定义审批的供应商目标 通过收据编号、采购订单编号、供应商、项目和/或商务日期范围等方面进行查询。确保目前和计划的支出不超过可利用的资金范围 自动更新可利用资金的余额 为个别的成本中心、帐号、产品链或它们的结合指定预算控制 2002 安达信公司版权所有销售管理销售单据的录入其它方面的销售管理销售单据的控制 单据录入界面提供大量的缺省值 允许用户从已有的单据的内容拷贝

10、至当前正在处理的单据 实时了解现有库存量，用户可以获知其承诺量（Available-to-promise）以及相应的日期 定义订单状态的转换流程 设置各状态间的先后控制关系 订单类型进行统一管理 自动应用预先定义的定价与折扣策略 实时的客户信用控制 可以设置不同的使用等级 允许企业将从供应商处采购的货物，直接运送至企业的客户处，而不中转经过自己的仓库 提供对多货币销售体系的支持 支持单件开单与组合开单方式 支持企业内部的销售和采购行为 使用权限的设置 支持从其它数据源导入数据 2002 安达信公司版权所有生产制造物料清单能力计划成本管理主计划物料需求计划与产品数据管理（PDM）的关系 允许定义

11、各种类型的物料清单 可以创建多级模型和选项类清单 许多项目分享同样的清单 工程改变单ECOs ECOs产生新的项目修订 虚拟装配技术 随意分配同样的部件 额外水平上的控制 可以创建任意个主计划 随意将一个需求种类与一个主需求计划或主生产计划相关联 允许为一个特定需求种类将总销售定单的子集加载到主计划中 主计划转换为对可用的与必需的生产容量的估计和对关键资源的估计 可以在进行多个主计划比较 制订能力计划 可以修改每个资源的有效性 用户随时都可以方便地维护、编辑、更改成本 支持假设分析 使用多成本类和成本累计 可以用模拟成本生成存货估价和毛利报告 成本和事务的汇总和明细项之间来回切换 支持存货，材

12、料清单和在制品成本的平均和标准成本核算 PDM系统在产品设计方面覆盖从几何设计、项目计划、领配件文档、功能规格、拼装图、分析结果、物料清单、工艺改造到流程控制 ERP侧重于库存管理、工厂计划、能力计划、物料清单、生产主计划表、成本控制等领域 2002 安达信公司版权所有项目管理项目及预算成本与成本附加费管理事件控制资产项目 可以创建无限多个工作细目分类结构 项目数据录入提供了定义模板的功能 可以根据工作细目分类结构的不同等级来做预算 制做预算时可以采用两种类型的时间周期 可以创建想要控制的事件的任意组合 可以指定每个事件控制的适用日期范围 允许用户从外部成本采集系统验证并加载事件至当前的项目中

13、 可以在ERP系统中中更正被驳回的事件并重新提交 可以指定哪种成本计入成本基数的定义 可以指定组成该成本基数的事件类型 可以指定是否想建立费率或费率一览表 可以对每种项目类型指定缺省的非直接费率一览表 可以用制造成本代码如附加费或常规费用等把单项合计置入总帐 项目管理系统收集资本项目的所有建造过程中的或已支付的成本，当该资产被用于服务时，它将生成资产单位。这些资产单位将被发送给ERP系统中的资产管理模块，转变成可折旧的固定资产 2002 安达信公司版权所有人力资源管理员工基本资料薪资福利管理职业管理 提供丰富的工具 为每个雇员分配一个唯一的编号 允许为每个人保存任意多个地址 允许指定任意多种人

14、员类型来区分雇员 雇用及调度详细资料被保存在雇员的分配表中 提供一种基于自身能力的方法，包括强大的搜索及图形技能分析工具，以支持招聘，调度及职业生涯计划 允许用户指定那些要有事业心才能进行，要有能力才能成功的工作 可以根据需要定义一个完整的技能及知识历史记录 允许保存企业员工的技能和知识 更准确的调度 可以编制薪资计划，并为每个员工建立完整的薪资历史纪录 允许可以用任意货币规定薪资的增加额 回顾薪资的变化，并最终由某授权用户批准 系统允许用户输入任意数量的构成薪资增加额的元素 可以实现同PC 电子制表软件高效集成 可以定义标准规则 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有ER

15、P项目是管理项目而非IT项目ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 2002 安达信公司版权所有企业高级管理层的角色与责任定位ERP项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策ERP系统只是一种工具，而不是神灯企业最高领导对ER

16、P系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统对企业的发挥作用受ERP软件，企业内外部因素的影响，不是万能的 2002 安达信公司版权所有成功率高的模式成功率低的模式观念管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加IT项目，交钥匙工程选型前对ERP系统的理念深入学习，提出明确的需求需求不明确实施策略由企业一、二把手领导，选专业咨询公共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，发生障碍时共同分析原因，排除障碍由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要

17、求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，选适合的软件由IT人员选型，主要考虑系统是否先进 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有信息系统规划信息系统规划培训培训应用软件实施应用软件实施将来将来状况状况目前目前状况状况导入导入设计设计认知认知结束结束探讨探讨开始开始工作流程调整工作流程调整市场市场情况情况行业行业知识知识行业行业知识知识市场市场情况情况转变转变促成促成文化文化能力能力领导领导能力能力个

18、人个人和团队和团队能力能力流程流程改进改进交流交流绩效绩效管理管理 2002 安达信公司版权所有合适的合适的软件软件有效的有效的实施实施实施实施目标目标1.1.管理信息系统管理层的支持管理信息系统管理层的支持2.2.一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍3.3.管理信息系统项目小组组成管理信息系统项目小组组成4.4.管理信息系统项目范围的重申和监督管理信息系统项目范围的重申和监督5.5.管理信息系统项目工作深入程度管理信息系统项目工作深入程度6.6.详细可行的项目计划详细可行的项目计划7.7.详细可行的项目持续性计划详细可行的项目持续性计划8.8.管理信息

19、系统项目必须有适当的资源管理信息系统项目必须有适当的资源9.9.“经验总结经验总结”，所有有关部门的质量管理评估，所有有关部门的质量管理评估10.10.管理信息系统项目转变的管理管理信息系统项目转变的管理 2002 安达信公司版权所有转变促成转变促成1 1项目计划项目计划2 2分析及设计分析及设计3 3 开发和确认开发和确认4 4项目实施项目实施5 5系统运行后评定系统运行后评定项目管理项目管理 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有开始开始结束结束成成 功功 2002 安达信公司版权所有19961996年，所有的管理信息系统项目中：年，所有的管理信息系统项目中：25%25

20、%成功成功=及时、在预算内达到预期目标及时、在预算内达到预期目标35%35%受到挑战受到挑战=拖延、超过预算拖延、超过预算、未达到预期目标未达到预期目标40%40%失败失败=在开发或实施过程中取消项目在开发或实施过程中取消项目 2002 安达信公司版权所有往往遗漏最重要最基础的管理方面：往往遗漏最重要最基础的管理方面：85%85%的管理信息系统项目从一开始就没有对成本和时间达成的管理信息系统项目从一开始就没有对成本和时间达成共识。共识。只有不到只有不到1%1%的管理信息系统项目有确切的起始日期。的管理信息系统项目有确切的起始日期。15%15%的管理信息系统项目没有明确的结束日期。的管理信息系统

21、项目没有明确的结束日期。50%50%以上的管理信息系统项目的范围在项目进行中被扩大。以上的管理信息系统项目的范围在项目进行中被扩大。Capers Jones,1996Capers Jones,1996 2002 安达信公司版权所有为何管理信息系统项目经常失败为何管理信息系统项目经常失败 项目中的项目中的“坐井观天坐井观天”现象现象 项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通 项目范围的定义不明确项目范围的定义不明确 项目组织和管理不力项目组织和管理不力 需求和规格定义不完整需求和规格定义不完整 错误的项目估计错误的项目估计（时间和预算）时间和预算）项目质量控制不力

22、项目质量控制不力 不同项目之间的冲突不同项目之间的冲突 客户组织内的政策因素客户组织内的政策因素 缺乏适当的项目资源缺乏适当的项目资源 缺乏转变管理的适当标准和步骤缺乏转变管理的适当标准和步骤 2002 安达信公司版权所有为何管理信息系统项目经常失败为何管理信息系统项目经常失败?（续）（续）缺乏技术性或可行性的研究缺乏技术性或可行性的研究 项目中各种持续的压力项目中各种持续的压力 处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦 使用了不成熟的技术和设施使用了不成熟的技术和设施 缺乏足够的测试步骤和控制环节缺乏足够的测试步骤和控制环节 较隐蔽，致使管理者无法觉察的问

23、题较隐蔽，致使管理者无法觉察的问题 资源耗尽资源耗尽 采用危机管理，而不是风险管理采用危机管理，而不是风险管理 隐含成本隐含成本 不现实的期望不现实的期望 2002 安达信公司版权所有 1.需求评估2.项目范围定义3.可行性分析4.总体方法的估计5.项目授权项目开始项目开始1.详细范围和工作 计划2.成果定义3.项目计划4.风险识别5.成本计算和预算准则6.员工和资源计划项目计划项目计划1.工作计划执行2.成果制作3.文档4.进度报告5.进行评估项目执行项目执行1.成果验收2.更新项目计划和范围3.完成项目评估清单项目评估及更新项目评估及更新1.正式验收2.管理和总结3.经验总结4.后续计划和

24、移交项目完成项目完成表现衡量表现衡量/质量管理质量管理团队发展团队发展转变促成转变促成管理项目风险管理项目风险沟通沟通 2002 安达信公司版权所有项目开始项目开始 对以下项目进行深刻完整的回顾：对以下项目进行深刻完整的回顾：需求分析（业务案例）需求分析（业务案例）项目范围项目范围和和内容定义内容定义 可行性可行性 （管理层审阅以确认进行了充分的调整）（管理层审阅以确认进行了充分的调整）总体项目方法和计划总体项目方法和计划 识别关键的成功要素，收集用户资料识别关键的成功要素，收集用户资料 以以“项目合同项目合同”的方式取得适当的项目授权和支持。的方式取得适当的项目授权和支持。“项目合同项目合同

25、”由所有由所有的核心成员、项目经理、支持人和关键用户签字。的核心成员、项目经理、支持人和关键用户签字。就项目重要性与有关方面交流沟通就项目重要性与有关方面交流沟通 2002 安达信公司版权所有项目计划项目计划 详细范围详细范围 成本计算和预算确定成本计算和预算确定 详细项目工作计划和时间安排的确定详细项目工作计划和时间安排的确定 风险识别和管理计划风险识别和管理计划 人员和资源计划人员和资源计划 项目计划沟通项目计划沟通 审批结构和权限范围计划审批结构和权限范围计划 质量管理和转变控制包括在总体计划中质量管理和转变控制包括在总体计划中 项目估计项目估计 工作组织工作组织 安排项目里程碑会议安排

26、项目里程碑会议明确责任明确责任逐步了解各阶段工作的完成情况逐步了解各阶段工作的完成情况 保证具体业务中的应用和总体的控制保证具体业务中的应用和总体的控制沟通信息沟通信息 支持改进系统的运用，并确保内部控制和安全特性符合要求支持改进系统的运用，并确保内部控制和安全特性符合要求 2002 安达信公司版权所有项目执行项目执行 计划的执行包括成果递交和文件编制计划的执行包括成果递交和文件编制 信息沟通信息沟通 项目结构项目结构 项目财务管理和日常事务管理项目财务管理和日常事务管理 管理信息系统策略和架构管理信息系统策略和架构 人力资源人力资源 培训培训 技术实施技术实施 2002 安达信公司版权所有项

27、目评估和更新项目评估和更新 项目监控项目监控 项目里程碑会议项目里程碑会议 利用项目管理工具和技术来衡量和更新以下项目任务：利用项目管理工具和技术来衡量和更新以下项目任务：项目日常事务管理项目日常事务管理 识别和监控项目有关任务的各项依赖性条件识别和监控项目有关任务的各项依赖性条件 监控项目关键因素并制订相应行动计划监控项目关键因素并制订相应行动计划 定期召开正式的项目会议并及时分发会议纪要定期召开正式的项目会议并及时分发会议纪要 定期、正式地向客户关键管理层人士和项目负责人递交进度报告定期、正式地向客户关键管理层人士和项目负责人递交进度报告 项目风险管理项目风险管理 2002 安达信公司版权

28、所有项目评估和更新项目评估和更新（续）（续）质量管理的使命质量管理的使命 项目评估项目评估 （成本（成本/收益）收益）客户接受项目提交成果客户接受项目提交成果 与客户沟通项目质量管理的成果与客户沟通项目质量管理的成果 项目技巧项目技巧 企业运作将发生变化，可能伴随带来有利或不利的影响企业运作将发生变化，可能伴随带来有利或不利的影响 时刻牢记最初设定的项目范围（目标明确）时刻牢记最初设定的项目范围（目标明确）2002 安达信公司版权所有项目完成项目完成 在取得实施成果后，管理信息系统项目接近尾声在取得实施成果后，管理信息系统项目接近尾声 正式的行政验收和项目总结正式的行政验收和项目总结 总结总结

29、经验教训经验教训 交流沟通项目小组的所有有关成果交流沟通项目小组的所有有关成果 2002 安达信公司版权所有1.1.建立表现建立表现衡量标准衡量标准2.2.观察实际观察实际表现情况表现情况4.4.采取采取纠正措施纠正措施3.3.比较比较实际表现实际表现与衡量标准与衡量标准表现衡量标准根据项目计划制订表现衡量标准根据项目计划制订！良好的计划有助于有效的项目管理！良好的计划有助于有效的项目管理！2002 安达信公司版权所有外部外部竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律 行政管理行政管理行业行业金融市场金融市场环境风险环境风险内部内部

30、信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性现金转移或流速改变现金转移或流速改变结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系廉正风险廉正风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断产品或服务失败产品或服务失败环境

31、环境健康和安全健康和安全商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险管理决策管理决策营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息风险决策信息风险财务财务预算和计划预算和计划完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期 2002 安达信公司版权所有识别识别 项目风险项目风险识别和测试识别和测试特定项目的特定项目的 风险管理控制风险管理控制确定需要进

32、一步说明的风险确定需要进一步说明的风险通过项目管理责任部门质量管理报告总通过项目管理责任部门质量管理报告总结结评估项目评估项目 风险管理风险管理控制点控制点理解项目理解项目确定确定剩余风险剩余风险管理管理剩余风险剩余风险 2002 安达信公司版权所有符合性行业能力客户满意效率人力资源领导力资源分配行政管理转变准备外部资源法律可获得性管理信息系统完整性管理欺诈非授权使用股东关系沟通业务中断健康和安全数据可获得性可能性重要性重要性 =符合标准符合标准=需要改进需要改进=需要重点改进的方面需要重点改进的方面资金可获得性基础设施声誉现金流预算和计划评估项目评估项目 风险管理风险管理控制点控制点理解项目

33、理解项目确定确定剩余风险剩余风险管理管理剩余风险剩余风险 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有思想观念抵制思想观念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%Source:Information Week,June 20,1994现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限

34、 2002 安达信公司版权所有 2002 安达信公司版权所有 1.需求评估2.项目范围定义3.可行性分析4.总体方法的估计5.项目授权项目开始项目开始1.详细范围和工作 计划2.成果定义3.项目计划4.风险识别5.成本计算和预算准则6.员工和资源计划项目计划项目计划1.工作计划执行2.成果制作3.文档4.进度报告5.进行评估项目执行项目执行1.成果验收2.更新项目计划和范围3.完成项目评估清单项目评估及更新项目评估及更新1.正式验收2.管理和总结3.经验总结4.后续计划和移交项目完成项目完成表现衡量表现衡量/质量管理质量管理团队发展团队发展转变促成转变促成管理项目风险管理项目风险沟通沟通 2002 安达信公司版权所有评估组织人员对转变的适应程度评估组织人员对转变的适应程度建立明确的转变观念建立明确的转变观念组成适当的转变架构组成适当的转变架构推广双向的交流方式推广双向的交流方式领导才能和整体支持领导才能和整体支持凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持形成一致的企业文化和价值观形成一致的企业文化和价值观保证公正的业绩管理和人事安排保证公正的业绩管理和人事安排 2002 安达信公司版权所有