（经典课件）公司主管的价值定位与管理技能.pptx

1、课程单元课程单元MTP-1 MTP-1 主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能MTP-2 MTP-2 目标管理目标管理MTP-3 MTP-3 授权督导技巧授权督导技巧MTP-4 MTP-4 工作教导技巧工作教导技巧MTP-5 MTP-5 积极态度与激励技巧积极态度与激励技巧MTP-6 MTP-6 员工问题处理员工问题处理时间时间第一天第一天第二天第二天0900-10300900-1030MTP-1MTP-1主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能 (1)(1)MTP-4MTP-4工作教导技巧工作教导技巧(1)(1)1030-10401030-1040BreakBreakBre

2、akBreak1040-12001040-1200MTP-1MTP-1主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能 (2)(2)MTP-4MTP-4工作教导技巧工作教导技巧(2)(2)1200-13001200-1300LunchLunchLunchLunch1300-14551300-1455MTP-2MTP-2目标管理目标管理MTP-5MTP-5积极态度与激励技巧积极态度与激励技巧1455-15051455-1505BreakBreakBreakBreak1505-17001505-1700MTP-3MTP-3授权督导技巧授权督导技巧MTP-6MTP-6员工问题之处理员工问题之处理MT

3、P-1MTP-1主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能大纲大纲1.1.主管所面对的管理挑战主管所面对的管理挑战2.2.创造主管价值的四个角色创造主管价值的四个角色3.3.主管的任务与基本心态主管的任务与基本心态4.4.主管需具备的核心技能主管需具备的核心技能5.5.如何成为杰出的主管如何成为杰出的主管6.6.如何有效向上司建言如何有效向上司建言7.7.如何处理与上司意见对立如何处理与上司意见对立8.8.如何帮助上司创造价值如何帮助上司创造价值主管所面对的管理与挑战主管所面对的管理与挑战1.1.工作目标不明确或经常变动工作目标不明确或经常变动2.2.不能有效要求部属贯彻命令不能有效要求

4、部属贯彻命令3.3.员工不了解主管的想法员工不了解主管的想法4.4.工作很忙但效率和质量不佳工作很忙但效率和质量不佳5.5.不能有效地发挥团队合作不能有效地发挥团队合作6.6.没有培养部属的责任意识及问题意识没有培养部属的责任意识及问题意识7.7.缺乏自我要求（纪律）缺乏自我要求（纪律）8.为什么管理能力愈来愈重要？为什么管理能力愈来愈重要？创造价值创造价值降低成本降低成本解决问题解决问题团队智能（组织战力）团队智能（组织战力）风险控制风险控制好主管的条件好主管的条件 具有企业整体利益观具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任能有效授权且肩负责任 关心部属，给与支持与激励关心部属，给与支持与激

5、励 有效教导且重视部属能力成长有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈面对挫折能奋战不懈杰出主管的四个角色杰出主管的四个角色短期短期长期长期变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者激励教导者激励教导者绩效创造者绩效创造者对事对事对人对人绩效创造者绩效创造者（Performance CreatorPerformance Creator）1.1.任务成果任务成果品质、时效、成本品质、时效、成本利润、服务利润、服务2.2.无形绩效无形绩效顾客满意顾客满意员工

6、乐意员工乐意团队合作团队合作激励教导者激励教导者（Motivator&CoachMotivator&Coach）1.1.激励工作态度激励工作态度主动积极心态主动积极心态勇于面对问题勇于面对问题2.2.扮演卓越教练扮演卓越教练现场工作教导现场工作教导触发快速学习触发快速学习文化塑造者文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）1.1.创新组织文化创新组织文化绩效导向文化绩效导向文化鼓励学习文化鼓励学习文化2.2.凝聚共同价值凝聚共同价值宣导核心价值宣导核心价值塑造共同愿景塑造共同愿景变革管理者变革管理者（Change ManagerChange Manager）1.

7、1.外在变动管理外在变动管理对变动之快速响应对变动之快速响应积极化变动为机会积极化变动为机会2.2.内在变动管理内在变动管理促发思维模式转变促发思维模式转变个人价值冲突管理个人价值冲突管理主管的任务与基本心态主管的任务与基本心态主管的七个重要任务主管的七个重要任务主管应具备的七个基本心态主管应具备的七个基本心态管理者的七个重要任务管理者的七个重要任务1.1.绩效管理绩效管理2.2.计划控制计划控制3.3.解决问题解决问题4.4.有效沟通有效沟通5.5.激励员工激励员工6.6.培育人才培育人才7.7.工作改善工作改善管理者应具备的七个基本心态管理者应具备的七个基本心态1.1.达成的意愿达成的意愿

8、2.2.突破现状突破现状3.3.理念与使命感理念与使命感4.4.效率意识效率意识5.5.原理原则原理原则6.6.科学方法科学方法7.7.健全的判断健全的判断主管应具备的管理技能主管应具备的管理技能管理者自我评量管理者自我评量主管需具备的核心技能主管需具备的核心技能管理者自我评量管理者自我评量1 1目标导向能力目标导向能力1.1.经常订定长期、短期目标经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战，并向它挑战2.2.达成目标后，立即向下一个目标挑战达成目标后，立即向下一个目标挑战3.3.预测将来趋势，努力达成目标预测将来趋势，努力达成目标4.4.订定具体的计划以达成目标与方针订定具体的计划以达成目标与方针

9、5.5.不找借口上司没指示所以不知如何做不找借口上司没指示所以不知如何做6.6.不论公私方面，皆能有计划工作不论公私方面，皆能有计划工作7.7.以行动来配合目标意识以行动来配合目标意识8.8.所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成9.9.设法使部属认同目标设法使部属认同目标10.10.导入目标管理制度导入目标管理制度管理者自我评量管理者自我评量2 2组织能力组织能力1.1.分配工作时能考虑部属的能力状况分配工作时能考虑部属的能力状况2.2.能正确地掌握每个部属的优缺点能正确地掌握每个部属的优缺点3.3.积极地承担困难、繁琐的工作积极地承担困难、繁琐的工

10、作4.4.努力促进团队默契努力促进团队默契5.5.实施适切的权限委让制度实施适切的权限委让制度6.6.部属的报告非常完善，自己也会查核行动部属的报告非常完善，自己也会查核行动7.7.不会为了自己，而压抑能干的部属不会为了自己，而压抑能干的部属8.8.不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展9.9.不管结果如何，自己都能负起责任不管结果如何，自己都能负起责任10.10.积极与其它部门沟通，协调合作积极与其它部门沟通，协调合作管理者自我评量管理者自我评量3 3管理能力管理能力1.1.本身业务方面的知识相当丰富本身业务方面的知识相当丰富2.2.能正确地掌握现状能正确地

11、掌握现状3.3.有取舍情报的能力有取舍情报的能力4.4.下决定时不会犹豫不决，延误时机下决定时不会犹豫不决，延误时机5.5.人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向及过度倾向6.6.执行业务时能做到迅速、正确、省钱、执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化简化的地步的地步7.7.能向上司或经营者提出建设性的意见或企划能向上司或经营者提出建设性的意见或企划8.8.与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性9.9.与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事10.10.事情一经定案，便会有恒心地持续下

12、去事情一经定案，便会有恒心地持续下去管理者自我评量管理者自我评量4 4培育部属能力培育部属能力1.1.能使部属发挥问题意识及工作意愿能使部属发挥问题意识及工作意愿2.2.能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向方向3.3.能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人4.4.能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症5.5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成6.6.能积极地透过实际工作培育部属能积极地透过实际工作培育部属7

13、.7.透过权限委让，使部属发挥能力透过权限委让，使部属发挥能力8.8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练9.9.计画性地与部属面谈沟通计画性地与部属面谈沟通10.10.慎重考虑斥责部属的场所及时机慎重考虑斥责部属的场所及时机管理者自我评量管理者自我评量5 5人性的魅力人性的魅力1.1.对工作及人生都很认真对工作及人生都很认真2.2.对各类事务的造诣颇深对各类事务的造诣颇深3.3.经常保持明朗及幽默的态度经常保持明朗及幽默的态度4.4.经常保持安定的情绪及沉静的态度经常保持安定的情绪及沉静的态度5.5.相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话相当谦虚，肯热心倾听别

14、人的谈话6.6.不会出卖别人，值得坦诚交往不会出卖别人，值得坦诚交往7.7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事8.8.具有上进心，肯不断地努力具有上进心，肯不断地努力9.9.努力使自己成为有领导魅力的人努力使自己成为有领导魅力的人10.10.是个内涵较深的人是个内涵较深的人管理者自我评量管理者自我评量6 6自我革新的能力自我革新的能力1.1.有明确的目标，并努力达成有明确的目标，并努力达成2.2.有具体的方案可以避免职业倦怠症有具体的方案可以避免职业倦怠症3.3.好奇心强，积极地向未知的事物挑战好奇心强，积极地向未知的事物挑战4.4.善于调节情绪，脑筋变化很快

15、善于调节情绪，脑筋变化很快5.5.肯向能力及体力的界限挑战肯向能力及体力的界限挑战6.6.每天皆能设法激励自己行动每天皆能设法激励自己行动7.7.主动地向困难挑战主动地向困难挑战8.8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己9.9.肯积极地为自己的将来投资金钱与时间肯积极地为自己的将来投资金钱与时间10.10.计划性、持续性地自我启发计划性、持续性地自我启发主管应具备的核心技能主管应具备的核心技能核心核心技能技能主动沟通力主动沟通力部属指导力部属指导力团队领导力团队领导力目标管理力目标管理力目标管理力目标管理力要求标准要求标准避免事项避免事项1.设定符

16、合组织利益的设定符合组织利益的目标目标2.以量化表达目标之成以量化表达目标之成果范围果范围3.针对目标事前规划与针对目标事前规划与调度资源调度资源1.目标模糊、不明确目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动照章行事，未能主动评估可能的障碍评估可能的障碍主动沟通力主动沟通力要求标准要求标准避免事项避免事项1.预见问题主动沟通预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题兼顾对方感受及问题核心之处理核心之处理3.善用善用EQ化解冲突化解冲突1.被动或拒绝沟通被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触流于表面沟通，未触及问题核心及问题核心3.隐藏真正意图，作出隐藏真正意图，作

17、出不利合作的举动不利合作的举动团队领导力团队领导力要求标准要求标准避免事项避免事项1.倡导经营理念，以身倡导经营理念，以身作则作则2.积极进取，激励团队积极进取，激励团队成员成员3.鼓励同仁参与，分工鼓励同仁参与，分工合作完成任务合作完成任务1.领导者不能以身作则领导者不能以身作则2.不考虑组织整体利益，不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形放任同仁工作，致形成各自为政，士气低成各自为政，士气低落。落。部属指导力部属指导力要求标准要求标准避免事项避免事项1.重视部属成长，用心重视部属成长，用心指导他们指导他们2.与部属分享信息与知与部属分享信息与知识，鼓

18、励其思考及行识，鼓励其思考及行动动3.善于授权让部属历练善于授权让部属历练能力能力1.担心部属能力太强，担心部属能力太强，阻挡其学习机会阻挡其学习机会2.控制信息流通，采取控制信息流通，采取愚民政策愚民政策3.对部属没信心也没有对部属没信心也没有培养，很少授权给他培养，很少授权给他如何成为杰出的主管如何成为杰出的主管建立正确的管理意识建立正确的管理意识主管的自我要求主管的自我要求符合好主管的条件符合好主管的条件了解公司对主管的期许要求了解公司对主管的期许要求建立正确的管理意识建立正确的管理意识质量意识质量意识成本意识成本意识效率意识效率意识责任意识责任意识质量意识质量意识 做对的事情做对的事情

19、 建立标准建立标准 第一次就把事情做对第一次就把事情做对 考虑到下工程是顾客考虑到下工程是顾客 品质要符合顾客需求品质要符合顾客需求成本意识成本意识成本分析成本分析如何做更省钱？如何做更省钱？如何做才有利润？如何做才有利润？效率意识效率意识重视期限重视期限快速反应快速反应善用工具善用工具责任意识责任意识成果导向成果导向积极进取积极进取团队合作团队合作价值创造价值创造主管的自我要求主管的自我要求 主动积极主动积极 待人以诚待人以诚 勇于反省勇于反省 以身作则以身作则 快速行动快速行动 自我激励自我激励 快速学习快速学习个案个案1-11-1：领导作风之省思：领导作风之省思君为公司资深主管，但所具备

20、之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅，导致该单位同仁无成就感且士气低落。3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？分析问题：对策研讨：个案描述：个案个案1-21

21、-2：A A股长的烦恼股长的烦恼君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性如配合生产单位停机来工作或紧急抢修，经常要不定时的加班，此时君就开始头大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加班。经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活亦是别人别单位人员较好。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途及前途，因为现场生产单位干部名额较君单位多。君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在这单位。君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工

22、作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对较高。但君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按push button即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复因为其他两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。，现在君该怎么办？分析问题：对策研讨：个案描述：个案个案1-31-3：我与上司的关系：我与上司的关系 我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意

23、见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：这些呆滞品为何放着不处理？他吩咐课长注意，于是课长说：李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其他股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个

24、人发泄我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其他股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。请问：1.为何上司对待我这种态度？2.应如何改善彼此关系？分析问题：对策研讨：个案描述：练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力所面对的管理问题所面对的管理问题需求什么能力才能解决需求什么能力才能解决1.1.2.2.3.3.4.4.了解上司的管理风格了解上司的管理风格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15,5,5 5任务导向任务导向关系导向关系导向严格型严格型放任型放任型教练

25、型教练型温情型温情型中庸型中庸型不同管理风格之特性与因应之道不同管理风格之特性与因应之道 放任型上司放任型上司 严格型上司严格型上司 温情型上司温情型上司 教练型上司教练型上司 中庸型上司中庸型上司掌握上司的需求掌握上司的需求 希望部属主动解决问题希望部属主动解决问题 希望了解部属工作进度及困难希望了解部属工作进度及困难 希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望一切状况能在掌握中，不要有意外 希望部属尊重及顾及上司形象希望部属尊重及顾及上司形象 对于所交代的事情能快速响应对于所交代的事情能快速响应 上司需要你的时候，你就在他身边上司需要你的时候，你就在他身边 主动提供实时信息主动提供实时信息如何

26、有效向上司建言如何有效向上司建言 在适切的情境建言在适切的情境建言 在适当的时机建言在适当的时机建言 事先准备，澄清目的及方法事先准备，澄清目的及方法 站在公司及部门整体利益提出建言站在公司及部门整体利益提出建言 站在上司立场思考，分忧解劳站在上司立场思考，分忧解劳 不只提出问题，要加上解决的行动方案不只提出问题，要加上解决的行动方案 善用上司可接受的方式来建言善用上司可接受的方式来建言 察言观色，并运用有效说话术察言观色，并运用有效说话术如何处理与上司的意见对立如何处理与上司的意见对立 委娩表达看法，保留上司的面子委娩表达看法，保留上司的面子 访谈他人意见，作为参考访谈他人意见，作为参考 意

27、见对立时，寻找支持的案例及客观参意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息考信息 自我检讨自己意见的有效性自我检讨自己意见的有效性 寻求第三方案寻求第三方案 退让自己的看法退让自己的看法 案例中学习，作为下次教材案例中学习，作为下次教材如何帮助上司创造价值如何帮助上司创造价值 让上司了解与善用你的优点与能力让上司了解与善用你的优点与能力 勤于收集研制信息，补上司之不足勤于收集研制信息，补上司之不足 善用上司的优点与能力（资源）善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助塑造上司及部门形象 协助上司促进部门的团队合作协助上司促进部门的团队合作 提出部门愿景之建议提出部门愿景之建议 帮助上

28、司解决问题节省时间帮助上司解决问题节省时间上司会提拔什么样的部属？上司会提拔什么样的部属？1.1.有能力、有贡献的人有能力、有贡献的人2.2.会为组织需求着想的人会为组织需求着想的人3.3.对自有信心且言之有物的人对自有信心且言之有物的人4.4.在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人5.5.工作有目标且知道下一步该做什么的人工作有目标且知道下一步该做什么的人6.6.能解决公司难题的人能解决公司难题的人7.7.愿意承担更多责任及工作的人愿意承担更多责任及工作的人8.8.与上司配合度高的人与上司配合度高的人上司不喜欢什么样的部属？上司不喜欢什么样的部属？1.1.缺乏责任感缺乏责任感2.2.被动消

29、极被动消极3.3.没有企图心没有企图心4.4.自以为是自以为是5.5.缺乏忠诚度缺乏忠诚度6.6.照顾自己利益优于组织利益照顾自己利益优于组织利益7.7.缺乏团队精神缺乏团队精神8.8.制造意外制造意外9.9.提供不实信息提供不实信息10.10.缺乏自我管理缺乏自我管理MTP-2MTP-2目标管理目标管理大纲大纲1.1.目标在管理上的意义目标在管理上的意义2.2.绩效管理的演进绩效管理的演进3.3.如何建立管理基准如何建立管理基准4.4.目标管理体系之展开目标管理体系之展开5.5.建立衡量目标的基准建立衡量目标的基准6.6.订定目标的订定目标的SMARTSMART原则原则7.7.如何落实目标管

30、理如何落实目标管理目标在管理上的意义目标在管理上的意义 目标是创造绩效的指针目标是创造绩效的指针 目标用来整合资源与团队合作目标用来整合资源与团队合作 目标用来激发个人的意愿与能力目标用来激发个人的意愿与能力绩效管理的定义绩效管理的定义利用有效的管理工具利用有效的管理工具/系统方式系统方式来衡量、评估与改善来衡量、评估与改善员工与部门员工与部门于固定期间对于公司的绩效表现于固定期间对于公司的绩效表现绩效管理之演进绩效管理之演进第一代第一代(50-70(50-70年代年代)绩效评核绩效评核 (Performance(Performance Appraisal)Appraisal)第二代（第二代（

31、70-8070-80年代）年代）绩效管理绩效管理 (performance management(performance management)第三代第三代(（9090年代）年代）绩效创造绩效创造 (performance creation)(performance creation)1.1.基本理念基本理念*行政性行政性*奖惩制度奖惩制度*评估性评估性*目标管理目标管理(MBO)(MBO)，奖惩制度奖惩制度*前瞻性前瞻性*创造价值，创造价值，核心专长核心专长2.2.主管角色主管角色警察警察法官法官教练教练3.3.相关范围相关范围个人个人工作工作组织团队组织团队4.4.内容内容共同项目共同项目

32、工作成果工作成果(MBO)(MBO)目标行为心态目标行为心态5.5.评核基准评核基准一致的标准一致的标准依个人目标而弹性处理依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合与目标及期望行为结合6.6.期间期间每年每年每半年每半年每季经常性每季经常性7.7.方法方法反应式历史性反应式历史性主动性未来性主动性未来性互动性未来性互动性未来性8.8.评估来源评估来源老板老板老板员工老板员工多种来源多种来源9.9.讯息传递讯息传递填表格填表格绩效评分绩效评分回馈与讨论回馈与讨论企业经营的绩效观点企业经营的绩效观点经营绩效质量绩效专业绩效经营者满意顾客满意功能发挥绩效管理与目标管理之关系绩效管理与目标管理之关系1

33、.1.绩效管理有许多工具绩效管理有许多工具目标管理（目标管理（MBOMBO）方针管理（方针管理（TQMTQM）客户满意（客户满意（Customer SatisfactionCustomer Satisfaction）走动管理（走动管理（MBWAMBWA）平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）2.2.目标管理是绩效管理中的一种有效工具目标管理是绩效管理中的一种有效工具平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Balanced ScorecardScorecard）1234财务绩效顾客绩效内部流程绩效学习创新绩效什么是目标管理什么是目标管

34、理意义：意义：透过目标及标准之规划、执行、考核、改善透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。态之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善为什么要推动目标管理？为什么要推动目标管理？1.1.激发组织与个人往共同方向目标努力激发组织与个人往共同方向目标努力2.2.使管理的成果看得见使管理的成果看得见3.3.激发员工自主性与创造力激发员工自主性与创造力4.4.作为不断改善进步的工具作为不断改善进步的工具目标管理与公司整体制度之关连目标管理与公司整体制度之关连目标管理目

35、标管理 公司愿景公司愿景 公司策公司策略略 年度目年度目标标 KPI KPI 组织生产力组织生产力生涯发展生涯发展 与与IDPIDP薪酬所得薪酬所得组织发展组织发展工作说明工作说明薪资制度薪资制度 IndividualIndividual Development Plan Development Plan职等职级职等职级分析：推动目标管理的困难点在哪里？分析：推动目标管理的困难点在哪里？推动目标管理的难题推动目标管理的难题主管与员工主管与员工高层主管高层主管目标设定目标设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境思维模式思维模式不愿挑战不愿挑战抗拒排斥抗拒排斥缺乏信息缺乏信息设备工具缺设备工具

36、缺企业文化企业文化愿景模糊愿景模糊缺乏策略缺乏策略缺少决心缺少决心缺目标体系缺目标体系分层负责不明分层负责不明无奖惩作法无奖惩作法太难或太易太难或太易不够具体不够具体缺乏挑战缺乏挑战不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指标不当指标不当没有数量化没有数量化目标管理体系展开的六步骤目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略公司愿景与策略Step1.Step1.设定目标设定目标Step2.Step2.订定衡量基准订定衡量基准Step3.Step3.计划行动方案计划行动方案Step4.Step4.绩效考核绩效考核Step5.Step5.绩效面谈绩效面谈Step6.Step6.绩效改善绩效改善公司愿景与策略

37、公司愿景与策略全公司全公司策略策略愿景愿景成功关键成功关键愿景与策略之展开（例）愿景与策略之展开（例）公司愿景公司愿景策略策略成功关键成功关键我们要在我们要在2005年成为全球信年成为全球信息计算机业界息计算机业界前前10名名技术创新策略技术创新策略成本改善策略成本改善策略核心人才之掌握核心人才之掌握信息系统健全信息系统健全步骤一：设定目标步骤一：设定目标1.1.目标的分类目标的分类2.2.目标在管理上的意义目标在管理上的意义3.3.目标管理与绩效考核之范围目标管理与绩效考核之范围4.4.如何设定目标如何设定目标5.5.目标设定用表格目标设定用表格目标的分类目标的分类1.1.依对象区分依对象区

38、分2.2.依功能区分依功能区分3.3.依价值区分依价值区分4.4.依性质区分依性质区分依对象区分的目标依对象区分的目标组织目标组织目标部门目标部门目标个人个人目标目标依功能区分的目标依功能区分的目标生产目标生产目标人事目标人事目标销售目标销售目标财务目标财务目标研究开发目标研究开发目标依价值区分依价值区分创新创新目标目标改善目标改善目标维持目标维持目标创造标准创造标准超越标准超越标准设定标准设定标准依性质区分依性质区分工作目标工作目标能力目标能力目标*Q、D、C、S*K、S、A如何设定目标？如何设定目标？1.1.目标思考的出发点目标思考的出发点2.2.设定目标的途径设定目标的途径3.3.设定目

39、标的设定目标的SMARTSMART原则原则4.4.设定目标时的注意事项设定目标时的注意事项目标思考的出发点（目标思考的出发点（1 1）1.1.问题导向问题导向看得见的问题看得见的问题待发掘的问题待发掘的问题未来性的问题未来性的问题2.2.顾客导向顾客导向从顾客需求分析从顾客需求分析从市场趋势分析从市场趋势分析目标思考的出发点（目标思考的出发点（2 2）1.1.竞争导向竞争导向 目前竞争情势分析目前竞争情势分析 如何创造竞争优势如何创造竞争优势2.2.愿景导向愿景导向 从公司整体利益思考从公司整体利益思考 从未来愿景方向思考从未来愿景方向思考3.3.成长导向成长导向 检讨自我能力瓶颈检讨自我能力

40、瓶颈 思考自我生涯发展思考自我生涯发展目标设定思考用表目标设定思考用表思考出发点思考出发点关心焦点描述关心焦点描述目标期望列出目标期望列出1.问题导向问题导向2.顾客导向顾客导向3.竞争导向竞争导向4.愿景导向愿景导向5.成长导向成长导向设定目标的途径设定目标的途径1.1.由上而下（由上而下（Top DownTop Down）2.2.由下而上（由下而上（Bottom UpBottom Up）3.3.上下双向共同研讨上下双向共同研讨目标设定之展开目标设定之展开全公司经营目标全公司经营目标事业群事业群1 1目标目标事业群事业群2 2目标目标事业群事业群3 3目标目标部门部门1 1目标目标部门部门2

41、 2目标目标部门部门3 3目标目标部门部门4 4目标目标部门部门5 5目标目标个人个人1 1目标目标个人个人2 2目标目标个人个人3 3目标目标个人个人4 4目标目标个人个人5 5目标目标个人个人6 6目标目标个人个人7 7目标目标年度目标由上而下依部门别展开年度目标由上而下依部门别展开年度目标年度目标 重点项目重点项目部门别部门别A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J目标之展开目标之展开年度方针年度方针事业群方针事业群方针年度全公年度全公司挑战司挑战改善重点改善重点年度目标年度目标单位别单位别重点目标重点目标策略策略指标指标负责人负责人有效且快速有效且快速开发有潜力开发

42、有潜力的新产品的新产品1.1.缩短自缩短自制产品开发制产品开发时间时间30%30%研究开发部研究开发部1-1 1-1 缩短自缩短自制产品开发制产品开发时间时间落实落实RDMSRDMS缩短缩短P4P4产品产品开发时间开发时间新产品新产品缩短至缩短至6 6个个月月新机型新机型缩短至缩短至4 4个个月月林经理林经理2.2.开发有开发有效之产品或效之产品或技术共技术共1212件件研究开发部研究开发部2-1 2-1 掌握有掌握有效之关键技效之关键技术共术共6 6件件运用策略运用策略联盟掌握关联盟掌握关键技术键技术与主要与主要技术设计技术设计公司签订公司签订合约合约李经理李经理公司中期经营目标设定表公司中

43、期经营目标设定表公司中期公司中期经营课题经营课题公司中期公司中期经营目标经营目标目标值目标值相关部门相关部门相关委员会相关委员会第第1 1期期第第2 2期期第第3 3期期采采购购管管理理营营业业开开发发生生产产TPMTPM1.1.提升顾客满提升顾客满意度意度1-1 1-1 维持顾客维持顾客满意度同业第满意度同业第一一98%98%98.598.5%99%99%1处级中期经营目标设定表处级中期经营目标设定表2来源来源中期中期经营目标经营目标处级中期处级中期经营战略经营战略目标值目标值相关部门相关部门公公司司自自定定义义第第1 1 期期第第2 2 期期第第3 3 期期工工厂厂品品证证生生管管生生技技

44、TPMTPM 1-1 1-1 维持维持顾客满意顾客满意度同业第度同业第一一1-1-1 1-1-1 开开发高质量的发高质量的商品商品市场抱怨市场抱怨率率%市场抱怨率市场抱怨率%市场抱怨市场抱怨率率%1-1-2 1-1-2 高高质量的制造质量的制造不良率不良率%不良率不良率%不良率不良率%第第 期期 部门别年度经营目标设定部门别年度经营目标设定表表本部别本部别自自定定义义部门别部门别目标值目标值相关部门相关部门中期经中期经营目标营目标中期经中期经营战略营战略目标值目标值年度年度经经营目标营目标战略战略040405050606070708080909101011111212010102020303机

45、一机一机二机二机三机三1-1 1-1 维维持顾客持顾客满意度满意度同业第同业第一一1-1-1 1-1-1 高质量高质量的商品的商品市市场场抱抱怨怨率率%1-1-1 1-1-1 高质量高质量的商品的商品做成市做成市场抱怨场抱怨率低减率低减%1-1-1-1 1-1-1-1 品质品质P/JP/J活动展活动展开开1-1-1-21-1-1-2流入后流入后工程不工程不良扑灭良扑灭3 3设定目标的设定目标的SMARTSMART原则原则S (Specific)S (Specific)具体明确的具体明确的M(Measurable)M(Measurable)能够衡量的能够衡量的A (Achievable)A (A

46、chievable)可以达到的可以达到的R (Relevant)R (Relevant)相互关连的相互关连的T (Time-Bound)T (Time-Bound)设定期限的设定期限的具体明确的原则（具体明确的原则（Specific Specific）WHAT WHAT 重点项目重点项目 WHY WHY 为什么做为什么做 WHEN WHEN 何时完成何时完成 WHO WHO 谁来负责谁来负责 WHERE WHERE 在哪里做在哪里做 HOW HOW 如何做如何做 HOW MUCH HOW MUCH 做多少做多少能够衡量的原则（能够衡量的原则（MeasurableMeasurable）运用数字加

47、以量化运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率良品率、不良率、回收率 将不易衡量对象予以量化将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象客户满意度、员工士气、公司形象 利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点目标量化实例以采购部门为例目标量化实例以采购部门为例1.1.对利润之贡献度对利润之贡献度2.2.交货之时效交货之时效（例）：过期之订单（例）：过期之订单 延迟交货之断料比重延迟交货之断料比重 延迟交货之断线次数延迟交货之断线次数3.3.采购之价格采购之价格4

48、.4.材料品质材料品质5.5.供应商之可靠度供应商之可靠度6.6.订单数量及存货周转率订单数量及存货周转率7.7.客户满意度客户满意度（例）：使用部门之回馈意见（例）：使用部门之回馈意见可以达到的原则可以达到的原则（Achievable Achievable）依照本身的能力条件依照本身的能力条件 依据内外部可用资源依据内外部可用资源 依据市场发展的情势依据市场发展的情势 区分阶段按步实施区分阶段按步实施相互关连的原则（相互关连的原则（Relevant Relevant）公司、部门、个人目标相链接公司、部门、个人目标相链接 由上而下设定目标由上而下设定目标 由外而内设定目标由外而内设定目标 由大

49、而小设定目标由大而小设定目标 目标彼此不冲突目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标可运用系统图法展开目标善用系统图法展开目标善用系统图法展开目标设定期限的原则（设定期限的原则（Time Bound Time Bound）设定目标达成的时间期限设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标依不同期间设定阶段性目标 (年度、月份、周别、每日目标年度、月份、周别、每日目标)目标设定用表格目标设定用表格1.1.年度目标展开表年度目标展开表2.2.部门目标展开表部门目标展开表3.3.目标管理卡目

50、标管理卡4.4.员工年度工作目标表员工年度工作目标表5.5.目标卡目标卡年度目标展开表年度目标展开表评比权重评比权重目标目标重点重点项目项目比比重重衡量衡量基准基准 阶段性工作进度计划阶段性工作进度计划负负责责单单位位支支援援单单位位预算预算金额金额备备注注Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4NoNoNoNo主管单位：主管单位：制表人：制表人：部门：期间：部门目标展开表部门目标展开表重点目标重点目标 基准基准行动项目行动项目类类别别具体实施对象具体实施对象预定预定完成完成日期日期目前进度目前进度备注备注提高生产效提高生产效率率年产量年产量54005400吨吨以上以上设备处理量偏低之改善设备处理量偏