（经典课件）HW集团人力管理.pptx

1、知识经济时代的人力资源管理 华为实践一、知识经济时代人力资源管理的特点二、华为公司人力资源管理体系三、“选”招聘调配四、“育”培训体系五、“用”绩效管理六、“留”分配体系(一)知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制(土地雇佣劳动)工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累(资本雇佣劳动)知识经济社会财富主要来自于取得有知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造(知识雇佣资本)知识就是金钱(比尔盖茨)(二)从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变 工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制 知识经济时代管理的理念愿景价值 氛围（三三）影影

2、响响企企业业目目标标的的因因素素及及相相关关性性组织结构及职位设计产品及服务企业战略员工素质政策、程序管理行为组织气氛商业目标外部因素适应性内部协调过程结 果 输 出 经济 政治 社会 市场70（四四）工工作作文文化化特特征征行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小，根据实际工作情况评价基于目标管理的绩效评价系统：与成功的计划相结合基于研究结果，与工作直接相关的能力由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决定和长期结果挂钩-股份。行为较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据项目管理角色和类型决定-职位

3、根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵活的薪酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由职位和素质标准综合决定的两个或两个以上技术步骤基于行为标准和团队目标综合考虑的不同的奖金行为极强的个人影响力；知识产权奖面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型工作文化与回报设计根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展 一、知识经济时代人力资源管理的特点二、华为公司人力资源管理体系 三、“选”招聘调配 四、“育”培训体系 五、“用”绩效管理 六、“留”分配体系（一）理念：人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培

4、训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)双 向 沟 通业务管理职位族与任职资格（二）华为人力资源管理体系及支持系统组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理人员任职资格制度人员选育用留政策人员管理推行任职资格 管理建业绩标准 （KPI）建薪酬结构 计划 组织 实施招聘调配调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理人事管理工资奖金报酬管理价值导向培训上岗培训开发培训培训管理技术系列专业系列管理系列晋升管理评价目的评价方式评价结果的应用绩效管理建素质模型奖惩管理干部监察荣誉管理(三)人力资源管理的基本目的建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的

5、制度为公司的快速成长和高效运作提供保障营造良好的组织氛围和企业文化 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果（四）各级管理者在人力资源管理中的责任及角色 高层领导设计师制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构中基层管理者督导与执行记录指导支持激励与合理评价下属的工作帮助下属人员成长 举荐优秀人才营造良好的组织气氛一、知识经济时代人力资源管理的特点二、华为公司人力资源管理体系三、“选”招聘调配四、“育”培训体系五、“用”绩效管理六、“留”分配体系决定个人绩效成绩的

6、关键所在决定个人绩效成绩的关键所在1 1、素素质质的的冰冰山山模模型型技技能能知知识识社社会会角角色色、价价值值观观自自我我形形象象品品质质动动机机1 1。素素质质的的冰冰山山模模型型技技能能知知识识社社会会角角色色、价价值值观观自自我我形形象象品品质质动动机机（一）技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即 他所坚信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人对自己的看法-即内在自己认同的本我，如视 自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的

7、行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。2、素质的层级3、不同的职位对人的动机要求不同独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）4、素质5、招聘调配原则、工具（一）招聘调配原则高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行内部流动实现个人

8、与企业的双增值（二）招聘调配工具不同职类的素质模型认知能力测评专业技术考试行为事件访谈一、知识经济时代人力资源管理的特点二、华为公司人力资源管理体系三、“选”招聘调配四、“育”培训体系五、“用”绩效管理六、“留”分配体系培训：针对任职资格 使培训更有效新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者 考察3级管理 专业达标培训4级管理 专业达标培训5级管理 专业达标培训华为新员工职业技能不断提高1、培培 训训 类类 别别1.新员工引导培训2.导师制3.专业/技术培训4.管理技能培训2、一、知识经济时代人力资源管理的特点二、华为公司人力

9、资源管理体系三、“选”招聘调配四、“育”培训体系五、“用”绩效管理六、“留”分配体系1、组织绩效模型1、组织绩效模型个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效组织绩效职位要求个人素质管理风格组织气氛最终绩效员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度2、组织气氛 组织气氛70%取决于管理者的管理风格 美国管理大

10、师麦克利兰认为管理风格有以下六种：强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强强 制制权权 威威亲亲 和和民民 主主定定 步步 速速 型型教教 练练 型型3、管理风格4、绩效管理循环图教练支持成就咨询建议计划 评估 薪酬目标设定评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅收集数据5、绩效考核分类操作层员工：月度考核中基层员工：季度考核中高层管理者：年度述职绩效考核中误区的修正误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KPI 达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象

11、代替全部分季度考核，并记录结果感情效应：结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通。偏见：上司对员工有某种偏见加强绩效管理中的沟通。6、一、知识经济时代人力资源管理的特点二、华为公司人力资源管理体系三、“选”招聘调配四、“育”培训体系五、“用”绩效管理六、“留”分配体系责任任职状况（素质）业绩工资岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为KPIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献

12、（一一）评评价价与与分分配配的的关关系系 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）保障因素激励因素发展因素1、典型职位评估法：知能解决问题应负责任技术知识(投入)(过程)(产生)管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战采取行动的自由影响范围影响性质方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年2、任职资格衡量要素品德素质技能（行为）经验绩效任职资格双重晋升制度领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者职业素养职业素养与工作态与工作态度度资源有效资源有效利用利用流程执行流程执行团队建设团队建设任务管理任务管理与执行与执行监督者监督者3级级职业素养职业素养与工作态与工作态度度干部培养干部培养组织与流程组织与流程建设和周边建设和周边协调协调组织文化组织文化建设建设目标管理目标管理与促进决与促进决策策管理者管理者4级级职业素养职业素养与工作态与工作态度度方针管理方针管理干部培养干部培养组织与文组织与文化建设化建设领导者领导者5级级单元单元5单元单元4单元单元3单元单元2单元单元1对象对象级别级别 管理类任职资格标准构成