（经典课件）zenyang理解职位评价.pptx

1、第五单元第五单元/中国有多少企业做过职位评价？中国有多少企业做过职位评价？/企业管理为什么要做职位评价？企业管理为什么要做职位评价？/对职位评价的几种不同的态度。对职位评价的几种不同的态度。破冰讨论破冰讨论集成型薪资职位职位职位分析职位分析职位评价职位评价个人市场 职位评价或称职位评价或称“工作评价、岗位评价、职位评工作评价、岗位评价、职位评估、工作评估、岗位评估、估、工作评估、岗位评估、岗位测评岗位测评 ”。在任何一个企业里，人们常常需要确定一个职在任何一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企

2、业的价值更大，谁应该获得更理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就必须进行职位评估。量比较呢？这就必须进行职位评估。什么叫职位评价？什么叫职位评价？“工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。资格条件等因素的程

3、度差异，进行综合评估的活动。”“职位评价是一种职位价值的评价方法。它是在职位职位评价是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（岗位说明书）的基础上，对职位本身所具有的特性描述（岗位说明书）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。它的评价件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗对岗不对人不对人”原则。原则。”什么叫职位评价？什么叫职位评价？有人认为，企业的变化越

4、来越快，内部的组织结构、有人认为，企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评价变得不合时宜了，应该职位构成很难固化，所以职位评价变得不合时宜了，应该用其他的价值评价办法代替它，比如以技能为基础的付酬用其他的价值评价办法代替它，比如以技能为基础的付酬办法，以能力为基础的付酬办法，或以绩效为基础的付酬办法，以能力为基础的付酬办法，或以绩效为基础的付酬办法等。但从实践来看，目前最常见的薪酬形式仍然是结办法等。但从实践来看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制，职位工资也仍然是其中的重要组成部分，大部构工资制，职位工资也仍然是其中的重要组成部分，大部分先进的企业还是采用以职位评价

5、为主的方法来确定职位分先进的企业还是采用以职位评价为主的方法来确定职位工资。员工能力评价体系、业绩评价体系对薪酬的分配诚工资。员工能力评价体系、业绩评价体系对薪酬的分配诚然很重要，但职位评价仍然有它存在的价值。在薪酬体系然很重要，但职位评价仍然有它存在的价值。在薪酬体系设计中，职位评价与技能评估、绩效考核有效地结合使用，设计中，职位评价与技能评估、绩效考核有效地结合使用，可以取得最佳效果。可以取得最佳效果。关于职位评价的争论关于职位评价的争论 （1 1）确定职位级别的手段：职位等级是企业划分工资级别、福利标准、）确定职位级别的手段：职位等级是企业划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限、内部

6、股权分配等的依据，而职位评价则是确定出差待遇、行政权限、内部股权分配等的依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理级，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职

7、位的具体工作职责和要求不尽相同，所以但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。职位级别也不相同，待遇自然也不同。（2 2）薪酬分配的基础：在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项）薪酬分配的基础：在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。通过职位评价得出职位等级后，便于确定职位工资的差异。目。通过职位评价得出职位等级后，便于确定职位工资的差异。（3 3）有助于配合薪酬调查：采用了标准化的职位评估体系之后，由于）有助于配合薪酬调查：采用了标准化的职位评估体系之后，由于采用的是统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职采用的是统一的职

8、位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。换句话说，职位评价解决的级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。换句话说，职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。是薪酬的内部公平性问题，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。（4 4）员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门）员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便流动或晋升时

9、，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。职位。评定企业内各职位间的相对重要性与价值评定企业内各职位间的相对重要性与价值 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源创建职

10、位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。管理之依据。保证招聘到合适的员工保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定人力资源规划正确制定员工发展计划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据实施奖酬的依据合理进行人员调整合理进行人员调整评估满足员工需要评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致评估促使员工目标与企业目标一致职位分析职位分析 选择职位分析选择职位分析 的方法的方法 职位分析沟通职位分析沟通 说明说明 创建职位说明创建职位说明 书书职位评价职位评价 发展出适用所有发展出适用所有

11、 职位的度量方法职位的度量方法 使用一致的评价使用一致的评价 原则原则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技术等方面的及技术等方面的 训练训练决定薪资水平决定薪资水平 获得薪资市场获得薪资市场 的资料的资料 寻找与基准职寻找与基准职 位相互对应的位相互对应的 内部职位内部职位 对管理对管理者者加以加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市场资料的使市场资料的使 用用创建薪资结构创建薪资结构 检验职位配对检验职位配对 的正确性的正确性 评估各职位与评估各职位与 市场价值的相市场价值的相 关性关性 发展创建薪资发展创建薪资 结构的方法结构的方法 决定其可行程决定其可行程 度度

12、 依据公司之岗位说明书，并配合公司已有的各种职位功依据公司之岗位说明书，并配合公司已有的各种职位功能，设计出一套符合公司特性之职位评价问卷，并向公司高能，设计出一套符合公司特性之职位评价问卷，并向公司高层提出说明。层提出说明。向公司中层管理人员提供培训，说明职位评价的目的、向公司中层管理人员提供培训，说明职位评价的目的、进行方式，并回答相关问题，说明职位评价的方法，决定以进行方式，并回答相关问题，说明职位评价的方法，决定以何种方法进行职位评价，确认评价的因素和分值。何种方法进行职位评价，确认评价的因素和分值。协助公司组织协助公司组织“职位评价委员会职位评价委员会”，按照职位评价标准，按照职位评

13、价标准进行全公司所有职位的职位分类规划，确认各职位间相对的进行全公司所有职位的职位分类规划，确认各职位间相对的大小，进行各职位之初步评价工作。大小，进行各职位之初步评价工作。将职位评价的结果报告给公司高层领导予以审批，得到将职位评价的结果报告给公司高层领导予以审批，得到领导修正确认后，最终确认职位评价体系，协助起草出台正领导修正确认后，最终确认职位评价体系，协助起草出台正式文件。式文件。Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qual

14、ification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围 （1 1）工作复杂性。体现在工作种类、性质，工作广度、深）工作复杂性。体现在工作种类、性质，工作广度、深度及在三维交叉网络系统中的运行状态。度及在三维交叉网络系统中的运行状态。（2 2）所受监督。系指本职位受上级监督的范围、性质和程）所受监督。系指本职位受上级监督的范围、性质和程度。度。（3 3）所循法规。系指应遵守的法律、章程、办法、细则、）所循法规。系指应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及有关行为规范。手册、书面指示及有关行为规范。（4 4）所需创造性。系指工作时

15、所需创造力的种类于水平。）所需创造性。系指工作时所需创造力的种类于水平。（5 5）与人接触性质与目的。指与人接触的范围、种类和程）与人接触性质与目的。指与人接触的范围、种类和程度等。度等。（6 6）工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及）工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及份量。份量。（7 7）所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。）所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。（8 8）所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、）所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、经验、技术、品德及体能条件。经验、技术、品德及体能条件。AnalysisCompar

16、ison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法排序法或排列法排序法或排列法 比较对象是职比较对象是职位整体而不是位整体而不是对职位的个别对职位的个别层面进行评估。层面进行评估。首先列出企业首先列出企业内的所有职位，内的所有职位，然后采取顺序然后采取顺序性方式（类似性方式（类似高矮个站队排高矮个站队排序的方式）逐序的方式）逐一比较两个职一比较两个职位间的重要性，位间的重要性，排列出各职位排列出各职位的相对位置。的相对位置。分类法分类法 首先决定公司职位首先决定公司职位等级的数量（根据等级的数量（根据技巧、职能、责任、技巧、职能、责任、决策层次、知

17、识、决策层次、知识、使用的装备、教育使用的装备、教育程度及必要的训练程度及必要的训练等因素来决定职位等因素来决定职位等级）；等级）；然后评价者再将各然后评价者再将各个职位安置到合适个职位安置到合适的职位等级中。的职位等级中。因素比较法因素比较法 先决定职位比先决定职位比较较 因素（例如因素（例如技能、职责、技能、职责、工作条件等），工作条件等），在规划各个因在规划各个因素的等级时，素的等级时，每个因素赋予每个因素赋予金钱的价值，金钱的价值，构成工作价值构成工作价值的各个因素的的各个因素的相互比较。相互比较。评点法评点法 先将职位划分出先将职位划分出构成的因素及主构成的因素及主要成分，对各个要成

18、分，对各个因素予以量化打因素予以量化打分，确定每个职分，确定每个职位在每一因素项位在每一因素项上的得分；上的得分；然后把各个因素然后把各个因素的各项得分汇总，的各项得分汇总，得出每个职位的得出每个职位的总分；最后，按总分；最后，按照一定的归级标照一定的归级标准得出每一职位准得出每一职位的具体等级。的具体等级。排序法或排列法排序法或排列法优点优点缺点与弊端缺点与弊端比较对象是职位整体比较对象是职位整体而不是对职位的而不是对职位的个别层面进行评个别层面进行评估。首先列出企估。首先列出企业内的所有职位，业内的所有职位，然后采取顺序性然后采取顺序性方式（类似高矮方式（类似高矮个站队排序的方个站队排序的

19、方式）逐一比较两式）逐一比较两个职位间的重要个职位间的重要性，排列出各职性，排列出各职位的相对位置。位的相对位置。1、该该方法的好处是简方法的好处是简单，易懂、易操作单，易懂、易操作、易实行，耗用的、易实行，耗用的时间和资源较少。时间和资源较少。2、通常，这种方法适通常，这种方法适用于规模较小的公用于规模较小的公司，因为它们无力司，因为它们无力花费更多时间和开花费更多时间和开支去开发或采用比支去开发或采用比较复杂但是相对精较复杂但是相对精确的体系。确的体系。1、职位顺序排列上、职位顺序排列上无无任何理任何理论基础，只依靠评估者的论基础，只依靠评估者的主观判断，很难达成评价主观判断，很难达成评价

20、上的客观性，缺少说服力；上的客观性，缺少说服力；2、不精确，只能得出职位高、不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评大小，无法进一步解释评估后的结果，以及说明各估后的结果，以及说明各职位间重要性的差异程度职位间重要性的差异程度3、当后来又有新职位产生或、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当初排列增加时，难以与当初排列的规律和标准相匹配。因的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，入原有的职位顺序之中，而导致必须将所有的职位而导致必须将所有的职位再重新进行一

21、次评价。再重新进行一次评价。分类法分类法优点优点缺点与弊端缺点与弊端1、首先决定公司职、首先决定公司职位 等 级 的 数 量位 等 级 的 数 量（根据技巧、职（根据技巧、职能、责任、决策能、责任、决策层次、知识、使层次、知识、使用的装备、教育用的装备、教育程度及必要的训程度及必要的训练等因素来决定练等因素来决定职位等级）；职位等级）；2、然后评价者再将然后评价者再将各个职位安置到各个职位安置到合适的职位等级合适的职位等级中。中。1、简单、快速、容简单、快速、容易实施；易实施；2、各职位很容易纳入各职位很容易纳入预先设立的职位结预先设立的职位结构中；构中；3、可提供一些判断职可提供一些判断职位

22、等级的标准，容位等级的标准，容易与员工解释每个易与员工解释每个职位的定位；职位的定位；4、与薪资结构建立一与薪资结构建立一致的关联性。致的关联性。1、当职位跨越不同职位功能、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；时，缺少评价的弹性；2、当职位等级的定义不清时、当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级落在两个相邻的职位等级中；中；3、当企业的技术层次改变或、当企业的技术层次改变或组织结构改变时，分类法组织结构改变时，分类法将不容易适应。将不容易适应。第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。

23、第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。办事员工作类别体系办事员工作类别体系 因素比较法因素比较法优点优点缺点与弊端缺点与弊端先决定职位的比较先决定职位的比较因素（例如技能、因素（例如技能、职责、工作条件职责、工作条件等），并且在规等），并且在规划

24、各个因素的等划各个因素的等级时，每个因素级时，每个因素赋予金钱的价值，赋予金钱的价值，构成工作价值的构成工作价值的各个因素的相互各个因素的相互比较。比较。1、由于采用的比由于采用的比较因素项目较较因素项目较少，所以没有少，所以没有因素间相互重因素间相互重叠的弊端；叠的弊端；2、在选择因素等在选择因素等级的同时，便级的同时，便决定了薪资的决定了薪资的等级，因而不等级，因而不必进行职等的必进行职等的换算。换算。1、选择正确的代表性选择正确的代表性工作较为困难；工作较为困难；2、各个因素等级之金钱、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；观臆断，不易正确；3、很少被企

25、业使用。很少被企业使用。小时工资率小时工资率技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件￥5.00 工作工作A 6.50工作工作A 工作工作B7.00 工作工作B 7.50 工作工作A工作工作X 8.00工作工作B 工作工作C8.50工作工作X 9.00 工作工作X工作工作C工作工作X9.50工作工作C 10.00 工作工作B 10.50 工作工作C 工作工作A评点法评点法优点优点缺点与弊端缺点与弊端 又称要素计点法、又称要素计点法、点值法、海点值法、海氏法氏法等。等。先将职位划分出构成先将职位划分出构成的因素及主要成分，的因素及主要成分，并使用数量化的尺度并使用数量化的尺度对各个因素予以量化对各

26、个因素予以量化打分，确定每个职位打分，确定每个职位在每一因素项上的得在每一因素项上的得分；然后，把各个因分；然后，把各个因素的各项得分汇总，素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；得出每个职位的总分；最后，按照一定的归最后，按照一定的归级标准（比如每级标准（比如每25分相差一级），得出分相差一级），得出每一职位的具体等级。每一职位的具体等级。最大的优点体现在它最大的优点体现在它的公平性和准确性。的公平性和准确性。是目前应用最为广泛是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的、最精确、最复杂的职位评价方法。世界职位评价方法。世界最著名的人力资源顾最著名的人力资源顾问公司如问公司如HAY、CRG（后 与后

27、与 W i l l i a m M e r c e r 合 并）、合 并）、Watson Wyatt等，等，都是采用此类方法。都是采用此类方法。在美国，有在美国，有60%70%的公司采用此的公司采用此法。法。1、在发展、推行和维护方面、在发展、推行和维护方面都十分复杂而且费时；都十分复杂而且费时；2、在科学的准确性方面多少在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，会给人一个错误的印象，因为在因素的选择、因素因为在因素的选择、因素层级的定义，以及各个因层级的定义，以及各个因素和因素层级的定义解释素和因素层级的定义解释方面，还是需要加入人的方面，还是需要加入人的主观判断的。主观判断的。3、实施复

28、杂，周期长，所耗实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。用的时间、费用非常大。对一个员工人数不大的公对一个员工人数不大的公司来说，版权费加培训费司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。般的公司难以承受。A基本的水平基本的水平达到基本的工作规则要求和工作培训训练达到基本的工作规则要求和工作培训训练B初等的业务水平初等的业务水平 熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器C中等的业务水平中等的业务水平精通整个过程或整个系统并熟练掌握某种专门设

29、备的使用方法精通整个过程或整个系统并熟练掌握某种专门设备的使用方法D高等的业务水平高等的业务水平能够给单一职能的工作提供额外的广度和深度的某种专门技巧能够给单一职能的工作提供额外的广度和深度的某种专门技巧E基本的专业技术基本的专业技术需要掌握深入的实践技能和惯例或科学知识或二者兼备的技术需要掌握深入的实践技能和惯例或科学知识或二者兼备的技术F适用的专业技术适用的专业技术掌握深入的实践技能和惯例或科学理论或二者综合的精通技术掌握深入的实践技能和惯例或科学理论或二者综合的精通技术G精通的专业技术精通的专业技术通过广泛专门的训练而获得的对关键性的技术实践和理论的精通通过广泛专门的训练而获得的对关键性

30、的技术实践和理论的精通H精通的专业精通的专业对科学知识或某种学科特殊的无比的精通对科学知识或某种学科特殊的无比的精通1 1经验排序法经验排序法 所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。实施这种方法时，应当注意采取的措施是：实施这种方法时，应当注意采取的措施是：评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握每种评价工作的性质与要求。每种评价工作的性质与要求。精心挑选评价人员，并组成一个评价委员会，进精心挑

31、选评价人员，并组成一个评价委员会，进行群体评价。行群体评价。经验排序法又可分为排队法和配对比较法。经验排序法又可分为排队法和配对比较法。排队法。排队法。这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。另外一种做法是在排出如

32、此排列直到所有职务排序完毕。另外一种做法是在排出最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是相邻的两定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是相邻的两个或几个职务构成一个等级。个或几个职务构成一个等级。配对比较法。配对比较法。这种方法是指将所有要进行评价的职务列在一起，两这种方法是指将所有要进行评

33、价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得两配对比较，其价值较高者可得1 1分，最后将各职务所得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。由于两种职务的困难性序进行排列，即可划分职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。对于配对比较法，可以通过适当得调整技术来最终得对于配对比较法，可以通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结出职务的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结果

34、加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序。小到大评定出各职务的相对价值次序。收集与职位相关的资料收集与职位相关的资料 （例如：职位说明书）（例如：职位说明书）组织职位评价委员会组织职位评价委员会 先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价 随时检视职位评价因素的适

35、用性随时检视职位评价因素的适用性 比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。需要大量的时间来准备职位相关的数据需要大量的时间来准备职位相关的数据 必须花长时间来训练职位评价委员会的成员必须花长时间来训练职位评价委员会的成员 职位评价委员会需冗长的研讨及辩论职位评价委员会需冗长的研讨及辩论 职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护职评会成员变动时，丧失原先一致

36、性并难以维护 权威性受到挑战。职位评权威性受到挑战。职位评价价是是HRHR管理中操作难度管理中操作难度很很大大的的一项基础工作。一项基础工作。它它代表了一个企业对劳动价值代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好。好。提供完整的数据库提供完整的数据库 系统容易操作维护系统容易操作维护 评价结果立即产出评价结果立即产出 提供组织图及职位数据提供组织图及职位数据格式格式 自动侦测不合理的数据自动侦测不合理的数据输入输入 职评问卷容易

37、勾选职评问卷容易勾选 有清楚的定义及层次说明有清楚的定义及层次说明 内建评价因素逻辑内建评价因素逻辑 缩短职位评价程序并降低缩短职位评价程序并降低 成本成本 可以克服评价职位现况或可以克服评价职位现况或 应该做到的程度应该做到的程度应用知识解决问题应用知识解决问题 工作知识和技能工作知识和技能 面对问题的复杂程度面对问题的复杂程度 学历要求学历要求 工作经验要求工作经验要求 使用外国语言程度使用外国语言程度 工作关系工作关系 沟通程度沟通程度 工作创新程度工作创新程度 参与突发事件处理程度参与突发事件处理程度授权程度应负职责授权程度应负职责授权程度授权程度主要应负职责主要应负职责职责影响程度职

38、责影响程度工作环境工作环境事业环境事业环境职责管辖人数职责管辖人数职责影响金额职责影响金额 失误损失金额失误损失金额某公司职位评价步骤某公司职位评价步骤（1）咨询顾问依据公司的情况，选取和设计出一套符合公司特性的职位）咨询顾问依据公司的情况，选取和设计出一套符合公司特性的职位评价问卷，向公司领导建议有哪些要素；评价问卷，向公司领导建议有哪些要素；（2）咨询顾问向公司提供培训，向各个部门的经理做出说明。说明职位）咨询顾问向公司提供培训，向各个部门的经理做出说明。说明职位评价的目的、进行方式，说明职位评价的方法，确认评价的因素和分值；评价的目的、进行方式，说明职位评价的方法，确认评价的因素和分值；

39、（3）人事部将职位评价问卷发放到各个部门，并发放相关的文字说明资）人事部将职位评价问卷发放到各个部门，并发放相关的文字说明资料予以解释，帮助部门经理和员工理解和评价；料予以解释，帮助部门经理和员工理解和评价；（4）部门经理根据职位评价的因素，组织本部门的员工讨论，并给自己）部门经理根据职位评价的因素，组织本部门的员工讨论，并给自己部门的员工各自打分。部门的员工各自打分。（5）顾问公司将协助职位评价委员会对公司的所有职位的分数进行汇集、）顾问公司将协助职位评价委员会对公司的所有职位的分数进行汇集、整理、讨论，按照职位评价标准进行全公司所有职位的职位分类规划，整理、讨论，按照职位评价标准进行全公司

40、所有职位的职位分类规划，确认各职位间相对的大小，进行各职位之初步评价工作；确认各职位间相对的大小，进行各职位之初步评价工作；（6）咨询顾问将职位评价委员会讨论的结果，报告给公司高层领导予以）咨询顾问将职位评价委员会讨论的结果，报告给公司高层领导予以审批，得到领导修正确认后，最终决定最后的分值；审批，得到领导修正确认后，最终决定最后的分值；（7）咨询顾问将协助起草相关文件，确认职位评价体系和新的薪资结构）咨询顾问将协助起草相关文件，确认职位评价体系和新的薪资结构体系。体系。1 1、公开的原则、公开的原则2 2、客观性原则、客观性原则3 3、重视民主和反馈的原则、重视民主和反馈的原则4 4、可行性

41、和实用性原则、可行性和实用性原则5 5、多劳多得的原则、多劳多得的原则6 6、以工作为重点的评价原则、以工作为重点的评价原则7 7、重视时效性原则、重视时效性原则8 8、透明度原则、透明度原则 为什么做职位评价要外脑协助为什么做职位评价要外脑协助 职位评价、工作评价、薪资结构设置、绩效考核体制等工作都是管理领域技职位评价、工作评价、薪资结构设置、绩效考核体制等工作都是管理领域技术程度和科学性要求非常高的项目，来不得半点马虎，在分析和设置上需要借鉴术程度和科学性要求非常高的项目，来不得半点马虎，在分析和设置上需要借鉴和参考现代管理技术和手段、市场行情、行业现状、优秀企业的成功经验等，同和参考现代

42、管理技术和手段、市场行情、行业现状、优秀企业的成功经验等，同时，还要考虑到以下几方面的因素：时，还要考虑到以下几方面的因素：外聘咨询公司不需要大量的时间来准备项目相关的数据库（例如政策、流程、外聘咨询公司不需要大量的时间来准备项目相关的数据库（例如政策、流程、表格和数据等）；表格和数据等）；不必花较长时间来培训和训练项目委员会的成员；不必花较长时间来培训和训练项目委员会的成员；项目小组委员会无需冗长的研讨及辩论来统一思想来解决操作技术上的分歧；项目小组委员会无需冗长的研讨及辩论来统一思想来解决操作技术上的分歧；咨询公司设计的各种方案在未来部门的工作或岗位变动时，因其科学性方面咨询公司设计的各种

43、方案在未来部门的工作或岗位变动时，因其科学性方面比较严谨，不会出现难以适应和维护的状况；比较严谨，不会出现难以适应和维护的状况；虽然公司可以自己设计工作和薪酬体系，但通常情况下其权威性将会受到普虽然公司可以自己设计工作和薪酬体系，但通常情况下其权威性将会受到普遍的挑战。职位评价和职位评估等工作是人力资源管理中操作难度比较大、同时遍的挑战。职位评价和职位评估等工作是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于这些管理技术代表了一个企业对劳动价值的衡又非常重要的一项基础工作。由于这些管理技术代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成熟的职位评价和职位评估体系，量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成熟的职位评价和职位评估体系，实施效果、权威性、通用性会比较好。实施效果、权威性、通用性会比较好。外聘咨询公司实施项目的同时，公司的人力资源部同时将会给予密切协助和外聘咨询公司实施项目的同时，公司的人力资源部同时将会给予密切协助和有效监督，以确保项目实施的质量符合公司的要求和公司的实际情况。有效监督，以确保项目实施的质量符合公司的要求和公司的实际情况。