（经典课件）-人力资源规划过程和作用学习课件.pptx

1、Ch3Ch3人力资源规划人力资源规划人力资源规划过程和作用人力资源规划的需求预测技术人力资源规划的内部供给预测技术人力资源供求平衡 教程内容战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理Part IIICh1人力资源管理概论Part IPart II人力资源管理的基本职能Ch2工作分析Ch3Ch3人力资源规划人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6绩效管理Ch7薪酬管理篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：理会议上，销售

2、经理说：“我有一个好消息，我们得到我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，据我所知，我们现我们现 有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产他们要求的产 品。我们需要逐步地对我们现有工人进行品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经

3、验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化企业的组织结构和人

4、员结构是否会发生变化?企业需要多少员工企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一是否需要对现有人员进行进一步培训步培训?是否需要从企业外部招募人员是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的能否招募到企业需要的人员人员?何时招募何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法法?等等。等等。所谓人力资源规划是指

5、组织为了实现其目标，不断地审视其人力所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。什么是人力资源规什么是人力资源规划划人力资源规划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确保人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：组织实现下列目标：l得到和保持一定数量具备特得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资人员；充分利用现有人力资源；源；l能够预测企

6、业组织中潜在的能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；人员过剩或人力不足；l建设一支训练有素，运作灵建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；适应未知环境的能力；l 减少企业在关键技术环节对减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。外部招聘的依赖性。为达到以上目标，为达到以上目标，人力资源规划需要关人力资源规划需要关注的焦点如下：注的焦点如下：l需要多少人；需要多少人；l员工应具备怎样的技术、知识和能力；员工应具备怎样的技术、知识和能力；l现有的人力资源能否满足已知的需要；现有的人力资源能否满足已知的需要；l 对员工进行进一步的培训开发是否

7、必要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；l是否需要进行招聘；何时需要新员工；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；培训或招聘何时开始；l如果为了减少开支或由于经营状况不佳如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；而必须裁员，应采取怎样的应对措施；l除了积极性责任心外是否还有其他的人除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用员因素可以开发利用人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标组织目标赢利能力赢利能力成长性成长性生产水平生产水平服务水平服务水平成本成本招聘选拔招聘选拔人力资源规划明确了招聘人

8、力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。类型，招聘途径和时间等。培训与开发培训与开发人力资源规划明确了未来的人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训工作需求，成为开发和培训的基础。的基础。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响力市场供求状况的影响人力资源规划人力资源规划明确满足未来工作明确满足未来工作需要和组织目标所需要和组织目标所需的人员数量和知需的人员数量和知识技能要求。识技能要求。业绩评估业绩评估为规划制定者提供为规划制定者提供现有人员业绩

9、水平现有人员业绩水平及能力状况的信息及能力状况的信息工作分析工作分析为规划制定者提供为规划制定者提供人力资源需求的信人力资源需求的信息。息。三个层次的企业计划对HRP的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的 资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n

10、工资与福利n劳动关系企企业业战战略略规规划划企企业业战战略略规规划划人人力力资资源源规规划划人人力力资资源源规规划划人人力力资资源源需需求求预预测测人人力力资资源源需需求求预预测测需求与供给比较需求与供给比较人人力力资资源源供供给给预预测测人人力力资资源源供供给给预预测测需求=供给需求=供给人人员员过过剩剩人人员员过过剩剩人人员员短短缺缺人人员员短短缺缺不采取行动不采取行动限限制制雇雇用用缩缩短短工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘限限制制雇雇用用缩缩短短工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘招招 募募招招 募募甄甄 选选甄甄 选选内内部部调调配配内内部部调调配配人力资源规划内部过程模型

11、人力资源计划的制定人力资源计划的制定1.1.搜集准备有关信息资料搜集准备有关信息资料2.2.人力资源需求预测人力资源需求预测3.3.人力资源供给预测人力资源供给预测4.4.确定人员净需求确定人员净需求5.5.确定人力资源目标确定人力资源目标6.6.制定具体计划制定具体计划7.7.对人力资源计划的审核与评估对人力资源计划的审核与评估人力资源规划的内容1.1.招聘（补充）计划招聘（补充）计划2.2.晋升计划晋升计划3.3.培训开发计划培训开发计划4.4.人员配备计划人员配备计划5.5.职业计划职业计划6.6.接班人计划接班人计划n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化

12、技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境 技术环境 竞争对手需求分析需求分析l 需求预测程序需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求分析需求分析l需求预测技术需求预测技术v管理人员判断v趋势分析（Trend Analysis）v工作分析法v比例分析法v散点法需求分析需求分析经理判断法经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量

13、或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人

14、力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。趋势分析法趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。工人数之间的关系为正相关。如图所显示

15、，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具预测工具回归分析法。由于公司业务量的变化与员工回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大

16、多数情况下，员工数量是由多个因素决定测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。趋势分析法趋势分析法销售量员工人数工作分析法（生产率预测）工作分析法（生产率预测）工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作

17、时间据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。计算所需的直接工人数量。例题：工作分析法的计算方法例题：工作分析法的计算方法 每年计划生产量每年计划生产量=20000=20000件件 每件产品的标准生产工时每件产品的标准生产工时=5=5小时小时 一年计划生产时间一年计划生产时间=100000=100000小时小时 每年每个生产工人正常的作业时间每年每个生产工人正常的作业时间=2000=2000小时小时 (允许有正常的加班、缺勤和停工允许有正常的加班、缺勤和停工)所需的直接生产人员所需的直接生产人员=50=50人人 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计

18、这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所算所 需的间接生产人员的数量。需的间接生产人员的数量。比例分析法比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量产人员所需的数量 。

19、现有人员的状况 现有人员的流失状况 组织内部的人员流动（P23)组织内部人力资源的供给状况 组织外部人力资源的供给状况供给分析 年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员比例分析等 人力资源信息系统人力资源信息系统进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的现有人员状况分析人力资源信息系统的建立输入信息申请者信息员工个人基本信息工资信息工作经历完成的培训项目业绩评估员工潜力评估考勤与休假医疗与保险工作岗位信息 人 力 资 源 信 息 系 统输出信息员工技能库日常人事管理报告人事招聘报告薪酬报告员工福利报告员工发展报告员工流失报告人力资源信息系统的信息工作信息岗位名称

20、职位头衔岗位所需资格（学历专业、能力、经验等）薪金范围目前岗位空缺的数目人力资源信息系统的信息员工信息个人信息：姓名、性别、出生日期、婚姻状况、学历工作经历；加入公司的时间 公司内部岗位轮换或晋升情况 起薪及工资变化 现在的工作、所在的部门、工资状况业绩评估状况培训和发展：近几年公司提供的培训 员工参加的其他培训 员工的专业技能 员工的职业生涯目标 员工发展潜力评估人力资源供给的预测技术人力资源供给的预测技术人力资源供给预测人力资源供给预测员工流动可能性员工流动可能性 矩阵图矩阵图P24马科夫分析马科夫分析矩阵图矩阵图p25技术调查法技术调查法 p25 继任卡法继任卡法p26 员工流失分析员工

21、流失分析员工流失分析员工流失分析 流失率分析流失率分析 员工服务年员工服务年限分析限分析 留存率分析留存率分析 员工服务年限分析员工服务年限分析服务年限服务年限员员工工流流失失率率组织外部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况影响人力资源供给的因素本地区的人口密度及就业状况目前市场上最抢手的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司各类院校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么本地区的人口政策人力资源政策的制定人力资源政策的制定 对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发现，许多组织的人

22、力资源存在着供给与需求的不平现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平衡，其原因很多，表现也不相同。衡，其原因很多，表现也不相同。有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是人力资源供求结构方面的不平衡。人力资源供求结构方面的不平衡。因此，人力资源规划的一个任务就是要制定因此，人力资源规划的一个任务就是要制定适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的不平衡。不平衡。人力资源短缺时的政策制定人力资源短缺时的政策制定1 1充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率 将员工从人员过剩

23、的部门或岗位调到人员短将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位缺的部门或岗位 对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作 在法律允许的范围内增加工作时间在法律允许的范围内增加工作时间 提高员工的工作效率提高员工的工作效率2 2增加雇佣，补充人力资源的不足增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘新员工招聘新员工 招聘临时工或小时工招聘临时工或小时工3 3减少人力资源需求量减少人力资源需求量 将生产任务转包给其他企业将生产任务转包给其他企业 安装生产设备，用机械生产代替人工劳动安装生产设备，用机械生产代替人工劳动避免人力资源短缺的各种方法比较避免人力资源短缺的各

24、种方法比较方法方法解决速度解决速度可回撤程度可回撤程度1.加班加班快快高高2.临时雇佣临时雇佣快快高高3.外包外包快快高高4.再培训后换岗再培训后换岗慢慢高高5.减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等6.外部招聘外部招聘慢慢低低7.技术创新技术创新慢慢低低人力资源富余时的政策制定 1限制雇佣 2减少工作时间或限制加班 3鼓励提前退休 4减少工资或限制工资的增长 5工作轮换或工作分享 6解聘或裁员90的公司希望通过裁员降低成本，只有61的公司实际降低了成本。85的公司希望通过裁员提高利润，只有46的公司实 现了这一目标。58的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34的公司实现了这一目标。61的公司希

25、望通过裁员改善公司的服务，实际上只有 31的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。通过解雇员工调节人力资源过剩通过解雇员工调节人力资源过剩减少预期人力资源过剩的方法比较方法方法速度速度员工受伤害的程度员工受伤害的程度1裁员裁员快快高高2减薪减薪快快高高3降级降级快快高高4工作轮换工作轮换快快中等中等5工作分享工作分享快快中等中等6退休退休慢慢低低7自然减少自然减少慢慢低低8再培训再培训慢慢低低解雇解雇职位轮换职位轮换额外的工作额外的工作执行纪律执行纪律解雇解雇辅导与培训辅导与培训接班人计划接班人计划工作工作态度态度良好良好工作工作态度态度不好不好工

26、作能力强工作能力强工作能力弱工作能力弱人员适应性分析模型人员适应性分析模型人员适应性分析模型人员适应性分析模型职业通道、职类与职种规划职业通道、职类与职种规划（1）职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位职业通道、职类与职种规划职业通道、职类与职种规划（2）为员工提供多种职业发展通道一线

27、主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道核心人才规划核心人才规划 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀缺性稀缺性 X 战略性战略性Y2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外

28、部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划核心人才规划 示示 例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？