某公司组织变革的阶段及特征课件.pptx

1、目目 录录1.1.企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期与组织变革 2.2.治理结构典型模式与文化差异治理结构典型模式与文化差异H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密机密2 2组织的生命周期组织的生命周期小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维1 1创业阶段创业阶段2 2集体化阶段集体化阶段3 3规范化阶段规范化阶段4 4精

2、细阶段精细阶段规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重机密机密3 3组织变革的阶段及特征组织变革的阶段及特征Sloan 对 GM 的改造；杜邦公司经典案例经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变第二次变革革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起

3、作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变第一次变革革对中国企业对中国企业的启示的启示解决思路解决思路面临危面临危机机背背 景景特特 征征 项目项目 变革变革机密机密4 4组织变革的阶段及特征（续）组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬

4、息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变第四次变革革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变第三次变革革中国企业实中国企业实证性结论证性结论经典经典案例案例解决解决思路思路面临面临危机危机 背背 景景 特特

5、 征征 项目项目变变 革革机密机密5 5两种典型组织变革方式的对比两种典型组织变革方式的对比q 组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场机密机密6 6公司治理公司治理q 公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。q 实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：q 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理

6、权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。q 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。q 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。机密机密7 7治理结构职责的界定治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力要求达到价值最大

7、化并保护权力负责公司日常运作是负责公司日常运作是所在行业及职能部门的所在行业及职能部门的专家专家股东股东董事会董事会管理层管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会监事会代表股东的权力，监督代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层证发展并评估领导层机密机密8 8三种典型的治理结构模式三种典型的治理结构模式法人治理结构法人治理结构 2 2法人治理结构法人治理结构 3 3法人治理结构法人治理结构 1 1执委会制执委会制二级公司总裁制二级公司总裁制股东大会

8、股东大会董事会董事会执委会执委会总裁总裁/副总裁副总裁SBU SBU 总裁总裁股东大会股东大会董事会董事会COO/COO/总裁总裁SBU SBU 总裁总裁股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁副总裁副总裁CEO/COOCEO/COO制制二级公司总裁制二级公司总裁制总裁制总裁制二级公司总裁制二级公司总裁制公司公司二级二级公司公司CEOCEOSBU SBU 总裁总裁机密机密9 9 1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异

9、控股化控股化矩阵化矩阵化德国模式德国模式(程序文化）程序文化）个人化个人化职能化职能化 港台模式港台模式 （家族文化）（家族文化）职能化职能化功能化功能化 日本模式日本模式 (等级文化）等级文化）功能化功能化控股化控股化美国模式美国模式（责任文化）（责任文化）机密机密1010四国决策文化对比四国决策文化对比股票市场发展成熟商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。主要执行监察权为银行（Main Bank)美国模式美国模式 德国模式德国模式 日本模式日本模式 中国两极化特点中国两极化特点资本结构权力分布股票市场发展

10、成熟由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税）主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。主要权力机构为银行（Haus bank），因其拥有50%股份投票权。政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。私人所有和个人主导下的上

11、市公司，家族体内控制与人才体外流动。国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。机密机密1111 美国模式美国模式 德国模式德国模式 日本模式日本模式 中国企业特点中国企业特点企业架构监察系统董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请（例：Luc Gerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不为股民出力，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。监察董事会有

12、外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。管理董事会为监察董事会委任。以协调方式管理。表现良好的总裁可被提升为监察董事会之主席。表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。管理人员都为财阀集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理表现良好的总裁可在财阀集团内进升。表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部干预导致内部

13、执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。企业架构对监督体制的影响的对比分析企业架构对监督体制的影响的对比分析 机密机密1212典型的企业组织模式典型的企业组织模式q U U型结构（型结构（Unitary StructureUnitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。q H H型结构（型结构（Holding StructureHolding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。q M M型结构（型结构（Multidivisional StructureMultidivisional Structu

14、re）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。q 矩阵式结构（矩阵式结构（Matrix StructureStructure）。）。职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。机密机密1313U U型结构的典型模式型结构的典型模式q U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）q 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。q 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。q 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。决策层决策层职能

15、层职能层执行层执行层机密机密1414H H型结构的典型模式型结构的典型模式 A产业公司B产业公司q 子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。q 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。q 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。机密机密1515M M型结构的典型模式型结构的典型模式 A产品公司B产品公司q M型结构：集权与分权管理相结合的产物。q M型结构的三个层次:q 第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调q 第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。q

16、第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。q 子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。q M型适合于多元化控股公司.机密机密1616矩阵式组织结构矩阵式组织结构 q 矩阵式组织结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理机密机密1717现实生活中的混合结构现实生活中的混合结构q 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产

17、品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：Sun Petroleum Products公司的组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境机密机密1818现实生活中的混合结构现实生活中的混合结构q 区域式结构各区域销售服务和市场部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部机密机密1919集团化企业总部职能定位的四种基本模式集团化企业

18、总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择总部的定位选择职能管理中心职能管理中心运营中心运营中心战略管理中心战略管理中心财务控股财务控股业务高度相关业务高度相关有协同效应有协同效应业务多元化业务多元化且无相关性且无相关性特征特征案例案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）杜邦花旗集团阿莫科公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术机密机密2020业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股财务控股战略管理中心战

19、略管理中心运营中心运营中心职能管理中心职能管理中心集团介入集团介入业务的程度业务的程度小而少小而少严格财务评估严格财务评估和资金分配和资金分配有限的，季度有限的，季度性的性的集中于战略和集中于战略和财务评估指导财务评估指导方向性的方向性的广泛的广泛的频繁的频繁的集中于运营业集中于运营业绩绩深入和频繁的深入和频繁的集中于部门、集中于部门、运营和业务单运营和业务单位的相互作用位的相互作用业务单位业务单位自主职责自主职责程度和层次程度和层次整体战略和运整体战略和运营的自主营的自主负责财务回报负责财务回报高层的运营自高层的运营自主和有限的战主和有限的战略指导略指导负责费用层面负责费用层面和盈利能力和盈

20、利能力业务单位自主业务单位自主业务单位负责业务单位负责运营业绩运营业绩有限自主有限自主负责部门业绩负责部门业绩集团价值集团价值股东价值股东价值企业价值和信企业价值和信心心坚持标准操作坚持标准操作基本上集中于基本上集中于部门的标准部门的标准部门的设置部门的设置集团层次的财集团层次的财务、法律和投务、法律和投资者关系资者关系其余在运营实其余在运营实体层体层集团层次具有集团层次具有战略法律和财战略法律和财务部门务部门其余的在业务其余的在业务单位单位适当的共享服适当的共享服务务集团层次和运集团层次和运营实体层次的营实体层次的关键运营关键运营集团层次的关集团层次的关键运营部门键运营部门集团部门集团部门角

21、色和职责角色和职责广泛的政策和广泛的政策和财务整合财务整合广泛的政策、广泛的政策、战略指导和协战略指导和协调调详细的政策详细的政策部门职责部门职责集团部门的规模集团部门的规模小小适中适中/小小由运营结果驱由运营结果驱动动大大大大举举 例例联合技术联合技术UPS/UPS/通用电气通用电气杜邦杜邦宝洁宝洁机密机密2121转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段第一步第一步第二步第二步第三步第三步战略是企业发展的出发点战略战略第五步骤第五步骤 购并定价技术手购并定价技术手段段 企业评估与单项定价企业评估与单项定价第四步骤第四步骤 购并定量技术手购并

22、定量技术手段段企业调研与互动机制企业调研与互动机制第三步骤第三步骤 购并定性技术手购并定性技术手段段 性质转化与途径定位性质转化与途径定位第二步骤第二步骤 购并定员技术购并定员技术手段手段 对象优选与进入方式对象优选与进入方式第一步骤第一步骤 购并定向技术手购并定向技术手段段 战略研究与购并定向战略研究与购并定向第十步骤第十步骤 购并定力技术手购并定力技术手段段企业运营与管理升级企业运营与管理升级第九步骤第九步骤 购并定心技术手购并定心技术手段段 进驻公司与文化磨合进驻公司与文化磨合第八步骤第八步骤 购并定案技术手购并定案技术手段段 价格谈判与完成交易价格谈判与完成交易第六步骤第六步骤 购并定

23、路技术手购并定路技术手段段 制定计划与确定方案制定计划与确定方案第七步骤第七步骤 购并定能技术手购并定能技术手段段 资本运营与购并融资资本运营与购并融资收购兼并的服务流程机密机密2222因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体驱动因素驱动因素内容内容控股公司控股公司战略管理中心战略管理中心运营中心运营中心职能管理中心职能管理中心业务运作业务运作战略发展战略发展管理和控制管理和控制公司文化公司文化经营单位在行业、经营单位在行业、产品、客户和分产品、客户和分销渠道的协同作销渠道的协同作用用经营单位业务战经营单位业务战略的相似性略的相似

24、性成长战略的相似成长战略的相似性（兼并与整合）性（兼并与整合）财务和经营控制财务和经营控制的有效性的有效性公司或品牌形象公司或品牌形象整合整合经营单位的管理经营单位的管理效率效率经营单位的管理经营单位的管理风格风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）（示例）机密机密2323产品层面产品层面产业层面产业层面企业层面企业层面产品经营产品经营产品选择产品选择产业位势产业位势产业整合产业整合企业系统企业系统企业流程企业流程企业所处状态决定不同的变革方式企业所处状态决定不同的变革方式 资本过剩类资本过剩类投资企业投资企业债务重组类债务重组类潜在价值企业潜在价值企业转型战略转型战略投资战略投资战略特殊

25、资源型特殊资源型潜在的领袖企业潜在的领袖企业产业领袖型产业领袖型强势企业强势企业机密机密2424转型期集团化企业的诊断方法转型期集团化企业的诊断方法产业重组与产业重组与战略转型战略转型聚焦点聚焦点资本运营战略资本运营战略金融金融素质素质金融金融概念概念金融金融技术技术产业提升战略产业提升战略企业企业使命使命定位定位核心核心价值价值链定链定位位投资投资方向方向定位定位营销营销方式方式与经与经营文营文化化管理再造战略管理再造战略员工员工管理管理与行与行为文为文化化信息信息系统系统与沟与沟通文通文化化组织组织结构结构与控与控制文制文化化产权产权制度制度与决与决策文策文化化能力刺激点能力刺激点资本引力

26、点资本引力点资源支撑点点资源支撑点点产业承受点产业承受点资源整合战略资源整合战略产品产品为中为中心的心的物质物质资源资源市场市场为中为中心的心的渠道渠道资源资源功能功能为中为中心的心的人力人力资源资源机密机密2525集团化企业调整中的文化冲突集团化企业调整中的文化冲突决策文化决策文化能力来源能力来源信息精度信息精度决策方法决策方法企业组织变革企业组织变革企业文化变革企业文化变革控制文化控制文化贤人居上（仲裁法）贤人居上（仲裁法）强人居中（控制者）强人居中（控制者）能人居侧（被控者）能人居侧（被控者）管理文化管理文化选择天才方式选择天才方式强化竞争心态强化竞争心态管理情商提高管理情商提高行为文化

27、行为文化职业道德职业道德行为习性行为习性学习能力学习能力机密机密2626和君创业中西医咨询服务理念和君创业中西医咨询服务理念中西医中西医适用对适用对象象不同不同中西医中西医 学理基学理基础础不同不同中西医中西医人才结人才结构构不同不同中西医中西医调理方调理方式式不同不同中西医中西医诊断技诊断技术术不同不同中西医中西医治疗支治疗支点点不同不同中西医中西医 药物结药物结构构不同不同中西医中西医药物来药物来源源不同不同机密机密命运本来就不公平所以我要改变命运。22.8.1322.8.13Saturday,August 13,2022勿以恶小而为之，勿以善小而不为。三国志刘备语。12:15:3912:

28、15:3912:158/13/2022 12:15:39 PM在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么；在你害怕时不去斗牛，也没有什么了不起；只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起。22.8.1312:15:3912:15Aug-2213-Aug-22人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。12:15:3912:15:3912:15Saturday,August 13,2022没有激流就称不上勇进，没有山峰则谈不上攀登。22.8.1322.8.1312:15:3912:15:39August 13,2022办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。2022年8月13日

29、下午12时15分22.8.1322.8.13成功最重要的就是不要去看远方模糊的，而要做手边清楚的事。2022年8月13日星期六下午12时15分39秒12:15:3922.8.13命运是一件很不可思议的东西。虽人各有志，但往往在实现理想时，会遭遇到许多困难，反而会使自己走向与志趣相反的路，而一举成功。2022年8月下午12时15分22.8.1312:15August 13,2022现代社会是竞争的社会，瓜葛的社会。而且，也意味着现代的人，生活在嫉妒的温床中。2022年8月13日星期六12时15分39秒12:15:3913 August 2022你吃过的苦，会照亮未来的路。下午12时15分39秒下午12时15分12:15:3922.8.13生活不会向你许诺什么，尤其不会向你许诺成功。它只会给你挣扎痛苦和煎熬的过程。所以要给自己一个梦想，之后朝着那个方向前进。如果没有梦想，生命也就毫无意义。22.8.1322.8.1312:1512:15:3912:15:39Aug-22壮士临阵决死哪管些许伤痕，向千年老魔作战，为百代新风斗争。慷慨掷此身。2022年8月13日星期六12时15分39秒Saturday,August 13,2022我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。22.8.132022年8月13日星期六12时15分39秒22.8.13谢谢各位！谢谢各位！