某五金公司绩效管理系统方案.pptx
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- 五金 公司 绩效 管理 系统 方案
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1、*实业五金有限公司实业五金有限公司基于基于BSC的战略执行体系构建的战略执行体系构建 *绩效管理系统思路方案绩效管理系统思路方案目目 录录通过第一阶段共同努力,通过第一阶段共同努力,*明确了集团未来发展战略明确了集团未来发展战略概要:概要:*集团未来五年战略规划可简称为集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划战略规划”:1年变革,年变革,3年上市,年上市,2011年实现销售额年实现销售额30亿,培育亿,培育4大核心竞争能力大核心竞争能力p“1”:1年变革年变革 p“3”:3年实现上市年实现上市 p“3”:2011年实现年实现30个亿的销售额个亿的销售额p“4”:培育:培育*4大核心竞争能
2、力大核心竞争能力“1334战略规划战略规划”为有效实现为有效实现*的的“1334”战略,战略,*管理团队进一步确定管理团队进一步确定*集团未来五年的重点工集团未来五年的重点工作规划及各年度目标作规划及各年度目标战略、目标确定后,战略、目标确定后,*面临着艰巨的战略任务,如何确保集团战略获得面临着艰巨的战略任务,如何确保集团战略获得有效的执行,需要分析战略执行中的困难与原因,并建立和完善战略有效的执行,需要分析战略执行中的困难与原因,并建立和完善战略执行体系及配套措施执行体系及配套措施 分析企业战略执行中的困难与原因 建立集团战略执行配套体系 战略管理组织 目标制定、计划、监控 选择适用管理工具
3、完善*集团战略执行体系 建立所需核心竞争力 关注长期与短期结合 在*建立执行性企业文化 塑造员工思维模式 有效促进员工提升能力 设定目标时设定目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划拟定计划 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩90%无法有效的执行公司战略,根源于企业没有良好战略执行体系,无法有效的执行公司战略,根源于企业没有良好战略执
4、行体系,在各环节缺乏强有力的引导,各自做得最好不等于全体做得最好在各环节缺乏强有力的引导,各自做得最好不等于全体做得最好只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将计划预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素90%的公司的公司不不能有效进行战略管理*集团的战略执行体系,应由集团主导,组建战略执行管理部门,坚持两手集团的战略执行体系,应由集团主导,组建战略执行管理部门,坚持两手抓,在绩效体系和执行文化上同时推进抓,在绩效体系和
5、执行文化上同时推进集团构建集团构建部门职能部门职能/职位设计职位设计管控体系建立管控体系建立BSCBSC战略执行体系战略执行体系/行动计划行动计划经营目标管理经营目标管理薪酬体系薪酬体系战略监控、战略检讨与执行体系完善战略监控、战略检讨与执行体系完善战略规划聘用聘用管理管理长期激励长期激励股权收益股权收益资源资源调配调配战略框架与目标战略框架与目标执行文化执行文化经营检讨经营检讨愿景价值观行为标准经营单位经营单位业绩管理业绩管理线效计划线效沟通线效考核线效结果应用员工思维改变沟通、培训倡导我们建议我们建议*集团完善集团管控与集团完善集团管控与*实业绩效管理系统同步进行(参见集实业绩效管理系统同
6、步进行(参见集团建议书),通过以下工作确保团建议书),通过以下工作确保*集团沿着既定的战略目标迈进集团沿着既定的战略目标迈进 1、进行战略明晰,制定战略规划 2、根据集团的战略确定合适的管理模式 3、完善集团组织结构设计 4、依据发展战略,重新确定部门定位和部门职责 5、确定关键岗位职责,编制关键岗位说明书 6、进行核心流程规划设计 7、将战略目标进行有效分解,通过经营计划在*实业建立目标分解体系 8、进行绩效管理体系设计,有效促进员工提升能力 9、进行薪酬体系设计 10、进行长期激励及职业通道设计 11、建立企业文化,完善员工培训体系 12、完善相关的流程制度确保战略执行与经营目标管理有机结
7、合战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队我们建议通过引入平衡计分卡我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的工具将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系,引导和激励员工努力的方向绩效衡量标准与体系,引导和激励员工努力的方向业绩提升降低成本争取技改资金寻找战略性资本客户关系的拓展与提升客户满意度促进团队精神促进管理技能提升促进营销能力提升HR规划与人才梯队建设加速量产强化军品研发推进信息化建设HR体系推进实施提升质量安全保密工作推进流程制度建设高新区厂区建设推进企业文化建设技术改造与创新设备升级与维护加
8、强渠道建设推进工厂景观规划与实施推进合作研发治理结构的完善通过建立通过建立*集团层面战略地图,将各个战略主题分配到各分子公司,行集团层面战略地图,将各个战略主题分配到各分子公司,行成有效的方向指导和监控体系成有效的方向指导和监控体系以以BSC为工具加强集团对下属企业(经营单位)指导和管控,并可针为工具加强集团对下属企业(经营单位)指导和管控,并可针对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩指标对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩指标重庆重庆开拓开拓阶段阶段南京南京进入进入阶段阶段综合管理满意综合管理满意度度项目周期项目周期开竣工面积开竣工面积工程质量工程质量项目建设进度项目建设进度资金回笼资金回
9、笼财务费用财务费用管理费用管理费用销售费用销售费用工程成本工程成本销售收入销售收入指标名称指标名称 内内 部部 管管 理理 财财 务务 方面方面考核指标考核指标福州福州成熟成熟 阶段阶段重庆重庆开拓开拓阶段阶段南京南京进入进入阶段阶段项目创新成果项目创新成果员工培训员工培训土地储备量土地储备量员工满意度员工满意度关键员工流失率关键员工流失率地区市场研究成果地区市场研究成果客户投诉客户投诉客户满意度客户满意度楼盘销售率楼盘销售率行业地位排名行业地位排名指标名称指标名称 持持 续续 发发 展展 市市 场场 方面方面考核指标考核指标福州福州成熟成熟阶段阶段集团指标下达根据根据BSC为各公司设立仪表板
10、,对各公司经营管理和战略执行有效的为各公司设立仪表板,对各公司经营管理和战略执行有效的实时的绩效监控,并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度实时的绩效监控,并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度102030405060708090当前状况当前状况上次调查上次调查客户满意度客户满意度5075100125150175200225250 不合格率不合格率(PPM)目标目标产品质量产品质量当前状况当前状况目标目标人员匹配人员匹配51015202530354045当前状况当前状况经营规划经营规划毛利率毛利率406080100120140160180200当前状况当前状况经营规划经营规划收入收入9
11、5100105110115120125130135当前状况当前状况目标目标产品成本产品成本101520253035404550当前状况当前状况目标目标管理费用管理费用102030405060708090当前状况当前状况目标目标员工满意度员工满意度102030405060708090员工所需的价值观员工所需的价值观素质指标素质指标奖金奖金薪资薪资晋升晋升解雇解雇关键绩效指标关键绩效指标行动由信念所驱动行动由信念所驱动价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉,会成为影响公司运作的重要指引注重沟通,通过绩效系统将战略转化为
12、执行语言,培育执行性企业文化,改注重沟通,通过绩效系统将战略转化为执行语言,培育执行性企业文化,改变员工价值观,将战略落实到行动上,通过企业文化变革塑造员工思维模式变员工价值观,将战略落实到行动上,通过企业文化变革塑造员工思维模式(专业能力(专业能力+核心能力)核心能力)(数量和质量)(数量和质量)员工所需的能力员工所需的能力 外购外购 内建内建留才留才解雇解雇能力评估能力评估 借才借才能力提升能力提升(目前有什么能力,主要差距在哪里?)(目前有什么能力,主要差距在哪里?)专业能力知识、技能、能力与具体工作相关,并会影响到工作业绩核心能力团队合作、变革、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以
13、客户为中心针对公司的战略,并会影响到组织能力建立能力素质指标,通过测评和素质指标考核,有效促进各层员工提建立能力素质指标,通过测评和素质指标考核,有效促进各层员工提升能力升能力*管理干部的能力、素养与性格测评模型概述管理干部的能力、素养与性格测评模型概述素养测评模型全局意识主动性团队精神变革精神能力测评模型性格测评模型感知型(S)测试直觉型(N)测试思考型(T)测试外向型(E)测试内向型(I)测试判断型(E)测试认知型(E)测试感觉型(F)测试组织协调能力领导能力过程控制能力决策能力计划能力口头表达能力书面表达能力人际交往能力创造能力适应能力团队建设能力与外部世界互动信息收集决策方式生活方式通
14、过能力、素养及性格特征分析结果可有效指导管理人员提升,并对用人决策辅通过能力、素养及性格特征分析结果可有效指导管理人员提升,并对用人决策辅助助决策能力计划能力组织协调能力领导能力过程控制能力团队建设能力人际交往能力书面表达能力创造能力适应能力口头表达能力团队精神敬业精神全局意识主动性纬度领导能力团队精神人际交往能力敬业精神计划能力组织协调能力过程控制能力口头表达能力书面表达能力全局意识团队建设能力决策能力创造能力主动性适应能力评价分3.64.63.8 4.3 3.84.24.1 3.7 2.23.7 32.434.23.3 标准分555555555555555性格测试结果(ESFJ)外向E内向
15、I感知S直觉N思考T感觉F判断J认知P3723322829313129性格特征及适合工作个性特征适应工作特点相应工作喜欢通过直接合作以切实帮助别人;尤其注重人际关系,因而通常很受人欢迎,也喜欢迎合别人;态度认真、遇事果断、通常表达意见坚决 工作倾向于,整天与人交往,密切参与整个决策流程;工作的目标明确,有明确的业绩标准;希望能组织安排自己及周围人的工作,以确保一切进展得尽可能顺利 公关客户经理、个人银行业务员、销售代表、人力资源顾问、零售业主、餐饮业者、房地产经纪人、营销经理、电话营销员、办公室经理、接待员、信贷顾问、簿记员、口笔译人员 性格弱点分析经常根据自己的感觉和喜好决策,不善于注重客观
16、实际目目 录录*实业在实业在2005年通过年通过TQM引入目标绩效管理,绩效管理综合分析表明,前期的引入目标绩效管理,绩效管理综合分析表明,前期的绩效考核是有一定成效的,在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效绩效考核是有一定成效的,在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效数据来源:问卷调查v*公司已经建立了绩效管理制度,有38%的员工认为绩效制度执行不佳,绩效管理制度及流程的执行有待加强v近一半员工认为绩效管理在公平公正和公开上做得不够好。v近一半的员工认为考核出现不合理能获得公正申诉处理!v构建战略导向的目标绩效管理体系,并有计划推动实施存在问题存在问题 对对 策策标标 杆杆v依据公司战略
17、建立可以衡量的战略指标体系;完善部门、员工的绩效目标;v将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系;v鼓励个人承担责任,并将绩效管理的职责赋予给各级管理层;v绩效成绩的最大化应用。分分 析析v绩效管理制度缺乏战略导向,公司目标、部门目标和员工个人目标不能高度统一;v绩效指标以职能指标为主,而忽略了对整体和管理指标的考核与评价;v考核成绩的应用领域很窄,起不到激励员工,改进工作的目的。绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源规划招聘管理薪酬管理与激励绩效管理没有真正执行,设计不完善,没有激励作用;资料来源*诊断报告*实业绩效考核体系设计遵循了四大原则实业绩效考核体系设计遵循了四大原则战略导向性战略导
18、向性实效性实效性改进提升导向改进提升导向以集团战略和发展期望为整体方向,注重将战略转化为具体行动强调考核体系的实效和可操作性,在以住绩效系统基础上,以易于执行为基本设计思路,在实际过程中逐步完善与绩效管理相关的人力资源管理体系以能力提升和绩效改进为考核目的,强调部门和员工的绩效改进和提升1 12 24 4差别性差别性不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别3 3公司以住的经营指标体系,只关注了企业的财务和质量方面,考核提供信息不公司以住的经营指标体系,只关注了企业的财务和质量方面,考核提供信息不全,可能歪曲企业实际经营能力和管理能力,从而影响决策,对长期利益和长全,可能歪曲企业实际经营能力
19、和管理能力,从而影响决策,对长期利益和长期竞争能力培养是不利的期竞争能力培养是不利的集团对集团对*实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核,新增的考核指实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核,新增的考核指标将与长期激励挂钩,如下图标将与长期激励挂钩,如下图*以住通过目标与策略进行目标分解,但在策略制定和目标分解上还需以住通过目标与策略进行目标分解,但在策略制定和目标分解上还需进一步深入方法进一步深入方法顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解,与顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解,与*项目组一同制定可行项目组一同制定可行的措施的措施1、目标市场容量2、市场占有率3、产品技术优势4、整体员工
20、素质5、销售队伍的建设6、市场体系的建设7、品牌效应8、客户分布状况9、投入资源状况10、技术支持、售后服务11、竞争对手了解程度12、市场把握程度(项目预见性)13、项目成功率14、老客户的丢失率15、新增客户贡献率16、销售利润率17、到期应收款回款率18、电信产业政策19、技术发展方向20、产品线21、销售费用22、客户投诉率23、客户满意度24、销售人员满意度25、产品质量1、积极宣传以太网接入的优越性2、加大销售力度,引进核心销售人员,加强销售队伍建设3、加强研发、保持技术领先4、加强培训、提高整体员工素质5、增加企业集团用户6、合理分配大区、匹配销售、技术人员7、引进技术型人才8、
21、建立竞争对手档案和信息反馈制度9、建立一套信息收集制度10、充分把握市场状况,了解市场动向11、建立客户回访制度12、建立合理的激励机制13、加强上层沟通,预测政策变化14、完善销售费用控制制度15、建立完善的技术、服务体系16、提高市场占有率17、严格按照ISO9002执行1、增大目标市场容量2、提高市场占有率3、提升产品竞争力4、提高公司知名度5、增强销售力量、提高产品竞争力6、充分了解、把握市场状况7、实现品牌效应8、增大容量、提高市场占有率9、充分利用资源,节约成本费用10、增加客户满意度,提升品牌11、知己知彼,保证成功率12、降低销售的盲目性13、提高市场份额,打击竞争对手14、保
22、证良好的客户关系15、提高销售人员积极性16、提高销售人员积极性17、加速资金周转,提高利用率1、广告策略2、人力资源规划3、激励机制4、销售费用管理办法5、研发计划6、竞争对手档案7、售后服务记录卡8、ISO9000质量体系9、市场信息状况表影响销售收入的因素影响销售收入的因素 可能的措施可能的措施 预计效果预计效果 可行性可行性华盈恒信举例华盈恒信举例通过对措施可行性、效果分析,确定部门通过对措施可行性、效果分析,确定部门KPIA1:提高市场占有率A2:加强研发、保持技术领先A3:加大销售力度,引进核心销售人员,加强销售队伍建设A4:严格按照ISO9002执行,保证产品质量A5:完善销售费
23、用控制制度A6:建立完善的技术、服务体系A7:建立竞争对手档案和信息反馈制度A8:建立合理的销售激励机制A9:加强培训,提高整体员工素质A10:充分把握市场状况,了解市场动向A11:引进技术型人才A12:合理分配大区、匹配销售、技术人员A13:加强上层沟通,预测政策变化A14:增加企业集团用户A15:建立客户回访制度A16:积极宣传以太网接入的优越性A17:建立一套信息收集制度销售收入市场占有率项目成功率项目预见率销售利润率销售费用到期应收款回款率老客户的丢失率新增客户贡献率客户投诉率客户满意率销售收入。市场占有率。项目成功率。项目预见率。销售利润率。销售费用。到期应收款回款率。老客户的丢失率
24、。新增客户贡献率。客户投诉率。客户满意率可能的措施可能的措施 可能的指标可能的指标 确定确定KPI小 效果效果 大高 可可行行性性 低销售收入关键影响因素及其对策分析销售收入关键影响因素及其对策分析*实业初步建立指标收集体系及公司绩效监控指标,但指标相互作用,实业初步建立指标收集体系及公司绩效监控指标,但指标相互作用,影响关系尚不明确,缺乏绩效监控和经营检讨的标准影响关系尚不明确,缺乏绩效监控和经营检讨的标准绩效考核未能很好的与激励挂钩,降低了员工努力,缺少激励与约束绩效考核未能很好的与激励挂钩,降低了员工努力,缺少激励与约束机制,使再考核结果失去作用机制,使再考核结果失去作用在绩效指标执行上
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