（经典课件）-人力资源管理系统改进项目培训.pptx

1、（香港）人力资源管理系统（香港）人力资源管理系统改进项目培训改进项目培训 I-I-薪酬管理系统薪酬管理系统惠悦咨询惠悦咨询(上海上海)有限公司有限公司二零零一年八月二零零一年八月2 2日程安排日程安排u第一部分第一部分策略性薪酬管理系统介绍策略性薪酬管理系统介绍u第二部分第二部分中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览u第三部分第三部分薪资结构设计方法薪资结构设计方法u第四部分第四部分薪酬管理薪酬管理第一部分：策略性薪酬管理系统介绍第一部分：策略性薪酬管理系统介绍4 4策略性薪酬管理系统目的策略性薪酬管理系统目的u吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标吸引

2、，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标u为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为建立和支付薪资提供一个可靠的基础u分别关注关键问题分别关注关键问题 -岗位价值岗位价值(相关的岗位价值相关的岗位价值)-价值实现价值实现(绩效衡量绩效衡量)u为管理内部的平衡设立政策和程序为管理内部的平衡设立政策和程序u帮助管理部门沟通薪资政策帮助管理部门沟通薪资政策5 5策略性薪酬管理系统特性策略性薪酬管理系统特性u具有内部公正性具有内部公正性u具有外部竞争力具有外部竞争力u可承受的可承受的u合法的合法的u浅显易懂的浅显易懂的/易于推广的易于推广的u易于管理的易于管理的u灵活的灵活的u适合企业的适合企业的策略性薪酬

3、管理系统简介策略性薪酬管理系统简介企业整体目标及企业文化企业整体目标及企业文化固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资个人激励性个人激励性薪酬薪酬认可认可基本薪资基本薪资项目激励性项目激励性薪酬薪酬团体激励性团体激励性薪酬薪酬运营成本运营成本运营成果运营成果企业企业个人个人7 7策略性薪酬管理系统简介策略性薪酬管理系统简介经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要绩效指标确认主要绩效指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪资结构设计薪资结构核心能力与核心能力与 专专业能力确认业能力确认绩效管理系统绩效管理系统人力资源策略人力资源策略薪

4、酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成,市市场比较场比较薪酬福利薪酬福利系统系统第二部分：中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览第二部分：中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览9 9目前薪酬管理系统主要存在的问题目前薪酬管理系统主要存在的问题 u 随着企业的发展，人工成本相应不断上升随着企业的发展，人工成本相应不断上升u 薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效u 各岗位的工资成本未反映其市场价值各岗位的工资成本未反映其市场价值u 各岗位的固定工资没有反映岗位本身的工作量和特点，而更多是各岗位的固定工资没有反映岗位本身的工作量和特点，而更多是

5、考虑级别制定考虑级别制定u 目前的薪酬系统导致人工分配程序不平衡目前的薪酬系统导致人工分配程序不平衡u 一些员工反映不理解工资设定的标准一些员工反映不理解工资设定的标准u 高额的政府规定福利限制了公司设立补充福利计划的资金来源高额的政府规定福利限制了公司设立补充福利计划的资金来源u 目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持维持 1010中移薪酬管理系统设计思路中移薪酬管理系统设计思路u针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬结构，那么，每个职位应有结构，那么，

6、每个职位应有“成本成本”，即固定工资和范围即固定工资和范围每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长“混合混合”，即薪酬应该包含：，即薪酬应该包含：固定工资固定工资(固定固定)奖金奖金 (非固定非固定)“最高奖金额最高奖金额”,即即奖金应有上限奖金应有上限奖金范围应基于员工的绩效表现奖金范围应基于员工的绩效表现支付的奖金应基于一个事先设定的方案支付的奖金应基于一个事先设定的方案总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定总体薪酬系统应比

7、照市场人才价格变化进行设定1111u在我们建议的薪资构架内，固定工资的比例应与市场价值相联在我们建议的薪资构架内，固定工资的比例应与市场价值相联u奖金，应是固定工资的合理部分，并且随着职等的提高，该比例应该奖金，应是固定工资的合理部分，并且随着职等的提高，该比例应该不断增加不断增加u在未来的阶段，奖金应该与绩效紧密相连，并在未来的阶段，奖金应该与绩效紧密相连，并按照每个员工的年度绩按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金数额。效表现，确定其奖金数额。u在进行薪资架构重组之后，员工的总体收入不应下调在进行薪资架构重组之后，员工的总体收入不应下调中移薪酬管理系统设计思路中移薪酬管理系统设计思路121

8、2中移薪资结构设计考虑因素中移薪资结构设计考虑因素u根据薪资结构设计基本思路，以及与高层访谈的意见，综根据薪资结构设计基本思路，以及与高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于合考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：以下因素进行设计：n所有等级的员工所有等级的员工固定收入固定收入应与市场中位值（应与市场中位值（5050分位）保持一致，根分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状前不同等级员工固定收入比较接近的现状n

9、中移将通过逐步调整中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员，扭转目前中移员工收入中变动收入比例过高的现状工收入中变动收入比例过高的现状n中移将通过中移将通过四年四年的调整，达到上述水平（根据惠悦薪资数据库的统的调整，达到上述水平（根据惠悦薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为计，薪资市场的年均变动幅度为5%5%至至1111不等，故假设薪资市场在不等，故假设薪资市场在未来三年中的未来三年中的年变动幅度为年变动幅度为8 8 ）n通过上述调整，达到拉开不同等级员工通过上述调整，达到拉开不同等级员工税前总收入税前总收入差距的目的差距的目的1313中移薪资结

10、构设计固定收入中移薪资结构设计固定收入u根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整过程为：过程为：确定整体固定收确定整体固定收入薪资结构的中入薪资结构的中位值基准点位值基准点确定整体固定收入确定整体固定收入薪资结构的级差薪资结构的级差确定各职等固确定各职等固定收入的带宽定收入的带宽1414中移薪资结构设计固定收入中移薪资结构设计固定收入u中位调整基准点中位调整基准点：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据：在此次设计中，中位值的调

11、整以第十职等的具体数据作为整个薪资结构的基准点。作为整个薪资结构的基准点。u级差级差：一：一般般来来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在在此次此次设计设计中中，级差将循序渐进地根据职等逐步增加，通过四年调整到位，最终实现级差将循序渐进地根据职等逐步增加，通过四年调整到位，最终实现职等越高，收入相差越大的结构。职等越高，收入相差越大的结构。u带宽带宽：各等级薪资的最大值与最小值差：各等级薪资的最大值与最小值差距距比比例例即为等级薪资的分布或带即为等级薪资的分布或带宽。在此次设计中，我们通过四次调整逐步将带宽调整到位，形成职等宽。在此次设计中，我们通过四次调

12、整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。越高，带宽越大的结构。u固定收入调整结果固定收入调整结果：由于目前三试点单位的薪资结构中固定收入即固定：由于目前三试点单位的薪资结构中固定收入即固定工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计，员工的固工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的调整幅度越定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的调整幅度越大。大。1515中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例u根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定

13、变动根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动收入占固定收入的比例收入占固定收入的比例u中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例，中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例，职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点u由于目前中移三试点单位的变动收入比重在各职等均较大，故建议的薪由于目前中移三试点单位的变动收入比重在各职等均较大，故建议的薪资结构设计中逐年降低该比例资结

14、构设计中逐年降低该比例u由于变动收入占固定收入的比重受到绩效的影响会上下浮动，因此，此由于变动收入占固定收入的比重受到绩效的影响会上下浮动，因此，此次设计的比例为实现目标绩效时所获得的变动收入比例，即目标值。次设计的比例为实现目标绩效时所获得的变动收入比例，即目标值。1616职等段职等段级别级别最低值最低值目标值目标值最优值最优值6 65 54 43 32 21 1191918,1718,1716,15,14,16,15,14,13,1213,1211,10,911,10,98,7,6,5,48,7,6,5,43,2,13,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%1

15、00%52.5%37.5%30%22.5%15%u 以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议：以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议：不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例职等职等绩效水平绩效水平中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例1717中移薪资结构设计现金总收入中移薪资结构设计现金总收入u根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的总收入变化不大甚至负增长总收入变化不大甚至负增长1234567891011

16、1213141516171819()01234567891011121314151617181920()调整前（示例）调整前（示例）调整后（示例）调整后（示例）第三部分：薪资结构设计第三部分：薪资结构设计1919薪资结构设计准备薪资结构设计准备u公司薪酬理念公司薪酬理念u内部等级内部等级u每个职位和等级的员工数每个职位和等级的员工数u实际的薪资数据实际的薪资数据u预计薪资增长率预计薪资增长率u相应的市场薪资数据相应的市场薪资数据n基本薪资基本薪资 n固定收入固定收入 n变动薪资变动薪资 u。u 检查薪酬结构设计准备的明细单检查薪酬结构设计准备的明细单2020薪资结构设计薪资结构设计典型的薪资等

17、级架构典型的薪资等级架构2121薪资结构设计目的薪资结构设计目的u建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系u保证公司的薪资系统具有竞争性保证公司的薪资系统具有竞争性u为薪资决策提供管理工具为薪资决策提供管理工具薪资结构的目的：薪资结构的目的：2222薪资结构设计程序薪资结构设计程序3.确定确定固定工固定工资中位资中位值和级值和级差差4.确定确定固定工固定工资带宽资带宽2.建立建立和调整和调整市场薪市场薪资曲线资曲线1.收集收集和分析和分析市场数市场数据据5.决定决定变动工变动工资占固资占固定工资定工资的比例的比例2323薪资结构设计薪资结构设计1.1.收集和分析市场数据收集和分析市场数据A

18、BC Company$Markets$2424薪资结构设计薪资结构设计2.2.确定和调整市场薪资曲确定和调整市场薪资曲线线u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.薪资薪资(货币价值货币价值)相对岗位等级相对岗位等级市场薪资曲线市场薪资曲线2525滞后政策滞后政策-结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始开始结束结束计划年度计划年度确定公司结构政策：

19、确定公司结构政策：富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资结构设计薪资结构设计2.2.确定和调整市场薪资曲确定和调整市场薪资曲线线2626领先政策领先政策-结构与计划年度末竞争性薪资相匹配结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构开始开始结束结束计划年度计划年度薪资结构设计薪资结构设计2.2.确定和调整市场薪资曲确定和调整市场薪资曲线线2727领先领先-滞后政策滞后政策-结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始结束结束计划年度计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资结构设计薪资结构设计2.2.确定和调整市场薪资曲确定和调

20、整市场薪资曲线线282820002000年实际薪资增长率年实际薪资增长率 :13%13%20012001年预计薪资增长率年预计薪资增长率:10%10%20011115,633 15,13024,038薪资结构设计薪资结构设计2.2.确定和调整市场薪资曲确定和调整市场薪资曲线线u薪资结构政策的举例说明薪资结构政策的举例说明2929中位值级差中位值级差%RMB 100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式=-1 x 100%较低职等的中位值较低职等的中位值()薪资结构设计薪资结构设计3.3.确定固定工资中位值和级差确定

21、固定工资中位值和级差u建立中位值和中位值级差的举例说明建立中位值和中位值级差的举例说明3030公式公式:较低职等的中位值：除以较低职等的中位值：除以(1+(1+中位值级差中位值级差)较高职等的中位值：乘以较高职等的中位值：乘以(1+(1+中位值级差中位值级差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000u建立中位值和中位值级差的举例说明（续）建立中位值和中位值级差的举例说明（续）薪资结构设计薪资结构设计3.3.确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差3131范围宽度%最大值最小值()-1 x 100公式公式:-20%+20%50%宽度宽度-15%+15

22、%35%宽度宽度中位值中位值=最小值2+范围宽度 =2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值u决定中位值带宽的举例说明决定中位值带宽的举例说明薪资结构设计薪资结构设计4.4.确定固定工资带宽确定固定工资带宽32321.中位值=RMB80,790 带宽 35%计算最大值和最小值最小值:最大值:2.最小值=RMB68,000 最大值=RMB102,000计算中位值及带宽中位值:带宽:3.最小值=RMB72,000 中位值=RMB100,800计算最大值及带宽 and range spread.最大值:带宽:u决定中位值带宽（练习）决定中位值带宽（练习）薪资结构设计薪资结构设计4.4.确定固定工资

23、带宽确定固定工资带宽33334.带宽=50%最大值=RMB89,000计算中位值和最小值.中位值:最小值:5.最小值=RMB72,000 带宽=40%计算中位值和最大值.中位值:最大值：6.中位值=RMB80,000 最大值=RMB110,000计算最小值和带宽 最小值:带宽:u决定中位值带宽（练习）决定中位值带宽（练习）薪资结构设计薪资结构设计4.4.确定固定工资带宽确定固定工资带宽3434A.A.无重叠无重叠u带宽重合度类型带宽重合度类型B.B.适度重叠适度重叠C.C.大部分重叠大部分重叠薪资结构设计薪资结构设计4.4.确定固定工资带宽确定固定工资带宽3535薪资结构设计薪资结构设计4.4

24、.确定固定工资带宽确定固定工资带宽薪资薪资(货币价值货币价值)相对岗位价值相对岗位价值acbdfeg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范围宽度或深度范围宽度或深度重叠重叠中位值中位值e-f,f-g:中位值级差中位值级差3636u 按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。u 变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加

25、。薪资结构设计薪资结构设计5.5.确定变动工资占固定工资比例确定变动工资占固定工资比例职等段职等段级别级别最低值最低值目标值目标值最优值最优值6 65 54 43 32 21 1191918,1718,1716,15,14,16,15,14,13,1213,1211,10,911,10,98,7,6,5,48,7,6,5,43,2,13,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等职等绩效水平绩效水平第四部分：薪酬管理第四部分：薪酬管理3838分析新薪资结构对目前员工薪资的影响分析新薪资结构对目前员工薪资的影响u设计

26、一张有以下栏目的工作表设计一张有以下栏目的工作表:n员工的姓名员工的姓名n薪资薪资 n岗位等级岗位等级 n竞争性竞争性 n在带宽内的位置在带宽内的位置 n。3939薪酬管理薪酬管理u薪资比率薪资比率 u员工薪资在带宽内员工薪资在带宽内u员工薪资在带宽外员工薪资在带宽外u根据岗位或等级变动调整薪资根据岗位或等级变动调整薪资考虑考虑:4040薪资比率薪资比率a.a.控制薪资比率控制薪资比率 ：薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资与薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率。薪资的竞争比率。公式公式 :=外部竞争比率外部竞

27、争比率*(实际薪资比市场薪资实际薪资比市场薪资 )市场平均薪资市场平均薪资公司平均薪资公司平均薪资公司中位值公司中位值公司平均薪资公司平均薪资 =内部竞争比率内部竞争比率 (实际薪资比结构实际薪资比结构)*亦为市场指数亦为市场指数4141举例举例 :RMB10000RMB10000RMB10000RMB10000=1.00=1.00A:A:RMB9000RMB9000RMB10000RMB10000=0.90=0.90B:B:RMB11000RMB11000RMB10000RMB10000=1.10=1.10C:C:薪资比率薪资比率(续续)a.a.控制薪资比率控制薪资比率 ：4242如果内部竞

28、争比率大于如果内部竞争比率大于1.001.00，实际薪资是高于还是低于中位值？，实际薪资是高于还是低于中位值？如果内部竞争比率小于如果内部竞争比率小于1.001.00，实际薪资是高于还是低于市场中位值？，实际薪资是高于还是低于市场中位值？q 高于高于q 低于低于q 低于低于q 高于高于计算下列项目的薪资比率：计算下列项目的薪资比率：实际薪资实际薪资中位值中位值 市场市场P50P50薪资薪资 内部竞争比率内部竞争比率外部竞争比率外部竞争比率400,000400,000300,000300,000412,000412,000382,000382,000300,000300,000353,00035

29、3,00096,00096,00075,00075,00096,00096,000150,000150,000149,000149,000120,000120,00079,00079,00082,00082,00078,00078,000薪资比率薪资比率员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内 4343如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司的薪资处于落后的状态表明公司的薪资处于落后的状态低于低于 1.001.00高于高于 1.001.001.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间在结构中仍有较大的上提空间实际

30、薪资低于中位值实际薪资高于中位值也许中位值须做调整也许中位值须做调整(也必须考虑到其他也必须考虑到其他因素因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)4444 带宽中的位置带宽中的位置：带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置公式公式 :最大值最大值-最小值最小值目前薪资目前薪资-最小值最小值员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)X 100%4545a.a.带宽中的位置带宽中的位置：已

31、知已知:最小值最小值 =RMB8000 =RMB8000中位值中位值 =RMB10000 =RMB10000最大值最大值 =RMB12000 =RMB12000例例 A A：目前薪资：目前薪资=10000=10000RMB10000-8000RMB10000-8000RMB12000-8000RMB12000-8000RMB2000RMB2000RMB4000RMB4000=50%50%8000800010000100001200012000员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)4646800080009000900012000120001000010000b.b.带宽中的位置带宽中的位

32、置：已知已知:最小值最小值 =RMB8000 =RMB8000中位值中位值 =RMB10000 =RMB10000最大值最大值 =RMB12000 =RMB12000例例 A A：目前薪资：目前薪资=9000=9000RMB 9000-8000RMB 9000-8000RMB12000-8000RMB12000-8000RMB1000RMB1000RMB4000RMB400025%25%=员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)4747练习练习计算以下的薪资在带宽中的比例情况：计算以下的薪资在带宽中的比例情况：带宽带宽在带宽中的位置在带宽中的位置实际薪资实际薪资最小值最小值最大值最大值40

33、0,000390,000480,000382,000316,000405,00096,00092,000101,000150,000130,000170,00079,00060,00080,000员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)4848如何阐释范围中的位置如何阐释范围中的位置说明说明范围中的位置范围中的位置需提高个人薪资需提高个人薪资实际薪资较接近最小值低于低于 1.001.00高于高于 1.001.001.001.00实际薪资在最小与最大数值中间实际薪资较接近最大值需冻结或控制个人的薪资增长需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需调整范围的宽度需调整范围的

34、宽度低于低于 50%50%50%50%高于高于 50%50%理想的情形理想的情形需调整薪资的范围宽度需调整薪资的范围宽度员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)4949员工薪资在员工薪资在带宽带宽外外最大值最大值最小值最小值中位值中位值“红圈红圈”-员工的薪资高于最大值员工的薪资高于最大值X“绿圈绿圈”-员工的薪资低于最小值员工的薪资低于最小值Y5050练习练习 ：指出以下薪资是属指出以下薪资是属“红圈红圈”还是还是“绿圈绿圈”：实际薪资实际薪资其它条件其它条件红圈或绿圈红圈或绿圈RMB15,000RMB15,000范围的最小值范围的最小值:20,00020,000范围的中位值范围的中位值

35、:25,00025,000RMB15,000RMB15,000:12,00012,000范围的最大值范围的最大值:20,00020,000RMB15,000RMB15,000:6,0006,000:12,00012,000RMB25,000RMB25,000:12,00012,000范围宽度范围宽度:35%35%RMB15,000RMB15,000:19,00019,000:20%20%员工薪资在员工薪资在带宽带宽外外(续续)范围的最小值范围的最小值范围的中位值范围的中位值范围的最大值范围的最大值范围的中位值范围的中位值范围的最小值范围的最小值 范围宽度范围宽度5151红圈红圈:典型的原因典型

36、的原因 :u任职期较长任职期较长 u挖人才挖人才 u公司的重组公司的重组u未作调整的薪资结构未作调整的薪资结构 u岗位的重新配置岗位的重新配置 u工会谈判提高薪资工会谈判提高薪资 u上佳的绩效上佳的绩效 员工薪资在带宽外员工薪资在带宽外(续续)提议提议 :u不包括在基本薪资内的一次性补贴不包括在基本薪资内的一次性补贴l津贴津贴l花红花红u递延的薪资递延的薪资u晋升晋升u无增长无增长u更新薪资结构更新薪资结构5252典型的原因典型的原因 :u新加入员工新加入员工u新的新的/迅速的晋升迅速的晋升u公司的重组公司的重组u薪酬结构的调整薪酬结构的调整u较差的绩效较差的绩效绿圈绿圈:员工薪资在带宽外员工

37、薪资在带宽外(续续)提议提议:u提供雇佣提供雇佣/试用期试用期u提高至最低薪资点提高至最低薪资点l一次性增长一次性增长l更经常的薪资增长更经常的薪资增长5353根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资 调整调整增长至薪酬范围的最小值增长至薪酬范围的最小值 晋升晋升由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长 :增长至新的等级的最小值增长至新的等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长按两牵涉级别的最小值差异额增长 降级降级 无薪资改变无薪资改变岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变典型的调薪行为典型的调薪行为54

38、54最大值最大值举例说明：举例说明：薪酬范围薪酬范围(RMB)等级等级目前的薪酬目前的薪酬最小值最小值中位值中位值成本会计成本会计518600150001875022500财务经理财务经理6?180002250027000方案方案:成本会计被提升为财务经理成本会计被提升为财务经理成本会计的薪酬已超过下一级别的最小值，应如何增长？成本会计的薪酬已超过下一级别的最小值，应如何增长？根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资(续续)5555结论结论 :以中位值差异率增长以中位值差异率增长 中位值差异率中位值差异率 =22500/18750=1.2=22500/18750=1.2新的

39、薪资新的薪资 =目前的薪资目前的薪资 x x 中位值差异率中位值差异率 =18600=18600 x 1.20=22320 x 1.20=22320有效增长率有效增长率 =(22320/18600)-1=20%=(22320/18600)-1=20%最大值最大值举例说明：举例说明：薪酬范围薪酬范围(RMB)等级等级目前的薪酬目前的薪酬最小值最小值中位值中位值成本会计成本会计518600150001875022500财务经理财务经理6?180002250027000根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资(续续)5656结论结论 :以最小值差异额增长以最小值差异额增长 最小值

40、差异额最小值差异额 =18000-15000=3,000=18000-15000=3,000新的薪酬新的薪酬 =目前的薪酬目前的薪酬 +最小值差异额最小值差异额 =18600+3000=21600=18600+3000=21600有效增长率有效增长率 =(21600/18600)-1=16%=(21600/18600)-1=16%最大值最大值举例说明：举例说明：薪酬范围薪酬范围(RMB)等级等级目前的薪酬目前的薪酬最小值最小值中位值中位值成本会计成本会计518600150001875022500财务经理财务经理6?180002250027000根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资(续续)5757薪资结构设计薪资结构设计问题解答问题解答5858u案例分析案例分析薪资结构设计案例分析薪资结构设计案例分析