某公司项目管理内训培训教材课件.ppt

1、2022年8月13日星期六1某公司项目管理内训培某公司项目管理内训培训教材训教材 培训主题系列培训主题系列项目管理基础复杂项目管理人人都是项目经理人人都是产品经理PMO与PM探讨敏捷项目集管理培训内容包括，但不仅限于：培训内容包括，但不仅限于：一、项目管理基础一、项目管理基础二、项目管理核心流程解析二、项目管理核心流程解析三、项目管理微创新三、项目管理微创新四、四、ITIT行业基准介绍行业基准介绍五、数据分析在项目管理中的应用五、数据分析在项目管理中的应用六、项目绩效评分新规则解析六、项目绩效评分新规则解析注：本次培训针对主要面向员工平台研发中心所有员工，不仅限于产品经理注：本次培训针对主要面

2、向员工平台研发中心所有员工，不仅限于产品经理项目和产品的区别项目和产品的区别什么是项目经理什么是项目经理软件开发软件开发工程师工程师实施顾问实施顾问产品顾问产品顾问技术总监技术总监产品总监产品总监售前顾问售前顾问软件开发软件开发项目经理项目经理项目总监项目总监产品经理产品经理架构师架构师项目经理项目经理销售销售BOSS测试测试工程师工程师测试经理测试经理8/13/2022专职的项目经理兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。争议项目经理要懂技术。配备

3、专职的项目经理。7项目经理的三种内在类型项目经理的三种内在类型以自我以自我为中心为中心以公司以公司为中心为中心以客户以客户为中心为中心以自我为中心者寡；以自我为中心者寡；以公司为中心者生；以公司为中心者生；以客户为中心者王；以客户为中心者王；三者达兼则天下无不可去也三者达兼则天下无不可去也8/13/20228开发式项开发式项目经理目经理产品式项产品式项目经理目经理外包式项外包式项目经理目经理按照不同公司主营业务不同区分按照不同公司主营业务不同区分 无成熟软件产品，新开发项目；无成熟软件产品，新开发项目；主要工作在产品规划与研发；主要工作在产品规划与研发；项目管理偏重于进度，质量；项目管理偏重于

4、进度，质量；软件产品成熟，定价销售；软件产品成熟，定价销售；主要工作是实施，主要工作是实施，BPR；项目管理偏重于干系人，成本，范围；项目管理偏重于干系人，成本，范围；新开发和产品化实施都存在；新开发和产品化实施都存在；项目管理偏重于成本，进度；项目管理偏重于成本，进度；项目经理的三种外在类型项目经理的三种外在类型9你心目中的项目经理应该是个怎样的人？项目管理项目管理问心问心项目经理具备的基础能力项目经理具备的基础能力PMP的九大知识的九大知识领域是什么？领域是什么？CMMI、ISO对项对项目流程控制的各目流程控制的各项要求了解吗？项要求了解吗？理论基础理论基础20%协调能力协调能力40%文档

5、能力文档能力20%沟通能力沟通能力10%对项目成员协调对项目成员协调对领导协调对领导协调对客户协调对客户协调什么情况出什么文档什么情况出什么文档什么人看什么文档什么人看什么文档文档积累文档积累为什么出文档为什么出文档察言观色察言观色反应迅速反应迅速清晰表达清晰表达知识面广知识面广项目管理项目管理问心问心项目经理具备的能力项目经理具备的能力抗压能力抗压能力10%喜怒不行于色喜怒不行于色能忍所不能忍能忍所不能忍清楚压力临界点清楚压力临界点有解压方法有解压方法产品经理必备技能产品经理必备技能1、一个成功的产品经理的能力中应该有、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。的项目管理能力。2

6、、个人的能力占、个人的能力占15%。3、产品经理的业务能力占全部的、产品经理的业务能力占全部的20%。4、产品经理的技术能力占全部的、产品经理的技术能力占全部的15%。5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突；份额和利润目标，解决项目组的冲突；同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计

7、划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展；源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展；产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组成员的工作绩效评审的输入材料。一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很重要产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。项目管理项目管理问心问心12我的总结：1.业务知识，产品，项

8、目管理，开发测试不求都精通，但都要学习；2.会哭会闹会上吊3.对内定海神针，对外李鸿章4.既得利益前，不计较个人得失，会做人5.坚持原则以身作则谦虚且勇于担当让人信服6.熟悉心理学，厚黑学的谋略家7.永远不会说永远不会说”我不知道，不可能，不关我的事我不知道，不可能，不关我的事”8.永远首先站在客户立场思考，解决问题9.深谙职场之道职业素养优秀10.三教九流能喝酒，四海之内皆朋友项目管理项目管理问心问心13项目管理的分类：项目管理中国式项目管理中国式项目管理的特点：多多 快快 好好 省省1415项目管理项目管理矩阵矩阵组织结构项目特点职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权威很少或没有

9、有限从低到中从中到高从高到全权资源可用性很少或没有有限从低到中从中到高从高到全部谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的作用部分时间部分时间全部时间全部时间全部时间项目管理人员部分时间部分时间部分时间全部时间全部时间影响力的来源梳理1.职位影响力短期可执行性：效果：2.专业影响力短期可执行性：效果：3.资历影响力短期可执行性：效果：4.情感影响力短期可执行性：效果：5.品格影响力短期可执行性：效果：评估项目成功的指标是什么评估项目成功的指标是什么?项目成功项目成功评价指标评价指标时间时间成本成本企业的荣誉企业的荣誉项目目标项目目标项目影响者的满项目影响者的满意度意度高层领导

10、的满意高层领导的满意社会责任社会责任项目实施项目实施者成就感者成就感项目管理项目管理3要素（要素（3重制约）重制约）质量Quality时间Time成本Cost范围Scope 人People项目管理项目管理魔鬼三角魔鬼三角时间时间成本成本范围范围项目管理项目管理魔鬼三角魔鬼三角成本时间范围质量Time 时间限制时间限制Quality&Quantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人事实是这样吗事实是这样吗到底什么才是成功的项目到底什么才是成功的项目利益均沾利益均沾 团队成型团队成型 王者诞生王者诞生团队满意团队满意自我满意自我满意用户满

11、意用户满意领导满意领导满意保证能生存下去保证能生存下去（进度，成本）（进度，成本）解决痛点解决痛点 满足需求满足需求 获得认可获得认可（范围，进度，质量）（范围，进度，质量）直接受益直接受益 品牌建立品牌建立到底什么才是成功的项目到底什么才是成功的项目8/13/2022项目管理的项目管理的5大过程大过程项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现

12、；收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目管理过程组间的交互项目管理过程组间的交互启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组过程相过程相互作用互作用的程度的程度开始开始完成完成项目进度项目进度项目管理的项目管理的5大过程大过程项目管理项目管理PMP 47过程组与过程组与10大知识领域大知识领域不同软件生命周期模型优缺点不同软件生命周期模型优缺点把每个阶段当成瀑布中的把每个阶段当成瀑布中的一个阶梯，强调由上而一个阶梯，强调由上而下，互相衔接、逐级下下，互相衔接、逐级下落，固定次序。落，固定次序。优点：开发阶段清晰，便优点：开发阶段清晰，便于评审、审计、跟踪、于评审、审计、跟踪

13、、管理和控制管理和控制缺点：不可逆或很难可逆缺点：不可逆或很难可逆问题会积累，错误会传递问题会积累，错误会传递发散扩大，导致成本和发散扩大，导致成本和质量失控质量失控快速原型模型的第一步是快速原型模型的第一步是快速建立一个能反映用快速建立一个能反映用户主要需求的原型系统户主要需求的原型系统，让用户在计算机上试，让用户在计算机上试用它，通过实践来了解用它，通过实践来了解目标系统的概貌。目标系统的概貌。优点：克服瀑布模型的缺优点：克服瀑布模型的缺点，减少由于软件需求点，减少由于软件需求不明确带来的开发风险不明确带来的开发风险缺点：所选用的开发技术缺点：所选用的开发技术和工具不一定符合主流和工具不一

14、定符合主流的发展，快速建立起来的发展，快速建立起来的系统结构加上连续的的系统结构加上连续的修改可能会导致产品质修改可能会导致产品质量低下。量低下。增量模型融合了瀑布模增量模型融合了瀑布模型的基本成分和原型型的基本成分和原型实现的迭代特征。实现的迭代特征。优点：人员分配灵活，优点：人员分配灵活，增量能够有计划的管增量能够有计划的管理技术风险。理技术风险。缺点：软件具备开放式缺点：软件具备开放式的体系结构。很容易的体系结构。很容易退化为边做边改的模退化为边做边改的模型，从而使软件过程型，从而使软件过程的控制失去整体性。的控制失去整体性。这种模型将功能细化后这种模型将功能细化后分别开发的方法较适分别

15、开发的方法较适应于需求经常改变的应于需求经常改变的软件开发过程。软件开发过程。螺旋模型采用周期性的方螺旋模型采用周期性的方法来进行系统开发。法来进行系统开发。优点：设计上的灵活，可优点：设计上的灵活，可以在项目的各个阶段进以在项目的各个阶段进行变更。以小的分段来行变更。以小的分段来构建大型系统，使成本构建大型系统，使成本计算变得简单容易。客计算变得简单容易。客户始终参与每个阶段的户始终参与每个阶段的开发，保证了项目部偏开发，保证了项目部偏离正确方向以及项目的离正确方向以及项目的可控性。可控性。缺点：建设周期长，经常缺点：建设周期长，经常出现软件开发完毕后，出现软件开发完毕后，和当前的技术水平有

16、了和当前的技术水平有了较大的差距，无法满足较大的差距，无法满足当前用户需求。当前用户需求。瀑布模型瀑布模型快速原型模型（原快速原型模型（原型模型）型模型）增量模型增量模型螺旋模型螺旋模型项目管理项目管理软件生命周期模型软件生命周期模型喷泉模型喷泉模型喷泉模型是一种以用户需喷泉模型是一种以用户需求为动力，以对象为驱求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于采动的模型，主要用于采用对象技术的软件开发用对象技术的软件开发项目。项目。优点：该模型各个阶段没优点：该模型各个阶段没有明显的界限，开发人有明显的界限，开发人员可以同步进行开发。员可以同步进行开发。缺点：由于可重叠的，因缺点：由于可重叠的，因此在开

17、发过程中需要大此在开发过程中需要大量的开发人员，因此不量的开发人员，因此不利于项目的管理。此外利于项目的管理。此外这种模型要求严格管理这种模型要求严格管理文档，审核的难度加大文档，审核的难度加大项目管理项目管理CMMIISO9001与与CMMI有哪些区别和联系？有哪些区别和联系？CMMI与与PMBOK有没有直接的关系？有没有直接的关系？项目管理项目管理PDCAPDCAISO9000就是采用PDCA精神循环实行的天津汉邦企业管理咨询有限公司循环主要包括四个阶段：计划、实施、检查和处理，及八个步骤问问 题题 有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？有时候你是不是觉得自己

18、解决问题的办法已经很科学、很有效率了？你的解决方案有多好？你的解决方案有多好？1、你是皇帝的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Q、R、T分析分析 Q：三个地牢：三个地牢 （最不灵活因素）（最不灵活因素）T：时间最短：时间最短（依你的设计而定，（依你的设计而定，灵活因素）灵活因素）R：一个设计师、：一个设计师、一个建筑师一个

19、建筑师（人员固定，但在开（人员固定，但在开展具体工作的顺序上展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵有变动余地，较不灵活因素）活因素）质量或数量质量或数量资源资源时间时间规划时不同的思路规划时不同的思路设计建造地设计建造地牢牢设计设计小地牢小地牢中地牢中地牢大地牢大地牢建造建造小地牢小地牢中地牢中地牢大地牢大地牢设计建造地设计建造地牢牢设计建造小设计建造小地牢地牢设计设计建造建造设计建造中设计建造中地牢地牢设计设计建造建造设计建造大设计建造大地牢地牢设计设计建造建造思思路路一一思思路路二二理性的选择理性的选择 思路一的缺点：思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林

20、.思路二的关键：思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序.思路二指导下的工作安排思路二指导下的工作安排 1、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢最后工最后工期太长期太长1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务任务真的很遗憾真的很遗憾 设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期

21、虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！判你终生监禁！意外的结果意外的结果项目管理项目管理谁的责任谁的责任项目管理项目管理-案例案例11）阶段：立项非订单软件订单软件领导紧急安排领导紧急安排原始需求（原始需求（市场需要，业务需要，功能优化，市场需要，业务需要，功能优化，BUG修复修复）自提自解决（自提自解决（创新，整合，性能提升，弥补从前的错误创新，整合，性能提升，弥补从前的错误）立项申请书立项申请书项目背景，项目目标，项目等级，变革点，项目背景，项目目标，项目等级，变革点，团队介绍，资源计划，里程碑计划，团队介绍，资源计划，里程碑计划，技术路线，验收标准，风险

22、分析技术路线，验收标准，风险分析项目必要性项目必要性项目可行性分析项目可行性分析产品定义说明书产品定义说明书项目可能性项目可能性客户群客户群&潜在客户群潜在客户群投入产出分析（投入产出分析（ROI）业务需求分析业务需求分析产品设计，蓝图产品设计，蓝图运营分析运营分析立项立项现阶段主要问题：现阶段主要问题：1。目标不明确，可量化程度低；。目标不明确，可量化程度低；2。变革点中对现有流程，系统的影响范围缺乏描述；。变革点中对现有流程，系统的影响范围缺乏描述；3。项目团队及资源计划在立项评审时仍不能完全确定；。项目团队及资源计划在立项评审时仍不能完全确定；4。里程碑计划形同虚设；。里程碑计划形同虚设

23、；5。验收标准含混不清；。验收标准含混不清；6。沟通不畅；。沟通不畅；7。项目等级确定有疑问；。项目等级确定有疑问；8。整体概念感差，缺乏营运视角；。整体概念感差，缺乏营运视角；9。基于需求本身，而很少考虑用户感受；。基于需求本身，而很少考虑用户感受；10。项目例会制度没有建立；。项目例会制度没有建立；11。对于评审未通过的原因没有记录和总结；。对于评审未通过的原因没有记录和总结；12。通过不通过，无法量化，目前领导说的算；。通过不通过，无法量化，目前领导说的算；立项立项反面教材：正面教材：立项立项立项评审指标立项评审指标产品项目从需求到上线流程产品项目从需求到上线流程针对现在的企业现状和行业

24、趋势，针对现在的企业现状和行业趋势，战略需求文档，战略需求文档，可以是商业可行性分析可以是商业可行性分析重点放在为一个被提议的新产品或者重点放在为一个被提议的新产品或者现有产品的改进定义市场需求现有产品的改进定义市场需求侧重于从产品本身角度看待需求侧重于从产品本身角度看待需求区别区别-BRD关键说明产品的方向，关键说明产品的方向，MRD关键说明产品的定位关键说明产品的定位开始衔接开发开始衔接开发定义产品功能需求的全部细节定义产品功能需求的全部细节SRS文档文档PRD文档文档MRD文档文档BRD文档文档现在我们生产车最有赚头现在我们生产车最有赚头现在我们生产小汽车才真有赚头现在我们生产小汽车才真

25、有赚头产品定义说明书产品定义说明书 业务需求说明书业务需求说明书系统需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统概要设计系统详细设计系统详细设计文档困惑文档困惑What Why Who When How 产品定义说明书产品定义说明书 业务需求说明书业务需求说明书系统需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统概要设计系统详细设计系统详细设计文档困惑文档困惑What Why Who When How 产品定义说明书产品定义说明书 业务需求说明书业务需求说明书系统需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统概要设计系统详细设计系统详细设计文档困惑文档困惑What Why Who When How 产品定义说明

26、书产品定义说明书 业务需求说明书业务需求说明书系统需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统概要设计系统详细设计系统详细设计文档困惑文档困惑What Why Who When How 产品定义说明书产品定义说明书 业务需求说明书业务需求说明书系统需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统概要设计系统详细设计系统详细设计文档困惑文档困惑What Why Who When How 阶段阶段2：需求评审：需求评审项目管理项目管理-案例案例23.2.1业务简单描述字段解释3.2.4业务规则；3.2.6设计细节；3.2.7备注；3.2.2业务流程图及说明阶段阶段3：系统评审：系统评审项目管理项目管理-案例案

27、例3简要说明前置条件后置条件业务规则补充说明表单数据说明主流程PRD该文档是产品项目由“概念化”阶段进入到“图纸化”阶段的最主要的一个文档，其作用就是“对MRD中的内容进行指标化和技术化”，这个文档的质量好坏直接影响到研发部门是否能够明确产品的功能和性能。产品需求文档：阶段阶段4：项目计划：项目计划项目管理项目管理-案例案例4项目计划：凡事预则立，不预则废。项目计划一定要包括这几方面的内容：各阶段里程碑时间点，各个里程碑的输出结果，风险预测，意外应对。计划一定要提前于交货时间计划，风险意外是否留下时间和应对处理方案？介绍重点：项目计划(plan)，进度监控(progresscontrol)，质

28、量监控(qualitycontrol)，风险预测(exposurerating)不要说项目的失败是因为新需求引起的不要说项目的失败是因为新需求引起的,一个没有新增需求和风险的项目是不存在的一个没有新增需求和风险的项目是不存在的。项目的误区：项目的误区：三边行动三边行动边计划边计划边实施边实施边修改边修改坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要们的项目进程恐怕也要变动了！变动了！下一步该干什下一步该干什么么?还没想好，还没想好，正在作新计划正在作新计划呢。呢。造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在的根本原因是在目

29、标未清、职责未明的情况下就目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。成了，也与最初的目标相去甚远。计划之痛计划之痛已结项项目数据已上线项目数据计划之钥计划之钥WBS的重要性：一般情况：4-6级工作包1天，不超过2周须分解到个人独立可交付进度监控进度监控进度监控：对每个阶段把握好，每个阶段要完成的任务一定要完成，如果完不成，是什么原因导致的？我们的应对策略是什么？我们要信任别人，但是不要忘记锁门。进度监控进度监控数

30、据分析数据分析垂直偏差：实际与计划之差；垂直偏差：实际与计划之差；横向偏差：实际自然天与计划自然天数之差；横向偏差：实际自然天与计划自然天数之差；横向偏差率：横向偏差率：（实际消耗自然天数（实际消耗自然天数-计划实际消耗自然天数）计划实际消耗自然天数）/计划实际消耗自然天数计划实际消耗自然天数整体横向偏差率：横向偏差天数整体横向偏差率：横向偏差天数/（计划总自然天（计划总自然天-横向偏差天数）横向偏差天数）进度监控案例：进度监控案例：8/13/202255质量监控质量监控国际标准组织国际标准组织ISO9000对质量的定义就是对质量的定义就是:质量是产品或服务用于满足人们潜在或明示的需求的所有特

31、征和性能的总和质量是产品或服务用于满足人们潜在或明示的需求的所有特征和性能的总和8/13/2022质量监控质量监控质量监控：也应该是分阶段进行的，每一个阶段的质量监控内容有所不同。质量监控：也应该是分阶段进行的，每一个阶段的质量监控内容有所不同。需求分析阶段：需求分析阶段：完整而又正确的理解用户需求，需求是否清楚可懂，写用例的测试人员是否明白需求？分析设计阶段：分析设计阶段：设计是否完全满足需求？这个设计方案是否满足以后新功能的扩展？以及是否有考虑到新功能的意外和设备环境，运行平台的变化？编码阶段：编码阶段：变量命名是否规范？代码是否可读？是否有详细的注释？是否有重复代码？要知道重复代码是必然

32、会造成系统不稳定，bug成群的。做做code review代码公开评审代码公开评审。项目经理设立检查点的基本原则是项目经理设立检查点的基本原则是:在潜在的损害、在潜在的损害、破坏可能发生前破坏可能发生前在一个业务逻辑特别在一个业务逻辑特别复杂的流程开始之前复杂的流程开始之前在与其他软件在与其他软件系统进行对接前系统进行对接前在一个模块在一个模块功能完成前功能完成前在责任发生转移前在责任发生转移前8/13/202257质量监控质量监控数据分析数据分析不正确的系统需求、过度的进度压力、团队缺乏沟通、产品功能复杂度高、产品设计不好、关键岗位人员离职、人员经验不足、系统需求识别不充分、需求频繁变动、测

33、试覆盖度不足10个因素对项目的质量影响最严重。系统需求频繁变动、对系统需求识别不完整、关键岗位人员离职、缺乏有效的开发方法、团队成员缺乏沟通、不正确的系统需求、过程监控的不足、过度的进度压力、人员缺乏责任心、人员缺乏类似项目经验、不清晰的系统需求、采用不成熟的技术、团队人员短缺、人员结构缺陷等因素与项目的质量问题存在着正相关性。8/13/202258质量监控质量监控增加加班时间只会降低生产力？短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为他们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性，但是长期的压力肯定是错误的；经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而

34、感到气馁；最坏的猜测：使用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好过一点。在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人都有事可做）；如果在设计完成之前，工作先被分给了许多人，那么人与人之间，工作组之间的接口就会很复杂；这会使团队内部耦合度提高，会议期间，重复劳动和无效工作都会增加；理想的人员安排是这样：在项目的大部分时间是由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入大量的人手；8/13/202259问题不应该依赖由测试人员来发现，而应该由开发人员来发现。软件的质量应该由程序员来保证的，而不是测试人员。问题不应该由测试人员来发现

35、，而应该由开发人员来发现。问题不应该由测试人员来发现，而应该由开发人员来发现。也就是说，我们尽量不要让测试人员来发现问题。如果第一次测试有至少如果第一次测试有至少25%以上的用例通不过，那说明质量监控出了问题。这样的以上的用例通不过，那说明质量监控出了问题。这样的版本根本就不应该拿出来进行测试版本根本就不应该拿出来进行测试。代码阶段还有一个重要的工作就是做code review代码公开评审。质量监控质量监控数据分析数据分析 1996 1997 1998SEI CMM Level234评审效率评审效率 1 1.682.00缺陷度（每千代码行）缺陷度（每千代码行）1.54.47编译周期时间编译周期

36、时间NA1.19测试率，测试率，KLOC/Days14.720测试率，测试率，reqts/week112.7测试生产率，测试生产率，LOC/Stf Wk 11.663.07 -Motorola,Systems Solutions Group,SPIN 9/5/988/13/2022项目管理项目管理-沟通沟通8/13/202261项目管理项目管理-沟通沟通8/13/202262质量监控案例质量监控案例8/13/202263项目管理项目管理绩效考核：绩效考核：规则：规则：1。提前上线或验收此处不加分也不扣分。如果提前。提前上线或验收此处不加分也不扣分。如果提前，请把项目产出文档认真整理归档。提前量

37、超过，请把项目产出文档认真整理归档。提前量超过10%，另行扣分。，另行扣分。2。珍惜你的最后一次变更上线时间，和预算成本，。珍惜你的最后一次变更上线时间，和预算成本，它是不可动摇的目标。理论上进入测试阶段后，不它是不可动摇的目标。理论上进入测试阶段后，不允许再申请变更上线时间和成本。允许再申请变更上线时间和成本。3。中心。中心PMO可根据情况适当微调，但总部可根据情况适当微调，但总部PMO会会根据标准抽查。根据标准抽查。4。在不调整现在项目步骤的情况下，我暂时允许在。在不调整现在项目步骤的情况下，我暂时允许在变更影响程度计算工时中，以系统需求评审完毕时变更影响程度计算工时中，以系统需求评审完毕

38、时变更的计划上线时间代替原有的立项时定下的计划变更的计划上线时间代替原有的立项时定下的计划上线时间。上线时间。5。项目验收必须要在项目上线后。项目验收必须要在项目上线后2个月之内完成；个月之内完成；6。中心。中心PMO有有15分的扣分权限用于未来中心规范正分的扣分权限用于未来中心规范正式颁布后的执行式颁布后的执行；8/13/202264项目管理项目管理绩效考核：绩效考核：规则：规则：7。概要设计必须要有，详细设计没做要求；。概要设计必须要有，详细设计没做要求；8。代码质量管理由中心技术管理部打分；。代码质量管理由中心技术管理部打分；9。建设转运维。建设转运维13分。分。8/13/202265思考思考8/13/202266