看板拉动系统课件.ppt

1、精益生产系列课程601 看板拉动系统看板拉动系统看板培训的目的n看板的类型及其使用n计算看板数量 n看板的先决条件n看板和生产均衡化的关系n评估是否已做好实施看板系统的准备n在价值流中设计及设立完整的拉动系统看板是什么看板是一种用来指示生产和物料搬运的信息卡片，是实现拉动式生产的重要工具。看板的放置看板附在实际零件或容器上根据根据拉动拉动而不是推动来补充物料而不是推动来补充物料看板的功能n客户需要什么n哪里需要n客户什么时候需要n客户需要多少数量物料管理系统总结表物料管理系统总结表看板系统看板系统在订点系统在订点系统相同点相同点1)不需要密切管理需求的变化2)需求大幅变化时不适用3)系统的运营

2、成本低4)容易实现自动化不同点不同点物料和信息物料和信息物料（库存）和信息（看板）在一起物料（库存）和信息（看板）是分离的在管理上投入的在管理上投入的力量力量仅通过看板数量管理长期的变化管理接收和运输目视管理目视管理高度可视化不可视与现场的联结与现场的联结与现场工作紧密相联储存在仓库，并从仓库发出与改善的联结与改善的联结减少看板卡数量，可驱动改善无看板 vs.再订点看板的种类n生产看板 启动生产流程内(In-process):为最小设定时间的工作中心，定义指令信号(Signal):为需要较长切换时间的操作，定义指令n 取货看板 -启动取件流程间(Inter-process)-传递来自前一个流程

3、的零件移动指令供应商(Supplier)-传递来自于外部供应商的移动指令n 临时性看板根据MRP排程的输入启动生产或取货临时看板看板生产看板取货看板供应商流程间信号流程内看板的种类取料看板流程SMART SMART 办公室办公室线路A(蓝色路线)AAA ABBFFFECCCCDD线边看板箱FillActiveFillActiveFillActiveA-01A-03AAAAAAAAAAAA安全库存安全库存浮动库存浮动库存BBCCBBBBBBBBA-02DDDDDDCCCCCCPart CPart BPart APart DDD区域看板箱区域看板箱区域看板箱Part NumberF7C6-5467

4、934-ABBlack ClipPart Description最小库存12最大库存2Market AddressSMART NumberLine Side AddressPart NumberPart DescriptionRoute NumberDock NumberSerial NumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip500A1C27-N-10LCL00007Part NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionLine Side AddressMinimum Quanti

5、tyMaximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27-N-10DTL-A-014 1线边标识看板卡Market AddressSMART NumberLine Side AddressPart NumberPart DescriptionRoute NumberDock NumberSerial NumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip500A1C27-N-10LCL00007Market AddressSMART NumberLine Side AddressPart Nu

6、mberPart DescriptionRoute NumberDock NumberSerial NumberDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip500A1C27-N-10LCL00007Market AddressSMART NumberLine Side AddressPart NumberPart DescriptionRoute NumberDock NumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip500A1C27-N-10LCL00007物料暂存区看板箱看板传送看板卡移动看板传送看板

7、传送看板传送物料移动路线物料移动路线物料暂存区标识取料看板如何循环1.供应商将零件送到客户工厂2.工厂操作工在使用该批零件第一个（或用空）时拿出取货看板3.操作工把看板放入附近的邮箱4.巡查员收集各邮箱中的看板5.看板集中至超市看板收集箱内6.配送人员从超市补充材料到生产线，同时取出超市零件容器中的看板(看板交换）7.将看板集中后送到分选室8.自动分拣机把不同供应商的看板放入各自的盒子里9.司机（供应商）在送完零件后，到分拣室拿回自己的看板并带回10.回到供应商处后，司机把看板放入收集箱，以便后续分拣当到达的看板数超过再生产时，必须开始生产开始生产100件J02零件下一个看板将启动128件E0

8、1零件的生产=20 件=32 件零件编号再生产曲线E01E02E03G01G02G03G04J01J02生产看板箱生产看板如何循环1.把看板附在实际的零件/容器上2.当零件被使用第一件（用空）时，把看板取出放在看板箱内3.巡查员收集看板后放到上工序在制品超市4.按看板补充下工序零件，同时取出在制品超市中零件看板(看板交换）5.将在制品看板拿回生产线的生产看板箱。6.根据看板指定的顺序进行生产7.没有看板，不进行任何生产8.每月根据看板做一次盘点9.每次需求量显著变化时都要重新计算看板看板循环生产紧急看板流程 红色看板收集箱红色看板收集箱小红旗小红旗亮灯亮灯！成品超市成品超市供应商供应商:冲压超

9、市地点超市地点:B3 S4零件编号零件编号:生产线地生产线地址址:2号焊接线地点地点:焊接部门72490零件描述零件描述:门框 R数量数量:8看板范例1001537116-15001作业线L物料储存于2-B-171500基数8净What Signals the Customer Pull?空容器 指定区域 灯 旗子 数字收集箱卡片金属盘斜槽园环球斜槽空管看板的形式看板拉动案例n看板案例出货窗口时间与看板拉动看板模拟游戏林肯林肯I(2)林肯林肯II(L1)宝马宝马I（B1)宝马宝马II(B2)实施看板的好处n有效的控制和降低库存n有机结合信息流和物流n规范/优化工厂物流操作n实现生产和物流目视化

10、管理n暴露问题的工具拉动系统和看板n整个制造流就象一条长链n看板循环是链上的环，将每个流程与其后续流程相连接 n看板循环和制造流的最后一环是客户或消费者n当客户购买产品后，拉动力量开始作用于整个流动 推动和拉动n优秀的ERP的系统客户订单客户订单销售预测销售预测主生产计划主生产计划车间作业计划车间作业计划能力计划能力计划前置期前置期车间作业计划车间作业计划采购需求计划采购需求计划库存信息库存信息仓库作业计划仓库作业计划出货计划出货计划MRP预测推动排程Customer Stamping MRP Production Schedule Dealers Information Inventory

11、on hand Information Steel Supplier Welding Paint Assembly InformationInformationInformation Lead Time=0 secs.Processing Time=0 secs.InformationForecast根据月预测制定“批量”的每日计划车间在计划推动下做执行推动和拉动nERP的实施在很大程度上降低库存，但总体上还是不尽人意。nERP实施后存在哪些问题？1.某些核心模块功能未实现：如采购需求计划2.企业生产管理流程不规范导致数据错误：如库存实物与账面的出入常有发生3.信息流与物流的脱离导致物流不能紧

12、跟信息流的变化ERP系统很难应付变幻莫测的市场，不能根本解决高库存与缺货并存的问题系统很难应付变幻莫测的市场，不能根本解决高库存与缺货并存的问题结论：结论：看板的缺陷 n 使用看板会比MRPII维持更多品种的零件库存 n 使用看板可能掩盖长的切换时间n 需求波动时需要调整看板数量n 看板不适合所有的零件n 看板只是提供短期的信息指导其它拉动方式n顺序拉动顺序拉动Customer Stamping Production Control Welding Paint Assembly 混合拉动模式Customer Stamping MRP Production Schedule Dealers In

13、ventory on hand Information Steel Supplier Welding Paint Assembly Lead Time=0 secs.Processing Time=0 secs.InformationForecast 制造看板取料看板平顺化箱平顺化箱FIFOFIFOFIFO看板与MRPII的结合n1.主生产计划 ERP制定主生产计划以规划能力计划应对客户需求 看板用来指示每天的生产n2.厂内物流 ERP用来结算材料消耗 看板指示物料配送n3.主采购计划 ERP制定主采购计划，保障供应商的供货能力 看板指示每次的材料交付在拉动机制下的MRP计划制定Custome

14、r Stamping MRP Production Schedule Dealers Inventory on hand Information Steel Supplier Welding Paint Assembly Lead Time=0 secs.Processing Time=0 secs.InformationForecast 制造看板取料看板平顺化箱平顺化箱根据月预测制定平均的日计划根据看板拉动在车间执行采购看板数量计算n采购看板数量=平均每日需求量*交货天数+安全库存 容器容量n交货天数=获取物料所需要的天数n安全库存=（信息反馈时间运输时间）平均日需求量n但安全库存小于运输最

15、小批量时，用最小批量代替安全库存取货看板数量计算n取货看板数量 =平均每小时用量*（看板收集间隔周期看板补充周期+缓冲库存安全库存）容器容量 n看板补充周期=看板回收周期配送运输时间n安全库存=（信息反馈时间紧急配送时间）平均每小时用量当换线时间介于零到节拍时间之间时：当换线时间介于零到节拍时间之间时：生产看板数量 =平均每日需求量*(补充周期时间+缓冲库存+安全库存)容器能容纳的数量1 当采用即时补充方式时：补充周期时间=加工时间（单位制造时间）+等候时间+运输时间+看板收集时间 2 当上游工序采用均衡排产时：补充周期时间=均衡排产循环时间缓冲库存：根据需求波动幅度设定安全库存：根据上工序的

16、设备停机时间和质量水平设定生产看板数量计算当切换时间较长时：当切换时间较长时：信号看板数量 1库存总量 =平均日需求量/日换线次数+缓冲库存+安全库存2信号看板容量=经济批量3 信号的位置 =（经济批量加工时间+换线时间+单位制造时间）/节拍时间 容器能容纳的数量缓冲库存：根据需求波动幅度设定安全库存：根据上工序的设备停机时间和质量水平设定生产看板数量计算经济批量计算n可换线时间=有效作业时间-生产时间n可换线次数=可换线时间/平均单次换线时间n换线循环次数=可换线次数/产品种类n经济批量=（生产时间*产品需求比率）/换线循环次数/加工时间练习：计算经济批量n三番汽车公司案例设计n一天有效工作

17、时间8小时 n请计算驾驶舱工序各产品的经济批量驾驶舱工位数据驾驶舱工位数据产品型号需求产量加工时间切换时间经济批量B110060秒10分钟B210060秒10分钟L110060秒10分钟L212060秒10分钟经济批量计算可用于换线的时间=480 420*1min=60 min可换线的次数=60 min/10 min=6换线循环次数=6/4=1.5B1的经济批量=100/1.5=66.7L2的经济批量=120/1.5=80看板的先决条件为成功的拉动系统建立基础建立拉动系统使用看板的条件1.把看板放在实际零件/容器上2.下游流程拿起看板3.遵循工作指令4.在现场实施5S5.质量得到100%的保证

18、6.全面应用超市概念7.均衡化：使每日产量和品种均衡化1.快速换产：10分钟或更少2.装配线按节拍时间运行8.把看板用做流程改善的一个工具把看板附在实际物件把看板附在实际物件/容器上容器上看板先决条件5S标准数量控制数量控制明确的标识储存位置明确的标识储存位置供应链工厂排程客户需求客户需求变动对供应链的影响供应链的牛鞭效应看板与均衡化排程客户需求批量生产 每个型号都一次生产全部的需求量批量生产客户需求平顺化 根据客户需求，生产平均产品组合及数量均衡化生产时间需求需求产量库存“追赶需求”按订单生产时间需求需求产量库存平均生产储备库存时间需求需求产量4 天4 天4 天库存在需求横轴均衡产量时间需求

19、需求组合 产量客户需要的产品组合每天都不相同时间需求 总产量产品组合均衡化每天生产平均水平的产量及产品组合时间需求需求库存产生批量生产平均产量+平均产品组合终极目标：多重每日循环传统的月排程每周的批量生产初步目标：每天平均化生产均衡化和多重每日循环平顺化的平顺化的每日生产每日生产Minimum FG inventoryMinimum FG inventory客户需求使供应链更平顺的信号实现均衡化后均衡化对供应链的影响均衡化生产排程有两大主要优势:1.即使客户需求波动时仍能维持稳定的资源需求，因此保持低成本人力物料设备2.交货时间缩短、灵活性增强，加快了整个交易的速度频繁的换产均衡化生产排程的优

20、势Heijunka BoxProduction 看板Withdrawal 看板成品超市成品超市成品的均衡化排程Stamping Production Control Steel Supplier Welding Paint Assembly 选择均衡方式1234作业单元#2均衡化排程箱321234321234321234234234761321234761321234761321234761321234234234234234234234234234234234234成品超市空箱区761看板箱14567823423ABCAABCABAStartEndOpen g=看板 card看板看板日期11

21、-3-2003时间/产品ABCD8AM 9AMg9AM 10AMg10AM 11AMg11AM 12PMgg1PM 2PMg2PM 3PMg3PM 4PMg4PM 5PMgg看板看板日期11-3-2003时间/产品ABCD8AM 9AMg9AM 10AMg10AM 11AMg11AM 12PMg1PM 2PMg2PM 3PMg3PM 4PMgg4PM 5PMgg均衡化:1个循环/天均衡化:2个循环/天看板公告均衡生产箱Line#1Line#28:009:00 10:00 11:0012:0012:30 13:30Shift 13452343433452345525520410417617617

22、61119321321311761321234成品超市出货AB Line#2761看板 收集,分发均衡生产箱在价值流中设计完整的拉动系统价值流精益的五大原则价值流精益的五大原则n1.按顾客需求节拍生产n2.尽可能实现连续流动n3.在无法实现连续流处采用看板拉动生产n4.顾客订单只下到一道工序n5.定拍工序之后采用均衡生产看板实施步骤1.1.看板实施前期准备2.2.零件规划3.设计材料超市4.规划物流配送路线5.制定看板运行流程6.看板系统培训7.维护和持续改善看板实施准备管理层承诺：1.谁是发起人？2.对目标的设定和期望：我们期望在财务方面获得怎样的正面效果？我们期望在客户服务方面获得怎样的正

23、面效果？我们期望在质量方面获得怎样的效果？我们期望在换产时间方面获得怎样的效果？3.制定时间表看板实施的时间表nXXX之前完成看板系统培训nXXX之前完成试验看板系统的选择nXXX之前完成试验看板系统的实施nXXX之前完成试验看板系统的调试和优化nXXX之前工厂的库存水平降至两周零件规划表零件规划表（变更）n任命PEFP经理n制定管理制度n变更流程材料超市规划n选定超市地址n选择零件储存方式n计算库存和场地需求n区域规划和地址码定义n零件标识、最高/低库存标识n先进现出控制n溢料控制超市模式超市模式库存量计算和控制n最高库存平均日需求量交货周期+安全库存n安全库存主要考虑需求波动和供应商绩效n

24、最低库存量（信息反馈时间装车时间运输时间卸货时间）小时用量配送路线设计n设计线边物料放置方式n选择搬运方式（bus or taxi)n规划运输路线n计算配送时间n调整配送路线n标识物流路线线边物料放置方式线边物料放置方式零零 件件空空 箱箱空空 箱箱零零 件件搬运方式减少叉车减少叉车搬运方式物流配送路线图12341234123412341234123412341234123412341234123412341234123412341234123412341234ReceivingMaterial Market Shipping Finished GoodsOperation OfficeOpe

25、ration Office111111111222222222 Material flowFinished goods flow12配送时间计算配送路线图（案例）编制看板流程n定义物料配送和看板回收周期n看板数量计算n界定配送各环节的指责和任务分配n编制超市管理制度n定义零件规划和维护流程n制定看板管理制度看板系统教育n我们能够遵守看板规则吗？n实施看板的所有先决条件都得到满足了吗？n我们的流程是有能力的、灵活的、可用的吗？n我们预计会遇到什么问题（质量、换产时间、停机时间）？n对问题的反应时间有多快？n哪些事项有非常大的需求波动？n哪些事项随季节发生变化？CARDCARDCARDCARDCA

26、RDCARDCARDCARDCARD看板系统模拟n选择试验零件的编号n设定拿取和递送路径n培训巡查员和物料管理员n在一个完整的生产周期（周、月等）内运行看板n根据需要调试和修改实施计划看板流程维持和持续改进n一、检查内容一、检查内容 1.检查材料超市（检查表）2.配送路线检查（检查表）3.看板检查（检查表）看板流程维持和持续改进n二、检查方式二、检查方式收货区收货区超市超市生产线生产线成品成品主管主管生产经理生产经理工厂长工厂长看板流程维持和持续改进n三、改进机会三、改进机会1.调整配送路径，提高人员效率2.改进线边放置方式，提高操作效率3.改进配送作业方式4.减少包装规格、提高作业效率5.降低库存，节约场地、提高效率看板流程维持和持续改进n降低库存降低库存最高库存量最高库存量最低库存量最低库存量最高库存量最高库存量最低库存量最低库存量看板流程维持和持续改进n搬运改善搬运改善有没有不用搬就可以解决的办法？能否消除转载货物？有没有因保管、分类、核对等而改变包装类别？能否把放置台原封不动地当着搬运车来使用？在货物的方向转换上能否不使用夹具？能否轻松完成？能否不利用机械力？有没有不使用起重机的方法？能否结合两个以上的工位在同有场所作业？看板流程维持和持续改进n搬运改善搬运改善看板流程维持和持续改进n搬运改善搬运改善问答