目标管理与工作计划制订教材课件.pptx

1、P.1P.2P.31、为什么做目标管理难！目标转化难!目标本身难！人的本性P.4n10秒钟拍掌游戏P.52、目标要求什么挑战性“跳起来”可完成性“够得着”P.6目标管理作的最好的人P.7P.83.目标的描述方式(POS)与构成原则 P.9P.104、目标制定的SMART原则明确性：明确性：（SpecificSpecific）可度量性：可度量性：（MeasurabMeasurablele）可完成性：可完成性：（AchievabAchievablele）相关性：相关性：（RelevantRelevant）有时间期有时间期限性：限性：（Time-Time-related related）P.11P.

2、12练习：n乔森家具P.13P.14哈佛200人调查！3%坚持目标的人精英10%有清晰的短期目标60%目标模糊27%没有目标目标不写下来便是愿望，但愿望很少变成现实If you dont know where to go,then you cant go anywhereP.15 分析环境 确定战略 where are you?明确方针 定出目标 where you want to go？计划做什么 安排怎么做how to go there？1.企业需要回答的三个问题P.162.年度目标制定考虑因素P.17SWOT图示P.18P.19凤姐成名路优势-劣势优势劣势机会-威胁机会威胁1年轻2自信3

3、特别丑4知名度5媒介合作1特别丑2无背景3文化低1网络2受众3整容4有商机代言5专业团队1替代者2反三俗3市场厌倦4特殊事件发挥优势利用机会利用机会克服弱点利用优势回避威胁减小弱点回避威胁P.20P.213、企业战略目标的常用工具 平衡计分卡 BSCP.22P.233、企业战略目标的常用工具 关系成功因素和指标KSF根据不同层面的战略主题，结合CSF制定关键目标。关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述。关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行。P.24CSF应用n假如某人要买一台台

4、式电脑，用于工作、学习和娱乐，n用KSF的鱼骨图工具进行描述P.25P.26财务方面财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图的关键成功因素与绩效指标的因果关系图提高净资产回报率战略主题战略主题净资产回报率关键绩效指标关键绩效指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标公司、销售部门财务部门财务部门公司

5、、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部示示 例例P.27持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提升率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2分享：学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因

6、果关系图(续)核心指标核心指标一般指标一般指标战略主题战略主题关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工视员工的意见和建议4.34.3.14.3.2意见和建议体系的实施完成率加强知识共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平4.44.4.1公司、各部门知识被有效利用的频率提高知识利用水平4.4.2绩效体系报告提交及时率加强员工绩效体系的制定4.1.4人力资源部、各部门人力资源部、各部门人力资源部、各部门战略规划部总裁办总裁、战略规划体系人力资源部人力资源

7、部人力资源部公司、各部门示示 例例P.28P.29标杆管理：美孚石油公司 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美

8、孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即印地500汽车大赛(Indy500)。而潘斯克公司就是给印地500大赛提供加油服务的。在电视转播印地500大赛时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油

9、员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看P.30P.313.2 将整体目标逻辑性分解，并赋予策略的OGSM模式Obje

10、ctive（总体）（总体）Goals（分方面目（分方面目标）标）Strategies（策略，（策略，打算怎样做）打算怎样做）Measures（衡量（衡量标准标准KPI）企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于整体目标及其分解的子目标。P.32ObjectObjectGoalsGoalsStrategyStrategyMeasurementMeasurement总体目标总体目标分阶段目标分阶段目标各阶段策略各阶段策略策略衡量标准策略衡量标准20152015年年度销年年度销售额达到售额达到1515亿亿第一阶段：第一阶段：20122012年至年至20132013年年 销售额达到销售额达到

11、9 9个亿；个亿；1.1.扩展品牌知名度；扩展品牌知名度；2.2.加强客户体验，改变消费加强客户体验，改变消费者态度；者态度；3.3.建立以我方为优势的渠道建立以我方为优势的渠道管控体系；管控体系；4.4.打造优质经销商队伍；打造优质经销商队伍；5.5.加强研发能力，不断以新加强研发能力，不断以新产品开发、现有产品系列升产品开发、现有产品系列升级满足市场需求；级满足市场需求；6.6.建立充足的生产能力体系；建立充足的生产能力体系；6.6.搭建以零缺陷管理的生产搭建以零缺陷管理的生产体系保障产品质量；体系保障产品质量；7.7.建立先进的物流体系；建立先进的物流体系；1.1.目标消费群品牌知名度目

12、标消费群品牌知名度达达85%85%；2.2.每个省会城市建立体验每个省会城市建立体验中心，中心，G6G6组减少组减少10%10%；3.3.渠道窜货率为渠道窜货率为0%0%；4.4.经销商单品周转率提升经销商单品周转率提升30%30%；5.5.经销商准入制度建立，经销商准入制度建立，100%100%通过；通过；6.6.经销商培训体系建立；经销商培训体系建立；7.7.每年新产品成功上市至每年新产品成功上市至少少5 5种；种；8.8.核心产品核心产品100%100%由自有生由自有生产线完成，其余由产线完成，其余由OEMOEM完成；完成；8.8.精益生产体系正式运营；精益生产体系正式运营；9.ERP9

13、.ERP系统正式运行，且实系统正式运行，且实现准时生产制，库存为零、现准时生产制，库存为零、送货延时为零；送货延时为零；P.33企业KPI指标设计原则nKPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作；n越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性超强，定性与定量皆有。n下属的KPI应和上司的KPI有因果关系。n每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。n每个KPI必须设定衡量标准P.34P.35P.364、个人层面目标设定及管理方法n每位管理者都应该为下属的目标制定负责n制定目标时来自本身或下属的阻力阻力2尽量压低，讨价还价4对工作目标无所谓3习惯于接受命

14、令和指示1个人与组织目标发生冲突P.37B、解决目标管理阻力的方法n解释目标带来的好处；n鼓励自己设立目标n目标设置循序渐进n目标与绩效一致n及时提供支持。C、目标下达的基本步骤：n上级目标与方针，应明示部属n部属可质疑目标，彼此就目标及所需资源进行充分讨论n部属设定本身的目标（发挥其主动性）n上级与部门确定所订定目标n将目标书面化并确认签名。P.38D、设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员的立场：n明确公司战略目标并予以传达n以及时的信息传递手段克服信息不对称现象n关注整体运行并及时有效协调部门目标想到关系n营造良好的工作氛围n提供资源支持n制定相应的考核激励政策P.39中层管理人员

15、的立场n加强对公司目标的理解n克服与其他职位的人攀比n克服做熟不做生，惧怕挑战的心理n克服讨价还价n克服部门本位主义、强调本部门目标的心态n为下属及上级提供支持下属的立场：n应该克服：n尽量压低n相互攀比n接受命令和指示的习惯n个人目标与组织目标冲突P.40如何应对自设的目标过低我做不到用现在的方法运用什么方法可完成要求完成的期限你认为什么时间完成一个人完成哪些协助现有的资源和成本标准要哪些投入资源全部完成哪些保证完成，哪些部分完成我原来是可以做到的！P.414.2 以标准化表格将目标变为管理手段n目标必须可以看到，n落实在每个人身上，才具备管控性。n一般对于管理者采用业绩合同进行目标约定，n

16、而对于员工个人，则常用PBC.P.42P.43分享：个人PBC个人业绩承诺（Personal Business Commitment）n具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。W（winning)致胜：结果目标承诺致胜：结果目标承诺做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度员工承诺的本人在目标考核期内要达成的绩效结果员工承诺的本人在目标考核期内要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现目标，以支持部门或项目组总目标的实现E（Execution）执行：执行措施承诺如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及措施达成共识。另外，一些很难量化的目标，可以设定行为标准描述。T（

17、Teamwork）团队：团队承诺配合谁，需要谁的支持Team意识应该成为第一意识，为保证团队整体绩效的达成，推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工必须在与团队之间的交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。P.44P.45P.46分享：W&DP运作机制与模板年度工作总结1、请总结过去一年你对公司业务上的贡献。、请总结过去一年你对公司业务上的贡献。2、请总结过去一年你对公司组织上的贡献。3、过去一年中，你个人增长了哪些技能？掌握了哪些工作方法？4、过去一年内完成的主要工作或项目有哪些？5、过去一年中你遇到哪些值得探讨的问题/建议（对公司/个人发展有影响的方面）？未来的工作及发展计划1、在未来一

18、年中，你期望在公司业务、在未来一年中，你期望在公司业务上有哪些贡献？上有哪些贡献？2、在未来一年中，你期望在公司组织上有哪些贡献？3、在未来一年中，你的个人发展目标是什么？4、为了达到你个人的发展目标，你需要公司提供哪些支持？P.47P.48一、理解工作计划n高效企业组织的特点是什么：有计划的各项工作。有计划地改进。计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资料，包含人力、物力、技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目标的过程。计划：将预先决定的事情写出P.491、工作计划的核心三要素：A、制定者B、计划的时间C、计划的内容P.50P.5110分钟任务n用A4纸游戏，纸、胶带，要求：搭任一建筑，

19、n检验标准：10分制A：质量：看高度，权重50%n0-0.5米 得1分 ，0.5米-0.75米 得2分n0.75米-1米 得3分，1米-1.5米 得5分n1.5米-2米 得7分 ，2米-2.5米 得9分n2.5米 得10分B：成本：使用纸张越少越好，权重50%n10张纸，得10分，15张纸，得7分n20张纸，得5分 ，25张纸，得2分，n=30张 ，不得分。C:no-no标准：吹一口气后倾倒0分。n会有风险：随时有可能遭到别人破坏P.523、制定工作计划需要关注的几个重点：n目标：明确、可衡量、可实现且有挑战性n人：给哪些人制定工作计划这些人的能力和特点关于人的其它的限制n工作任务：全面完整、

20、不能有缺漏描述准确，不能理解歧义各任务之间要有明确的开展逻辑n时间进度：人+工作量+其它限制进度表（对可能的风险有预估）P.53计划要解决的基本问题：如何做工作计划？回答五个问题：做什么做什么如何做如何做谁去做谁去做何时做何时做花费多少花费多少WhatHowWhoWhenHow much工作目标工作分解与路径人员使用计划进度表资源预算P.544.计划的时间设定原则与方法n三点估算法：n工作计划时长=（a+4b+c）/6na:乐观时长 b:最可能时长 c：悲观时长P.55P.56根据工作之间的关系制定路径图n优化工作计划的好工具：关键路径法（CPM）n路径图中耗时总和最长的一条路径称为关键路径关

21、键路径上的每一项任务都是关键任务。这些任务的完成时间一有延迟，就会影响整个计划或阶段的完成时间。就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个计划也就随之完成了。n向关键路径要时间，向非关键路径要资源。P.57将计划用路径图与甘特图体现！关键路径图关键路径图+甘特图甘特图=胜过长篇大论胜过长篇大论P.58演练：n选址调研（10天）n购址付费（3天）n设计公司招标（10天）n施工队招标（10天）n设计方案（20天）n施工（90天）n第一个月试运行（30天）n第二个月试运行（30天）n试运行总结（5天）n签订购址合同（10天）n为试运行而进行的各项准备（20天）n确定设计公司（3天）n确定建筑公司

22、（3天）n施工方案制定（20天）n第三个月试运行（30天）n确定地址（3天）n开业典礼P.59演练规则说明n设计方案可以不根据选址先做。理想化什么样的地址都可以。n施工方案需在设计方案完成后才可n答案：233天P.604.5 计划中的人员安排n计划不能忽略干系人n干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与你的工作任务，或者其利益在工作执行中或者完成后受到积极或消极影响。n他们包括：n内部干系人：高层管理者、财务人员、其他部门职能经理、项目团队成员、项目成员家属等；n外部干系人：顾客、竞争对手、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体及其他干预者等。n明确干系人的需求，找到合理的解决方案。P.61利

23、用责任矩阵对计划执行过程的人力安排进行可视化管理项目成员责任矩阵项目成员责任矩阵 Team Members rolesTeam Members roles一、基本情况一、基本情况项目名称：项目经理：二、责任分配二、责任分配项目经理各成员签名确认各成员签名确认任务名称任务名称人员姓名人员姓名P:参与协作 R:审核 A:任务负责 I:提供资料 N:知会P.624.6 计划的良好实施还需要两个附属计划：风险计划与沟通计划A、工作风险计划风险计划（对潜在或正发生的风险）风险计划（对潜在或正发生的风险）风险类别风险ID#风险名称风险描述风险识别日期发生概率影响程度风险加权责任人风险应对措施期望结果技术T

24、EC1TEC2TEC3项目管理PM1PM2PM3P.63P.64P.65P.661、目标及计划实施要关注的问题=没有目标管理没有书面目标=目标实施成果不彻底没有当面布置=目标不协调没有过程沟通P.672、目标管理一定不能少了绩效考核n绩效考核是一个评估的工作，不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。目标策略goal测量KPIMeasure差距distance改进kaizenP.68P.693、目标绩效考核的等级与比例参考考核等级考核等级等级定义等级定义参考比例参考比例A杰出实际绩效经常显著超出预期目标或岗位职责/分工要求，在组织所要

25、求涉及的各个方面都取得特别出色的成绩10%B良好实际绩效达到或部分超过预期目标或岗位职责/分工要求，在组织所要求涉及的主要方面取得比较突出的成绩35%C正常实际绩效基本达到预期目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。45-60%D需改进实际绩效未达到预期目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。0-5%P.70P.714、绩效考核常见问题与修正措施误区误区宽容化：放宽标准，作好好先生集中化趋势：结果趋于中间拉不开近期效应：以近期印象代替全部秋后算帐：考评时才指出员工的不足晕轮效应：以偏盖全感情效应：结果不自觉受感情影响暗示效应：评估人受领导及权威人士影响偏见：上级对员

26、工有某种偏见修正措施修正措施对管理者进行管理技巧培训，结果用统计百分比进行衡量，采用强制比例法和对比法及时记录，分期考核：月季度注重平时的辅导以KPI达标情况或目标达成情况为依据以客观绩效指标为依据，二级考核为监督加强绩效管理中的沟通，以绩效说话。P.72处理绩效问题的要点：n主管人员应及时主动与存在绩效问题的员工沟通，越及时越利于问题解决。n主管人员要设法让员工正确认识到自己存在的绩效问题，并敢于承担；n主管人员要帮助员工确定分阶段提升绩效的目标；n主管人员应以帮助者的角色出现，尽量使用教导、培训等积极的方式；并指明如果不能改进绩效可能遭受的处罚；n要给员工施加尽可能小的压力，避免丧失信心或

27、逆反情绪。P.73P.74P.75P.76P.77P.78n每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。22.8.1522.8.15Monday,August 15,2022n天生我材必有用，千金散尽还复来。16:47:4316:47:4316:478/15/2022 4:47:43 PMn安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.8.1516:47:4316:47Aug-2215-Aug-22n得道多助失道寡助，掌控人心方位上。16:47:4316:47:4316:47Monday,August 15,2022n安全在于心细，事故出在麻痹。22.8.1522.8.1516

28、:47:4316:47:43August 15,2022n加强自身建设，增强个人的休养。2022年8月15日下午4时47分22.8.1522.8.15n扩展市场，开发未来，实现现在。2022年8月15日星期一下午4时47分43秒16:47:4322.8.15n做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。2022年8月下午4时47分22.8.1516:47August 15,2022n时间是人类发展的空间。2022年8月15日星期一16时47分43秒16:47:4315 August 2022n科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。下午4时47分43秒下午4时47分16:47:4322.8.15n每天都是美好的一天，新的一天开启。22.8.1522.8.1516:4716:47:4316:47:43Aug-22n人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022年8月15日星期一16时47分43秒Monday,August 15,2022n感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。22.8.152022年8月15日星期一16时47分43秒22.8.15谢谢大家！谢谢大家！