知识型员工人力资源规划体系设计汇编课件.ppt

1、某某国际拍卖有限公司某某国际拍卖有限公司知识型员工人力资源体系设计方案知识型员工人力资源体系设计方案从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对某某目前的人力资源状况进行分析。对某某目前的人力资源状况进行分析。岗位对企业所创造的价值岗位对企业所创造的价值岗位所需要的知识性岗位所需要的知识性质质显性显性隐形隐形小小大大C C隐性知识价值小隐性知识价值小A A隐性知识价值大隐性知识价值大D D显性知识价值小显性知识价值小B B显性知识价值大显性知识价值大企业人力资源管理类型分析企业人力资源管理类型分析注：注：知识知识档案档案易传递易传递不易传递不易传递显性

2、知识显性知识隐形知识隐形知识文件文件课本课本经验积累经验积累工作岗位工作岗位工作岗位工作岗位依依靠靠培培训训即即可可获获得得与与特特定定时时间间地地点点个个人人判判断断相相关关相对容易、程相对容易、程序化高序化高复杂性高；需复杂性高；需要个体发挥主要个体发挥主观能动性观能动性某某核心业务某某核心业务人员类型人员类型针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。源策略。D D类型类型显性知识价值小显性知识价值小C C类型类型隐性知识价值小隐性知识价值小 人力资源类型人力资源类型A A类型类型隐性知识价值大隐性知识价值大依靠规范化的知识依靠规范化的知识

3、对组织整体目标实现贡献不大对组织整体目标实现贡献不大替代性高，市场可获得性高替代性高，市场可获得性高工作不可替代工作不可替代对组织整体目标实现贡献不大对组织整体目标实现贡献不大市场可获得性低市场可获得性低特点特点多依靠个人的决策判断多依靠个人的决策判断对组织整体目标实现贡献巨大对组织整体目标实现贡献巨大替代性低，市场可获得性低替代性低，市场可获得性低命令与服从命令与服从以监督来控制以监督来控制工作外包工作外包形成合作关系形成合作关系精神激励为主精神激励为主相对应相对应人力资源策略人力资源策略物质和精神的高投入物质和精神的高投入建立长期的信任关系建立长期的信任关系创造适宜的工作环境创造适宜的工作

4、环境建立内部培训机制建立内部培训机制B B类型类型显性知识价值大显性知识价值大依靠规范化的知识依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献巨大对组织整体目标实现贡献巨大替代性高，市场可获得性高替代性高，市场可获得性高市场直接招聘市场直接招聘激励主要针对工作本身激励主要针对工作本身利益激励为主利益激励为主行政秘书、司行政秘书、司机机会计会计网站建设网站建设翻译翻译图录标注图录标注某某岗位举例某某岗位举例高级管理者高级管理者核心业务人员核心业务人员办公室主任办公室主任同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。行评估并可进行导向性调整。损

5、耗成本损耗成本激励成本激励成本发展成本发展成本维护成本维护成本取得成本取得成本人人力力成成本本结结构构示示意意基本工资基本工资福利保险等福利保险等培训成本培训成本奖金，员工奖金，员工红利及股份红利及股份等等员工离职所员工离职所造成的损失造成的损失取得成本取得成本 人才吸引力人才吸引力 维护成本维护成本员工满意度员工满意度绩效绩效维护成本维护成本绩效绩效不增加不增加作用作用发展成本发展成本公司产能公司产能有可能有可能经验数据举例经验数据举例一般占取得成本的一般占取得成本的20202525目前法定比例：工资目前法定比例：工资的的1515摩托罗拉：占公司工摩托罗拉：占公司工资总额的资总额的3.6%;

6、3.6%;每年达每年达1.21.2亿美元亿美元激励成本激励成本业绩业绩反映出公司人力资源策略的有反映出公司人力资源策略的有效性效性某些高科技公司：达某些高科技公司：达到总成本的到总成本的10%-10%-15%(15%(过高过高)定义定义固固定定薪薪酬酬浮浮动动薪薪酬酬在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。员工职业发展规划员工职业发展规划薪酬体系薪酬体系培训计划培训计划绩效考核绩效考核招聘

7、招聘人力资源管理的价值链结构人力资源管理的价值链结构价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源管理人力资源管理指创造要素的指创造要素的吸纳和开发吸纳和开发培训培训招聘招聘绩效考核绩效考核员工发展规划员工发展规划薪酬激励薪酬激励在进行招聘时，应以岗位上对能力和素质的要求为在进行招聘时，应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件，并与考核中能力、态度指标保持一致。核心条件，并与考核中能力、态度指标保持一致。能力要求能力要求个人素质要求个人素质要求招聘要求招聘要求专专业业知知识识要要求求基基本本技技能能要要求求个个性性特特点点要要求求擅擅长长能能力力要要求求品品质质要要求求岗位说明书岗位说

8、明书同样是未来在同样是未来在此岗位上工作此岗位上工作时的考核内容时的考核内容岗位能力指标岗位能力指标对于新员工，应进行必要的入职培训。对于新员工，应进行必要的入职培训。通用性培训通用性培训基本能力训练基本能力训练公司历史、现状、公司历史、现状、未来发展目标未来发展目标公司规章制度公司规章制度绩效评估制度绩效评估制度薪酬管理制度薪酬管理制度保密要求保密要求员工手册员工手册公司文化及价值观公司文化及价值观公司组织结构公司组织结构岗位培训岗位培训工作介绍工作介绍礼仪要求礼仪要求岗位职责岗位职责上下级关系上下级关系工作流程工作流程职业素质要求职业素质要求其它管理制度其它管理制度其他其他岗位说明书岗位说

9、明书工作流程工作流程进行上岗前的专业知识进行上岗前的专业知识和技能的基本培训和技能的基本培训岗位能力指标岗位能力指标新新员员工工入入职职培培训训对于员工的考核，应从对于员工的考核，应从业绩、能力、态度三方面设业绩、能力、态度三方面设置考核指标，业绩指标为岗位置考核指标，业绩指标为岗位KPI。半年考核半年考核年度考核年度考核全体员工全体员工业务助理秘书、非业务助理秘书、非业务人员业务人员有任务额度的有任务额度的业务人员业务人员能力考核30%KPIKPI考核50%态度考核20%KPIKPI考核考核80%态度考核20%KPIKPI考核60%态度考核40%权重可进行调整权重可进行调整注：注：在半年考核

10、时，在半年考核时，只考核业绩和态只考核业绩和态度指标，其权重度指标，其权重分配与岗位性质分配与岗位性质相关；而年终考相关；而年终考核则包括对三项核则包括对三项指标的考核，全指标的考核，全体员工的业绩、体员工的业绩、能力、态度权重能力、态度权重分配是相同的。分配是相同的。而从有利于业绩提高的角度出发，以工作的要求而从有利于业绩提高的角度出发，以工作的要求为重心来设置各个岗位的能力和态度考核指标。为重心来设置各个岗位的能力和态度考核指标。能力考核指标能力考核指标态度考核指标态度考核指标个个性性倾倾向向擅擅长长能能力力专专业业知知识识要要求求指指标标专专业业技技能能要要求求指指标标自自觉觉性性积积极

11、极性性学学习习意意愿愿合合作作性性员工的业绩状况是和其工作能力和工作态度直接员工的业绩状况是和其工作能力和工作态度直接相关的，其中以知识型员工为典型相关的，其中以知识型员工为典型。员工个性与工作性质的符合程度员工个性与工作性质的符合程度态度原因态度原因技能掌握程度技能掌握程度专业知识能力专业知识能力业绩（业绩（KPIKPI）考核结果考核结果即，工作表现和产出即，工作表现和产出员工业绩表现差员工业绩表现差态度差态度差不适合此工作不适合此工作知识不足知识不足技能不熟技能不熟和或和或和或和或和或和或和或和或造成员工业绩差的原因造成员工业绩差的原因而对于能力指标和态度指标的考核结果则可以发而对于能力指

12、标和态度指标的考核结果则可以发掘出员工业绩完成情况好坏的原因。掘出员工业绩完成情况好坏的原因。业绩考核结果业绩考核结果能力考核结果能力考核结果态度考核结果态度考核结果员工员工个性个性与工与工作性作性质的质的符合符合程度程度专专业业知知识识水水平平技技能能掌掌握握程程度度个个人人惰惰性性因因素素人人际际关关系系所所引引起起组组织织系系统统问问题题所所引引起起考察导致业绩结果考察导致业绩结果的原因所在的原因所在是否能力欠缺？是否能力欠缺？是否很努力？是否很努力？考察导致不良态度考察导致不良态度的原因的原因是否不上是否不上进不自觉？进不自觉？是否由于工作中是否由于工作中个人冲突或不和？个人冲突或不和

13、？是否对公司是否对公司不满？不满？进一步分析原因进一步分析原因是否不合是否不合适此岗位？适此岗位？是否没有掌握足是否没有掌握足够的工作所需要够的工作所需要的专业知识？的专业知识？是否没有掌握工作是否没有掌握工作中所必需的技巧和中所必需的技巧和或工作工具？或工作工具？如果具有普遍如果具有普遍性，则可能是性，则可能是系统问题系统问题表明对公司所表明对公司所做出的贡献做出的贡献绩效考核结果将与员工职业发展和薪酬调整挂钩。对于绩效考核结果将与员工职业发展和薪酬调整挂钩。对于不同原因所造成业绩差的员工，可以采取不同的措施。不同原因所造成业绩差的员工，可以采取不同的措施。业绩考核结果业绩考核结果能力考核结

14、果能力考核结果态度考核结果态度考核结果员工员工个性个性与工与工作性作性质不质不适合适合专专业业知知识识水水平平不不足足专专业业技技能能不不熟熟练练不不求求上上进进自自觉觉性性差差合合作作不不佳佳对对公公司司不不满满综合考核结果综合考核结果有针对性地有针对性地加强培训加强培训转岗转岗协协调调下岗下岗观察是否具观察是否具有普遍性有普遍性奖金分配奖金分配工资调整工资调整职位升迁职位升迁培训发展培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展朗讯绩效评估矩阵朗讯绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩产出指标

15、产出指标能能力力和和态态度度而对于业绩优秀的员工，结合其能力和态度的考而对于业绩优秀的员工，结合其能力和态度的考核结果，对其进行超前性的培训。核结果，对其进行超前性的培训。投投入入指指标标绩效考核结果绩效考核结果员工员工上一级岗位的工上一级岗位的工作能力要求培训作能力要求培训培训下一级员工培训下一级员工好好给予锻炼机会并给予锻炼机会并赋予更大责任赋予更大责任指明发展方向并指明发展方向并予以肯定予以肯定培训内容的设置应从同时企业发展和运作两个角培训内容的设置应从同时企业发展和运作两个角度出发。度出发。战略型战略型解决问题型解决问题型培训类型培训类型目的目的设置出发点设置出发点作用作用培训覆盖面培

16、训覆盖面做好人才储备做好人才储备预测未来的人才结构预测未来的人才结构具有前瞻性具有前瞻性着重在对将来企业发展所需着重在对将来企业发展所需要能力的培养上要能力的培养上以公司核心员工为主以公司核心员工为主以提高绩效为目的以提高绩效为目的发现问题，解决问题发现问题，解决问题基于考核结果基于考核结果着重在提高员工的工作能力着重在提高员工的工作能力和对待工作的态度和对待工作的态度应涉及公司中绝大多数员工应涉及公司中绝大多数员工培训的重点将针对员工所表现出的能力等方面与培训的重点将针对员工所表现出的能力等方面与工作要求之间的差距而设定，并从业绩改善效果工作要求之间的差距而设定，并从业绩改善效果上对培训结果

17、进行评估，从而进行培训改进。上对培训结果进行评估，从而进行培训改进。能力提升目标能力提升目标行为改善目标行为改善目标KPIKPI改善目标改善目标下一轮考核下一轮考核培训评估培训评估培训课程安排培训课程安排管理技能类管理技能类工作技能类工作技能类专项知识类专项知识类沟通技巧类沟通技巧类培训完善培训完善培训课程内容应与岗位需求紧密结合起来。培训课程内容应与岗位需求紧密结合起来。拍品鉴定基本知识拍品鉴定基本知识预算控制技能预算控制技能书画鉴定知识书画鉴定知识邮品鉴定知识邮品鉴定知识书画鉴定知识书画鉴定知识瓷器鉴定知识瓷器鉴定知识瓷器鉴定知识瓷器鉴定知识古籍鉴定知识古籍鉴定知识业务管理业务管理业务人员

18、管理技能业务人员管理技能古籍鉴定知识古籍鉴定知识绩效管理技能绩效管理技能行政管理技能行政管理技能邮品鉴定知识邮品鉴定知识示示意意要求岗位：要求岗位：业务部门岗位、办业务部门岗位、办事处主任、客服部事处主任、客服部主管主管要求岗位：要求岗位：业务部门经理业务部门经理客户沟通技巧客户沟通技巧要求岗位：要求岗位：所有业务部门岗位所有业务部门岗位岗位核心能力要求岗位核心能力要求核心能力细化核心能力细化培训课程培训课程培训实施培训实施内外部培训结合内外部培训结合内外部培训结合内外部培训结合内外部培训结合内外部培训结合外聘培训机构外聘培训机构外聘培训机构外聘培训机构内外部培训结合内外部培训结合在安排培训时

19、，应充分利用公司内外部的资源，在安排培训时，应充分利用公司内外部的资源，并注意收集积累以形成独特的某某培训资料。并注意收集积累以形成独特的某某培训资料。外聘培训机构外聘培训机构内部培训师内部培训师培训设置培训设置根据不同培训机构根据不同培训机构的特长选择不同的的特长选择不同的培训课程培训课程内部培训师制内部培训师制是由企业内部有能力的员工担任某一课程的培训培训师的选择：培训师的选择：多数是一些经验丰富的高层主管培训师优势：培训师优势：实战经验丰富，针对性强成本低成本低个人有荣誉感个人有荣誉感有利于增加个人在有利于增加个人在公司内部的影响力公司内部的影响力内部辅导师内部辅导师内部培训资料的内部培训资料的积累和形成积累和形成内部辅导员制内部辅导员制，即明确培训关系，进行在实际工作中进行传帮带辅导员的选择：辅导员的选择：由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任侧重点：侧重点：熟悉工作情况；在实践中巩固课堂式培训所培训的内容素材收集：素材收集：围绕岗位中的能力和态度要求，收集工作中的典型场景和问题的案例资料提炼案例：提炼案例：提炼实际工作案例，并对处理方法解决模式进行总结和归纳分类积累：分类积累：将案例分类，逐步积累，形成某某自己内部的案例集。