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1、 ORGANIZATION 若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这个组但留给我这个组织，五年之内，我织，五年之内，我就会卷土重来。就会卷土重来。小阿尔弗小阿尔弗莱德莱德 斯隆斯隆 学习内容学习内容n组织组织n组织结构、各种管组织结构、各种管理组织结构的特点、理组织结构的特点、优缺点和适用范围优缺点和适用范围n组织结构的设计、组织结构的设计、组织运行中职责权组织运行中职责权限的确定限的确定n了解组织的变革与了解组织的变革与发展发展第四章结构框图组组 织织组组 织织 概概 述述组组 织织 设设 计计组组 织织 运运 行行组织变革组织变革与发展与发展组织含义组织含义组织特征组织特征组织类型组织类型组

2、织结构设计的内容组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织结构类型组织结构类型组织结构运行的含义组织结构运行的含义直线与参谋的关系直线与参谋的关系集权与分权的关系集权与分权的关系正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的关系的关系组织变革组织变革组织发展组织发展一、组 织 概 述n组织含义n组织特征n组织类型 组织的含义 在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义：1.1.作为名词即实体作为名词即实体(Entity)(Entity)的组织的组织(Organization)(Organization)是指人们为了一定目标的实是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配

3、置和协调现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界并具有一定边界的社会团体的社会团体.2.2.作为动词即涉及活动过程作为动词即涉及活动过程(Process)(Process)的组的组织织(Organizing)(Organizing)是指为了实现组织目标对组是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程织的资源进行有效的配置的过程.n按组织的形成方式是否人为设定分类，可以将组织按组织的形成方式是否人为设定分类，可以将组织划分为正式组织与非正式组织划分为正式组织与非正式组织n正式组织。是指经过计划设计的，遵循有关的制度、正式组织。是指经过计划设计的，遵循有关的制度、章程或其他文件而人为地建立

4、的组织。正式组织具章程或其他文件而人为地建立的组织。正式组织具有目标明确、专业分工、等级鲜明、相对稳定、有有目标明确、专业分工、等级鲜明、相对稳定、有统一的制度、规则等特点。统一的制度、规则等特点。n非正式组织。是指伴随着正式组织的运转而形成的，非正式组织。是指伴随着正式组织的运转而形成的，是基于组织成员的情感和心理需要，自发建立起来是基于组织成员的情感和心理需要，自发建立起来的，而非按照有关的规章制度人为建立的组织。的，而非按照有关的规章制度人为建立的组织。n非正式组织的管理非正式组织的管理.二二、组织结构 组织结构含义组织结构组织结构（Organization StructureOrgan

5、ization Structure）是一个组织内构成要素之间是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方个组织内各要素的排列组合方式式三、组 织结构 设 计:1组织结构设计的任务组织结构设计的任务2组织结构设计的原则组织结构设计的原则3影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素1组织结构设计的任务n组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。务说明书。n组织结构系统图一般是以树形图的形式简洁明了组织结构系统图一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。地展示组织内

6、的机构构成及主要职权关系。n职务说明书亦称做职位说明书，一般是以文字的职务说明书亦称做职位说明书，一般是以文字的形式规定某一职务的名称、工作内容、职责和职形式规定某一职务的名称、工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，要求担任权，与组织中其他职务或部门的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。作经验、处理问题的能力等条件。n公司组织结构图n公司组织结构图:岗位说明书n岗位部门岗位部门 每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。

7、例如生产管理员这个岗位就隶属于生产部。个部门。例如生产管理员这个岗位就隶属于生产部。n岗位名称岗位名称 首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门的领导有的叫部长，有的叫经理。部则叫总经理等等。各部门的领导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有责任的可能叫做

8、员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。n内容内容 一般来说，岗位说明书至少应当涵盖以下几方面的内容：在一般来说，岗位说明书至少应当涵盖以下几方面的内容：在这个岗位上的员工，需要完成哪些任务（这个岗位上的员工，需要完成哪些任务（What）、工作任务应）、工作任务应该在什么时候完成（该在什么时候完成（When）、工作任务应该在什么地点完成）、工作任务应该在什么地点完成（Where）、员工可以通过什么途径、运用何种方法完成任务）、员工可以通过什么途径、运用何种方法完成任务（How）、为什么这项工作会提出这些要求（）、为什么

9、这项工作会提出这些要求（Why）、能够胜）、能够胜任该岗位的员工应该具备哪些资质任该岗位的员工应该具备哪些资质(What)。n岗位说明书作用：岗位说明书作用：首先，岗位说明书清晰地列出了员工的职责范围，在年初的首先，岗位说明书清晰地列出了员工的职责范围，在年初的时候，看看自己的岗位说明书，就可以大致了解一年的工作目时候，看看自己的岗位说明书，就可以大致了解一年的工作目标；第二，岗位说明书囊括了岗位所需要的能力，员工可以对标；第二，岗位说明书囊括了岗位所需要的能力，员工可以对照，自己在这些方面发展得如何，哪些能力还需要进一步提高；照，自己在这些方面发展得如何，哪些能力还需要进一步提高；第三，岗位

10、说明书令上下级关系一目了然：谁向你汇报，你又第三，岗位说明书令上下级关系一目了然：谁向你汇报，你又向谁汇报？向谁汇报？举例市场部经理岗位名称岗位名称：市场部经理分管部门分管部门：市场部岗位职级岗位职级：14级直接上级：直接上级：营销副总经理直接下属：直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任直接责任：n组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；n组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、组织企业产品广

11、告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；n参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；n定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；n负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；n负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；上的销售情况；n明确下

12、属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；l贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；费的支出；l搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；其他部门间的协调工作；l完成上级下达的临时性任

13、务。完成上级下达的临时性任务。领导责任：领导责任：l对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。l指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；主要权力：主要权力：n有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；放增减要求和所需资金预算；n选

14、择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；惩的权力；n要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；力；n在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；n在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；n选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；定费用额度内）；n对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。

15、素质要求：素质要求：n经历：大学本科以上学历，年龄在经历：大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具岁以上，具有一年以上相关工作经验；有一年以上相关工作经验；n品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；干、吃苦耐劳；n能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；n知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本关知识，具有较好的行业技术背景

16、知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。行业市场动态、特点及发展趋势。2组织结构设计的程序:n职务划分职务划分-职务的专门化设计职务的专门化设计n部门划分部门划分横向横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标准有职能、人数、时间、工艺、产按不同标志进行划分，其标准有职能、人数、时间、工艺、产品、区域、用户等品、区域、用户等n组织结构的形成组织结构的形成 管理层次确定管理层次确定纵向分工纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管

17、理人员的职责和权限。员的职责和权限。组织层次的划分：锥式结构组织层次的划分：锥式结构、扁平结构、扁平结构4 4影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素:战略、规模、技术、环境战略、规模、技术、环境3组织结构设计的原则n任务目标原则任务目标原则 根据组织的目标来构建组织根据组织的目标来构建组织n统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作构无权干涉直线指挥系统的工作组织结构设计的原则n管理幅度

18、原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。领导其下属人数的限度。管理幅度的确定：管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：反比关系管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力领导与下属的的能力 授权程度授权程度 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况组织结构设计的原则n权责一致原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小

19、对组织来说都成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。是很危险的。组织结构的类型n直线制n职能制n直线-职能制n事业部制 直线制图示：班组班组车车间间主主任任班组班组车车间间主主任任班组班组车车间间主主任任厂长直线制组织结构n特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责n优点：优点：统一指挥、垂直领导n缺点：缺点：对最高领导要求高n适用范围：适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制图示：L1F1F1L2L2L2F职能机构职能机构L直线机构直线机构 厂厂长长 职职能能科科室室 职职能能科科室室 车车间间主主任任 车车间间主主任任 车车间间主主任任 职职能能组组 职职能能组组 班班组组

20、长长 班班组组长长 班班组组长长 职能制组织结构n特点：特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权n优点：优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层n缺点：缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难n适用范围：适用范围：大型企业，多品种生产 直线直线-职能制图示：职能制图示：L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线-职能制组织结构n特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷n缺点：缺点：职能层与管理层协调有难度n适用范围：国家机构和适用范围：国家机构和大、中型企业事业部制图示：L1L2F1 F2 F3 L3 L4 L5F

21、4人人 事事部部财财 务务部部开开 发发部部投投 资资部部事事 业业部部工工厂厂A A工工厂厂B B技技 术术部部销销 售售部部采采 购购部部事事 业业部部事事 业业部部总总 经经理理 事业部制组织结构n特点：特点：集中决策，分散经营n优点优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才n缺点缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向n适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团n形式形式：产品、市场和地域矩阵制组织结构形式n矩阵制图示：L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织结构n特点：双重机构，双重领导

22、n优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：双重结构易产生责任不清等n适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多个产品或多个市场的组织大型组织；多个产品或多个市场的组织简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境小型组织；发展的初期；简单、动态的环境网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多

23、可靠的供应商；工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力需要海外廉价的劳动力任务小组任务小组灵活性灵活性组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界限的专门技能能界限的专门技能委员会委员会灵活性灵活性需要要跨智能界限的专门技能需要要跨智能界限的专门技能矩阵型矩阵型有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织专业化的经济性与结果的专业化的经济性与结果的责任感责任感组织设计练习：度假区管委会机构的设计度假区管委会机构

24、的设计 根据浙江省人大根据浙江省人大1995年年4月份公布的月份公布的杭州之江国杭州之江国家旅游度假区管理条例家旅游度假区管理条例，区管委会的权限为：，区管委会的权限为：n1.编制度假区的总体规划和发展计划；编制度假区的总体规划和发展计划；n2.制定并组织实施各项行政管理措施；制定并组织实施各项行政管理措施；n3.审批或审核报批度假区内的投资建设项目；审批或审核报批度假区内的投资建设项目；n4.负责度假区的规划、建设管理以及土地的征用、负责度假区的规划、建设管理以及土地的征用、开发、土地使用权的出让、转让和房地产管理开发、土地使用权的出让、转让和房地产管理工作；工作；n5.负责度假区的园林绿化

25、、环境保护工作；负责度假区的园林绿化、环境保护工作；n6.负责度假区的财政、税务、审计、物价、负责度假区的财政、税务、审计、物价、统计、劳动、人事、治安、和工商管理工作，统计、劳动、人事、治安、和工商管理工作，受托监管国有资产；受托监管国有资产；n7.管理度假区的旅游业务、对外经济技术合作管理度假区的旅游业务、对外经济技术合作和其他涉外经济活动；和其他涉外经济活动；n8.处理度假区涉外事务；处理度假区涉外事务；n9.统一规划管理度假区内的市政公用基础设统一规划管理度假区内的市政公用基础设施；施；n10.保障度假区内的企业依法自主经营；保障度假区内的企业依法自主经营；n11.协调管理有关部门设在

26、度假区的派出机构协调管理有关部门设在度假区的派出机构的工作；的工作；n12.杭州市人民政府授予的其他职权。杭州市人民政府授予的其他职权。试根据这试根据这12条权限，拟订管委会的机构设条权限，拟订管委会的机构设置方案。置方案。四组 织 运 行n组织结构运行的含义n有关职权的问题n组织结构运行的关键n直线与参谋的关系n集权与分权的关系n正式组织与非正式组织的关系组织结构运行的含义n组织结构的运行 (Organization structure operate)是指组织结构的“动态”一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。职权的有关问题 职权的性质职权的性质 职权的来源职权的

27、来源:职权的终极来源职权的终极来源 是组织的所有者是组织的所有者 影响职权有效性的因素影响职权有效性的因素 职权的类型职权的类型:直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权组织结构运行的关键n处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。n组织结构运行中要处理的关键关系：直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的关系 正式组织与非正式组织的关系 主导主导从属关系从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋人员多谋，直线指挥人员善断。正确发挥参谋职权的作用正确发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权的作用适当限制职能职权的作用直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的相对性 决定集权与分权程度的因素

28、分权与授权集权与分权的关系n集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中n集权与分权是相对的概念n影响集权与分权的因素 决策的代价 管理哲学 决策的一致性要求 管理人员素质 规模问题 控制技术 组织形成的历史 组织动态特性集权与分权的关系授权量授权量n授权授权（DelegationDelegation）就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权集权与分权的关系n理解授权的含义应区别以下几点：授权

29、不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权集权与分权的关系 个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责.集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责.个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制.个人领导与集体领导的关系 非正式组织形成的原因 非正式组织的特征 正确处理正式组织与非 正式组织的关系 正式组织与非正式组织的关系五组织变革与发展组织变革组织变革:组织变革的过程组织变革的过程 组织发展组织发展 组织变革，即组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程 比尔比尔盖茨在盖茨在数字数字神经系

30、统神经系统中曾经说中曾经说过：过：“只有变化才是只有变化才是不变的。不变的。”n组织的生命周期理论 组织像任何有机体一样有其生命周期。一般认为一个组织的成组织像任何有机体一样有其生命周期。一般认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五格长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五格阶段。阶段。领导危机自主性危机控制危机僵化危机危机改革再发展成熟、稳定衰退成长经由创造力成长经由命令成长经由授权成长经由协调成长经由合作创业聚合规范化成熟成熟后组织年龄组织规模 变革动因：外部环境因素、组织内部因素 勒温的三步变革模型 解冻改革冻结n“解冻解冻”过程就是促使全体成员统

31、一思想，过程就是促使全体成员统一思想，克服组织惯性和变革阻力的过程。克服组织惯性和变革阻力的过程。n“解冻解冻”一旦完成，就可以顺利地进行一旦完成，就可以顺利地进行变革变革。n组织变革，其最终目的是组织变革，其最终目的是“再冻结再冻结”（将新的状态稳定下来，保持一段相当（将新的状态稳定下来，保持一段相当长的时期）长的时期）n组织变革的阻力与影响因素组织变革的阻力与影响因素n1、来自、来自个体个体对对变革变革的阻力的阻力n1 1）经济利益）经济利益n2 2）安全）安全n3 3）求稳心理）求稳心理n4 4）求全心理）求全心理n5 5）保守心理）保守心理n6 6）习惯）习惯n7 7）对未知的恐惧）对

32、未知的恐惧n2、来自、来自群体群体对对变革变革的阻力的阻力n1 1）群体规范冲突所造成的阻力）群体规范冲突所造成的阻力n2 2）人际关系变革所造成的阻力）人际关系变革所造成的阻力n3、来自、来自组织与领导方面组织与领导方面对对变革变革的阻的阻力力n1）结构惯性）结构惯性n2）变革范围的有效性）变革范围的有效性n3）对已有权力关系的威胁）对已有权力关系的威胁n4）对已有资源分配的威胁）对已有资源分配的威胁组织发展（1）组织形式发展的趋势组织形式发展的趋势 化大为小，分而治之；化大为小，分而治之；化刚为柔，增加弹性；化刚为柔，增加弹性；化繁为简，减少层次；化繁为简，减少层次；化零为整，协调合作；化零为整，协调合作；化实为虚，集中优势化实为虚，集中优势组织发展（2）创新的组织结构形式：团队式组织结构 虚拟组织形式 网络组织 学习型组织n组织的含义n组织工作的任务n组织结构设计的原则n组织结构的类型及应用n管理层次与管理宽度n集权与分权的应用n组织运行应研究的问题n组织变革与发展