设定BSC四个维度指标的基本思路课件.ppt

1、什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。定义定义1 1平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。描述组织经营活动行为的表格。定义定义2 2平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。去评价组织业绩的一种新型衡

2、量体系。定义定义3 3第1页，共30页。什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企

3、业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长企业的使企业的使命、愿景命、愿景和战略和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？n平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户

4、，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？第2页，共30页。平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展

5、方向得到有效的结合；长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。第3页，共30页。平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部

6、的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后

7、性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。第4页，共30页。指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联正面影响正面影响学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率滞后指标领先指标(+(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)(+)(+)示例示例平衡计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系第5页，共30页。实施平衡计分卡的条件实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以

8、企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好

9、的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4第6页，共30页。平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别 KPIKPI与与BSCBSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，也都是从上而下层层分解。既然这样，KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC？如不行，如不行，KPIKPI和和BS

10、CBSC的区别又在哪？的区别又在哪？KPI KPI与与BSCBSC的对比表的对比表比较比较KPI 不不同同点点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相相同同点点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSC第7页，共30页。平衡计分卡上应有

11、多少衡量指标？不同层面的平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有2020到到2525个指标。指个指标。指标在标在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：财务类财务类5 5个（个（22%22%）客户类客户类5 5个（个（22%22%）内部流程内部流程8 81010个（个（34%34%）学习与成长学习与成长5 5个（个（22%22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有2020到到2525个指标。指标个指标。指

12、标在在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：根据Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。第8页，共30页。平衡计分卡体系应包括那些内容平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领

13、导绩效计划表样公司绩效指标库公司绩效指标库绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPIKPI信息收集流程、信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPIKPI指标收集表、指标收集表、KPIKPI指标汇总表、指标汇总表、KPIKPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。指标提供表、述职报告、考核申诉单等。第9页，共30页。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程20042004年发表

14、年发表战略地图战略地图20002000年发表年发表战略中心型组织战略中心型组织19921992年发表年发表平衡计分卡平衡计分卡从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。第10页，共30页。绩

15、效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程战略规地图示例战略规地图示例增加利润增加利润增加营业收入增加营业收入提升盈利能力提升盈利能力成本费用（特别是直接材料成本成本费用（特别是直接材料成本控制）控制）提高提高A1品销售收入比品销售收入比重重提高提高A1品销售收入比品销售收入比重重财财务务类类开发一级市场开发一级市场关注客户满意度关注客户满意度提高提高A1品销售收入比品销售收入比重重顾顾客客类类提高供应链运营水平提高供应链运营水平改善新品开发流改善新品开发流程程加强质量控制加强质量控制进行设备改造，进行设备改造，缩短生产周期缩短生产周期提高售后服务的提高售后服务的质量质量加强供应商与采加强供应商与

16、采购管理购管理内内部部运运营营类类学学习习发发展展类类提高人才梯队提高人才梯队能力素质水平能力素质水平关注员工满意度关注员工满意度加强员工培训与教加强员工培训与教育育改善薪酬福利改善薪酬福利建立良好的沟通建立良好的沟通第11页，共30页。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略准备度状态越高，

17、无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。有形资产有形资产短期资产短期资产应收账款应收账款存货存货长期资产长期资产设备设备房地产房地产无形资产无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本战略战略准备度准备度流动性流动性流动性：资产变现的流动性：资产变现的容易程度容易程度准备度：无形资产准备度：无形资产满足战略要求程度满足战略要求程度现金现金第12页，共30页。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度示例：人力资本准备模型示例：人力资本准备模型战战略略地地图图确定战略确定战略工作组群工作组

18、群1 1确定能力确定能力图解图解2 2评估战略评估战略准备度准备度3 3人力资本人力资本开发计划开发计划4 4人 力 资 本人 力 资 本准 备 度 报准 备 度 报告告第13页，共30页。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述确定战略工作组群确定战略工作组群战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工作组群。构建能力图解构建能力图解组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分析，用能力图

19、解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值 第14页，共30页。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度评估现有人力资本战评估现有人力资本战略准备度略准备度人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度。人力资本开发计划人力资本开发计划在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后，确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源投资

20、花费更少。人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述第15页，共30页。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 示例：某消费者银行人力资本准备度示例：某消费者银行人力资本准备度要求数量要求数量战略流程战略流程运营卓越使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品线转向合适的渠道创新理解客户群开发新产品质量管理呼叫中心代表战略工作战略工作组群组群财务规划师电话销售员促销员合资企业经理能力描述能力描述六西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统销售解决方案产品线知识关系管理市场调查市场交流交叉业务流程电话销售产品线知识订单管理系统关系管理谈判技巧电子商务技巧3020100201030战略工作战略工作准备度准

21、备度100%90%40%50%20%70%人力资本战略准备度：人力资本战略准备度：62%无形资产战略准备度无形资产战略准备度第16页，共30页。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度示例：某消费者银行示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标中学习成长层面的指标和目标某消费者银行学习与成长面的目标和指标某消费者银行学习与成长面的目标和指标无形资产无形资产 说明说明指标指标目标值目标值实际值实际值人力资本人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距战略工作准备度75%65%组织资本领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获

22、得性领导力差距90%92%文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化实现的核心价值80%52%协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致战略认知度80%75%团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力 信息组合准备度95%70%第17页，共30页。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素：战略的成功执行需要三个要素：突破性成果描述战略突破性成果描述战略+衡量战略衡量战略

23、+管理战略管理战略 可置换成可置换成衡衡量量战战略略描描述述战战略略管理战略管理战略突破性成果突破性成果突破性成果突破性成果战略中心战略中心型组织型组织战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡第18页，共30页。目录目录q平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路q绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程q绩效管理咨询工具绩效管理咨询工具第19页，共30页。设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路设置财务类指标设置财务类指标的三个维度的三个维度盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新盈利收入是指增加产品与服务

24、的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力效率成本与生产力效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本本 资产利用资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产不足的资产 第20页，共30页。设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思

25、路企业生命周期与战略性财务绩效的企业生命周期与战略性财务绩效的3 33 3矩阵矩阵 财务指标财务指标战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求收入收入盈利盈利降低成本降低成本提高生产力提高生产力资产利用资产利用企企业业的的生生命命周周期期成成长长期期 1.1.投资收入率投资收入率（占销售收入（占销售收入的比重）的比重）2.2.研发投资研发投资（占销售收入（占销售收入的比重）的比重）1.1.销售增长率销售增长率 2.2.新品收入占总新品收入占总收入比重收入比重 3.3.新增客户收入新增客户收入占总收入比重占总收入比重 1.1.每员工平均营运收每员工平均营运收入入 2.2.成本费用额

26、控制成本费用额控制成成熟熟期期收收割割期期 1.1.目标客户市目标客户市场份额场份额 2.2.产品线盈利产品线盈利 3.3.新服务收入新服务收入占总收入的比重占总收入的比重 1.1.不同产品线不同产品线盈利率盈利率 2.2.不同客户盈不同客户盈利率利率 3.3.无盈利客户无盈利客户的比重的比重 1.1.成本占竞争对手成成本占竞争对手成本比例本比例 2.2.成本下降比率成本下降比率 3.3.非直接成本（如：非直接成本（如：销售费用等）销售费用等）1.1.单位成本降低单位成本降低 1.1.流动资金流动资金比率比率 2.2.资本支出资本支出回报率回报率 3.3.资产利用资产利用率率 1.1.投资加收

27、投资加收率率 2.2.投资金额投资金额财务类指标选择与企业生命周期的关系财务类指标选择与企业生命周期的关系第21页，共30页。设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路常用财务类指标常用财务类指标 总资产报酬率净利润总资产总资产报酬率净利润总资产 成本费用利润率利润总额成本费用总额成本费用利润率利润总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产总资产周转率销售收入总资产存货周转率销售成本存货平均值存货周转率销售成本存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值资产负债率总负债总资产资产负债率总负债总资产流动比率流动资产总值流动负债总值流动比率流动资

28、产总值流动负债总值速动比率速动资产流动负债速动比率速动资产流动负债现金流动负债率现金存款流动负债现金流动负债率现金存款流动负债销售销售(营业营业)增长率本年度销售额上年度销售额增长率本年度销售额上年度销售额人均销售增长率人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数）（上年度利润上年度员工数）总资产增长率本年度总资产上年度总资产总资产增长率本年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转销售利润率投资回报率资本周转销售利润率 资本保值增值率期末净资产期初净资产资本保值增值率期末净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产净资产收益率净利润净资产产品销售率销售产

29、值生产总产值产品销售率销售产值生产总产值第22页，共30页。设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度顾客核心成果度量顾客核心成果度量市场占有率市场占有率新顾客增加率新顾客增加率老顾客保有率老顾客保有率顾客利润率顾客利润率顾客满意度顾客满意度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系.第23页，共30页。设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基

30、本思路顾客价值主张顾客价值主张顾客价值主张设置的顾客价值主张设置的目的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度.顾客价值主张的关顾客价值主张的关注点注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度第24页，共30页。设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路常用客户类指标常用客户类指标市场占有率或市场份额市场占有率或市场份额 相对市场占有率相对市场占有率 旧顾客续约率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率既有顾客的业务成长率新顾客开发率新顾客

31、开发率潜在顾客转交率潜在顾客转交率(转变为实际顾客转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客满意度顾客获利率顾客获利率品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度企业形象综合指教企业形象综合指教第25页，共30页。设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程企业的内部运营流程在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客并对这些流程进行详细的分

32、析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程户管理流程创新流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等第26页，共30页。设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的设置内部

33、运营类指标的四个维度四个维度时间实关注流程的速度；时间实关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。流程信息流程信息分析维度与指标分析维度与指标流程级别流程级别流程名称流程名称时间时间成本成本风险风险数量数量质量质量第27页，共30页。设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产企业的无形资产学习

34、发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：分为下面三类：人力资本人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性用性 组织资本组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能

35、力执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 第28页，共30页。设置学习与发展类指标设置学习与发展类指标时常考虑的时常考虑的6 6个目标个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的置学习成长维度的指标时常考虑的6 6个目标是：个目标是：人力资本人力资本 （1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本信息资本 （2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本组织资本（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路第29页，共30页。谢谢！谢谢！第30页，共30页。