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1、上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院运营管理、供应链管理运营管理、供应链管理运营管理、供应链管理、国际物流管理运营管理、供应链管理、国际物流管理上海财经大学上海财经大学 国际工商管理学院国际工商管理学院 运营管理系运营管理系第1页，共38页。2022-8-1722上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院 本章案例 香港利丰：世界一流的供应链管理专家 第一讲供应链管理的定义 第二讲供应链类型分析 第三讲供应链管理的发展过程 第四讲供应链管理的影响因素 第五讲供应链战略 第六讲供应链绩效评价 第七讲供应链的设计与构建 第八讲供应链管理下的全球采购 第九讲供应链协

2、同管理第2页，共38页。利丰集团利丰集团1906年创立于广州，是中国第一家华资出口贸易公年创立于广州，是中国第一家华资出口贸易公司，它打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。当时的司，它打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。当时的利丰集团名为利丰贸易，主要业务为纺织、瓷器、古董、手利丰集团名为利丰贸易，主要业务为纺织、瓷器、古董、手工艺品的采购。工艺品的采购。20世纪世纪70年代，全球化趋势进一步凸显，中年代，全球化趋势进一步凸显，中间贸易商的前景不被人们所看好。当时利丰第二代管理人冯间贸易商的前景不被人们所看好。当时利丰第二代管理人冯国经，冯国伦两兄弟对集团进行了改造，除了强化与当地供国经

3、，冯国伦两兄弟对集团进行了改造，除了强化与当地供应商的关系和深入了解不同区域所擅长的产品，利丰还努力应商的关系和深入了解不同区域所擅长的产品，利丰还努力将集团打造成为提供生产计划的经理人。到目前为止，利丰将集团打造成为提供生产计划的经理人。到目前为止，利丰已经在全球已经在全球40个经济体建立了个经济体建立了260多个办事处及仓库，聘用员多个办事处及仓库，聘用员工人数超过工人数超过35000名，全球供应商超过名，全球供应商超过15000家，同时利丰的家，同时利丰的商业网络几乎遍布全球每一个角落，成为世界上最大的消费商业网络几乎遍布全球每一个角落，成为世界上最大的消费品贸易公司。品贸易公司。利丰集

4、团包括三大事业群：利丰有限公司（简称为利丰贸易利丰集团包括三大事业群：利丰有限公司（简称为利丰贸易），利丰经销及利丰零售。），利丰经销及利丰零售。2022-8-173上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第3页，共38页。阶段阶段角色角色业务范围业务范围运作模式运作模式特点特点一区域货源代理商香港、台湾、韩国、新加坡等地用户需求-多国采购，分类包装-提供需求多国采购，分类包装，提供一揽子产品二生产计划的管理者和实施者更广泛区域用户需求-制定生产计划-签订合同-控制工厂生产-按质按量按时交付延伸供应链上游管理范围，与供应商开展深入合作三供应链的组织者和协调者全球分散生产、控制和

5、重组整个供应链的协调管理2022-8-174上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第4页，共38页。利丰贸易是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产利丰贸易是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口类别以软产品主要集中在亚洲。采购出口类别以软产品(如成衣如成衣)为主，占总为主，占总营业额的营业额的80%，其余，其余20%的营业额来自硬产品的采购，包括的营业额来自硬产品的采购，包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、宣传商品、玩具、运动时尚饰品、家具

6、、礼品、手工艺品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品。及旅行用品等一系列产品。2022-8-175上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第5页，共38页。2022-8-176 利丰贸易在香港从事如设计和质量控制等高附加值的业务，利丰贸易在香港从事如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产，而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。正如利丰集团主席冯国经先生说使产品实现真正的全球化。正如利丰集团主席冯国经先生说道道:“利丰贸易并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，相反，利丰贸易并不寻求哪个国家可以

7、生产最好的产品，相反，利丰贸易对价值链利丰贸易对价值链(生产过程生产过程)进行分解，然后对每一步进行优进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。化，并在全球范围内进行生产。”以生产一个毛绒玩具为例，以生产一个毛绒玩具为例，利丰贸易综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛绒玩利丰贸易综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛绒玩具的外层布料，从中国内地购买毛绒玩具的填塞料。在所有具的外层布料，从中国内地购买毛绒玩具的填塞料。在所有的生产原材料采购完毕后，整个毛绒玩具的制造在劳动力成的生产原材料采购完毕后，整个毛绒玩具的制造在劳动力成本比较低的我国青岛进行。利丰贸易进行最优化的配置，在

8、本比较低的我国青岛进行。利丰贸易进行最优化的配置，在不同地区采购和生产。这种业务模式实际上是一种价值增值不同地区采购和生产。这种业务模式实际上是一种价值增值的新方式。的新方式。6上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院ST_ONECARD第6页，共38页。利丰供应链管理的七个重要概念利丰供应链管理的七个重要概念 1、以顾客为中心，以市场需求为原动力、以顾客为中心，以市场需求为原动力 2、强调企业应该以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包、强调企业应该以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 3、建立一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系、建立一个紧密合作、共担风险、共享利

9、益的关系 4、利用信息系统优化供应链的运作、利用信息系统优化供应链的运作 5、设计、执行、修正和不断改进工作流程、实物流程、信息流程和、设计、执行、修正和不断改进工作流程、实物流程、信息流程和资金流程资金流程 6、缩短产品完成时间、缩短产品完成时间 7、减少采购、库存、运输等环节的成本、减少采购、库存、运输等环节的成本2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院7第7页，共38页。利丰供应链管理的独特性利丰供应链管理的独特性 1）利丰提供的是全面及全流程的供应链管理服务，从消费者需求、）利丰提供的是全面及全流程的供应链管理服务，从消费者需求、产品设计、产品开发、原

10、材料采购、选择制造商、生产监督、产品组产品设计、产品开发、原材料采购、选择制造商、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件、安排本地货运到批发商在最终回到装、整合物流、办理进出口文件、安排本地货运到批发商在最终回到消费者的一个全方位的循环。消费者的一个全方位的循环。2）利丰的全球网络整合与供应链。）利丰的全球网络整合与供应链。3）利丰的分散生产）利丰的分散生产/无疆界生产。无疆界生产。4）利丰供应链管理的）利丰供应链管理的“软三元软三元”。5）利丰的）利丰的“微笑曲线微笑曲线”。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院8第8页，共38页。供应链的定义：供应

11、链是围绕核心企业，通过对信息流、物供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品及最流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链

12、中不同企业的制造加工、组装、分销等过程。企业的制造加工、组装、分销等过程。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院9第9页，共38页。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院10第10页，共38页。物流术语物流术语国家标准（国家标准（GB/T18354-2019）将供应链管理定）将供应链管理定义为利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、义为利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。美国物流管理协会美国物流管理协会(

13、Council of Logistics Management，CLM)对对SCM的定义是的定义是“它包括了它包括了:对涉及采购、外包、转化等过程对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动，以及全部物流活动；更重要的是它的全部计划和管理活动，以及全部物流活动；更重要的是它也包括了渠道伙伴间的协调和协作也包括了渠道伙伴间的协调和协作,涉及供应商、中间商、第涉及供应商、中间商、第三方服务供应商与客户。三方服务供应商与客户。”基于研究分析，本书将供应链管理（基于研究分析，本书将供应链管理（Supply chain management,SCM）定义为：在满足一定客户服务水平的条）定义为：在满足

14、一定客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效的组织在一起来进行造商、仓库、配送中心和渠道商等有效的组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院11第11页，共38页。1）有利于提高企业的国际竞争力。）有利于提高企业的国际竞争力。2）有利于企业实现经营效益。）有利于企业实现经营效益。3）提高反应速度，促进客户满意）提高反应速度，促进客户满意2022-8-17上

15、海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院12第12页，共38页。供应链的基本特征供应链的基本特征 1、复杂性、复杂性 2、动态性、动态性 3、面向用户需求、面向用户需求 4、交叉性、交叉性2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院13第13页，共38页。根据供给和需求稳定性来划分根据供给和需求稳定性来划分 高效型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、敏捷型供应链高效型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、敏捷型供应链 根据供应链容量与用户需求的关系划分根据供应链容量与用户需求的关系划分 平衡的供应链和失衡的供应链平衡的供应链和失衡的供应链 根据

16、功能性不同划分根据功能性不同划分 有效性供应链有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）根据企业地位高低划分根据企业地位高低划分 盟主型供应链和非盟主型供应链盟主型供应链和非盟主型供应链2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院14第14页，共38页。传统管理模式传统管理模式 管理模式是企业为了实现其经营目标组织其资源，经营生产活动的基管理模式是企业为了实现其经营目标组织其资源，经营生产活动的基本框架和方式。它是一种系统化的指导和控制方法，它可以把企业中本框架和方

17、式。它是一种系统化的指导和控制方法，它可以把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本快速而及时的转换为市的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本快速而及时的转换为市场所需要的产品和服务。场所需要的产品和服务。从生产计划和控制机制看，企业生产管理系统在不同时期有不同的发从生产计划和控制机制看，企业生产管理系统在不同时期有不同的发展和变化。展和变化。20世纪世纪60年代以前，企业多以经济生产批量、安全库存、年代以前，企业多以经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性。但由于没注意到独立需求和相关需求的订货点来保证生产的稳定性。但由于没注意到独立需求和相关需求的差异，这些方法的作用受到较

18、大局限。差异，这些方法的作用受到较大局限。60年代中期，针对相关需求的年代中期，针对相关需求的问题，出现了问题，出现了MRP。此后，又出现了。此后，又出现了MRP II、JIT及精益生产等新的及精益生产等新的生产方式。生产方式。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院15第15页，共38页。目前供应链管理模式正逐渐发展成在对供应链成员核心竞争目前供应链管理模式正逐渐发展成在对供应链成员核心竞争力优化选择的基础上连接起来的一种力优化选择的基础上连接起来的一种“横向一体化横向一体化”的集成的集成管理模式。管理模式。“横向一体化横向一体化”管理模式将企业资源的范畴从

19、过管理模式将企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到了整个社会，是企业之间为了共同的市去的单个企业扩大到了整个社会，是企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，这个联盟针对的往往是顾客的特殊场利益而结成战略联盟，这个联盟针对的往往是顾客的特殊需要。企业之间不在像过去一样追求单个企业对整个价值链需要。企业之间不在像过去一样追求单个企业对整个价值链的掌控程度，取而代之，现代企业更加关注价值链上所有企的掌控程度，取而代之，现代企业更加关注价值链上所有企业的价值最大化和信息共享，利用现代信息技术改造和集成业的价值最大化和信息共享，利用现代信息技术改造和集成业务流程来提高企业竞争力。业务流程来提高企业竞争力

20、。供应链管理受到越来越多企业和组织的重视，有人说，供应链管理受到越来越多企业和组织的重视，有人说，21世世纪不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的纪不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。竞争。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院16第16页，共38页。1）供应链管理强调顾客权利，由于顾客需求变化更加迅速和）供应链管理强调顾客权利，由于顾客需求变化更加迅速和多样，供应链管理相比于传统模式增加了其灵活性和敏捷性多样，供应链管理相比于传统模式增加了其灵活性和敏捷性。2）供应链管理更加注重把供应链上所有节点企业看作一个整）供应链管理更

21、加注重把供应链上所有节点企业看作一个整体，追求的是供应链上所有企业的价值最大化而不是单个企体，追求的是供应链上所有企业的价值最大化而不是单个企业的价值实现。业的价值实现。3）供应链管理注重组织间协作，充分强调各个企业在供应链）供应链管理注重组织间协作，充分强调各个企业在供应链上所能发挥的共同作用。上所能发挥的共同作用。4）供应链管理采用集成的思想和方法而不是单个企业各自为）供应链管理采用集成的思想和方法而不是单个企业各自为政或是简单的业务衔接。政或是简单的业务衔接。5）供应链管理强调和依赖战略管理。）供应链管理强调和依赖战略管理。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工

22、商管理学院17第17页，共38页。供应链一体化供应链一体化(Supply chain integration)、信息获取能力、信息获取能力(Information Capability)、区位优势、区位优势(Geographical Proximity)和信息共享和信息共享(Share of Information)被认为是影响供应链管理被认为是影响供应链管理成功的四个关键因素成功的四个关键因素2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院18第18页，共38页。供应链一体化能够实现各成员的真正合作，避免工作、信息供应链一体化能够实现各成员的真正合作，避免工作、信息

23、和计划的无效性，提高效率并降低成本，减少库存，缩短市和计划的无效性，提高效率并降低成本，减少库存，缩短市场反应时间，分享信息，提高客户服务水平和企业的竞争力场反应时间，分享信息，提高客户服务水平和企业的竞争力。在供应链一体化的过程中，成员企业相互之问的信任非常重在供应链一体化的过程中，成员企业相互之问的信任非常重要。许多供应链管理无法成功执行的原因，不在于技术或软要。许多供应链管理无法成功执行的原因，不在于技术或软硬件设备，而是组织间缺乏信任。如果双方之间充满信任，硬件设备，而是组织间缺乏信任。如果双方之间充满信任，任一方可能会愿意采取协调性的行动。任一方可能会愿意采取协调性的行动。Parkh

24、e指出企业的信任会因为三种原因而有所改变：指出企业的信任会因为三种原因而有所改变：一为一为“不确定性不确定性”二为二为“易受伤性易受伤性”三为三为“控制控制”2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院19第19页，共38页。网络环境下，参与供应链的各企业利用互联网、计算机通讯网络环境下，参与供应链的各企业利用互联网、计算机通讯等现代信息技术，形成合作、动态的供需网络，明确与供应等现代信息技术，形成合作、动态的供需网络，明确与供应链中其他企业共享的信息，从而促进供应链中各企业的协作链中其他企业共享的信息，从而促进供应链中各企业的协作，使企业集中精力和各种资源，重点

25、做好本企业能创造特殊，使企业集中精力和各种资源，重点做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的具有核心竞争力的工作。价值、比竞争对手更擅长的具有核心竞争力的工作。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院20第20页，共38页。区位优势主要是针对地理位置而言，也就是相关的上下游厂区位优势主要是针对地理位置而言，也就是相关的上下游厂商商(包含顾客包含顾客)因为地理位置的靠近或集中，而产生诸如原物料因为地理位置的靠近或集中，而产生诸如原物料取得便利、运输时间短以便及时送达、库存水准降低等竞争取得便利、运输时间短以便及时送达、库存水准降低等竞争优势。区位优势可以降低

26、原材料的采购成本，因为供应商会优势。区位优势可以降低原材料的采购成本，因为供应商会提供更好的价格，也能使用更有效率的送货方式，使他们的提供更好的价格，也能使用更有效率的送货方式，使他们的产品或服务更容易被取得。产品或服务更容易被取得。区位优势的主要好处就是缩短了物流的运输时间。区位优势的主要好处就是缩短了物流的运输时间。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院21第21页，共38页。信息分享在供应链中扮演了重要的角色：通过先进的信息技信息分享在供应链中扮演了重要的角色：通过先进的信息技术，信息分享将促使供应链的合作伙伴更紧密地协调、合作术，信息分享将促使供应链

27、的合作伙伴更紧密地协调、合作，以达成整个供应链绩效的最佳化。供应链中促成上下游彼，以达成整个供应链绩效的最佳化。供应链中促成上下游彼此合作的重要机制即供应链伙伴间的信息交换此合作的重要机制即供应链伙伴间的信息交换(信息流信息流)，这些，这些信息流直接影响到每一个供应链伙伴的生产流程、存货控制信息流直接影响到每一个供应链伙伴的生产流程、存货控制和配送规划。和配送规划。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院22第22页，共38页。贝纳通（贝纳通（Benetton）闻名全球的快速响应；）闻名全球的快速响应；沃尔玛（沃尔玛（Wal-Mart）追求的极低的供应链成本；

28、）追求的极低的供应链成本；微软（微软（Microsoft）的虚拟制造和物流；）的虚拟制造和物流；惠而浦（惠而浦（Whirlpool）的直接送货上门；）的直接送货上门；皮博德（皮博德（Peapod）的在线购物。）的在线购物。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院23第23页，共38页。定义：供应链战略是为了确定原材料的获取和运输，产品的定义：供应链战略是为了确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点等一系列供应链环节而制定的规划和设计，它包括了采购，等一系列供应链环节而

29、制定的规划和设计，它包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。生产，销售，仓储和运输等一系列活动。企业供应链战略的基本特征：企业供应链战略的基本特征：1、供应链战略是一种互补性企业联盟战略、供应链战略是一种互补性企业联盟战略 2、供应链战略是一种企业核心能力强化战略、供应链战略是一种企业核心能力强化战略 3、良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力、良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力 4、供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节、供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节2022-8-1724上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第24页，共38

30、页。1、顾客服务战略、顾客服务战略 2、需求战略、需求战略 3、采购战略、采购战略 4、供应链整合战略、供应链整合战略2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院25第25页，共38页。供应链绩效评价概念供应链绩效评价概念 所谓供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节所谓供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。事前、事中和事后分析评价。供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系 1、供应链运作参

31、考模型、供应链运作参考模型 2、基于供应链平衡记分卡的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系 3、SaT体系体系2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院26第26页，共38页。1）应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。）应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。2）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映单个节点企业的运营情况。单个节点企业的运营情况。4）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围

32、）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。事后分析要有价值得多。5）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。的相关企业。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院27第27页，共38页。【案例案例】快客麦片公司（快客麦片公司（Quaker Oats）拥有

33、运动饮料领域的最高级销售部门）拥有运动饮料领域的最高级销售部门佳德佳德乐（乐（Gatorade）。）。1994年年12月，快客麦片公司以月，快客麦片公司以17亿美元的价格购进斯耐普，它销亿美元的价格购进斯耐普，它销售所有的天然饮料。当时的佳德乐在美国南部和西南部非常强大，而斯耐普在美售所有的天然饮料。当时的佳德乐在美国南部和西南部非常强大，而斯耐普在美国东北和西海岸也实力雄厚。快客麦片公司声称希望这两大销售系统协同行动提国东北和西海岸也实力雄厚。快客麦片公司声称希望这两大销售系统协同行动提高效率，但却能没解决妨碍双方协作的一些问题。佳德乐是在快客麦片公司的工高效率，但却能没解决妨碍双方协作的一

34、些问题。佳德乐是在快客麦片公司的工厂生产的，而斯耐普则是通过合同转包给其他工厂生产。佳德乐在超市和副食店厂生产的，而斯耐普则是通过合同转包给其他工厂生产。佳德乐在超市和副食店都有很好的销售业绩，而斯耐普则主要通过饭店和独立零售商售出。在购进斯耐都有很好的销售业绩，而斯耐普则主要通过饭店和独立零售商售出。在购进斯耐普之后的两年中，快客麦片公司没能使这两个系统有更多的协作。在试图整合两普之后的两年中，快客麦片公司没能使这两个系统有更多的协作。在试图整合两个完全不同的销售系统的过程中，快客麦片公司不仅没能帮助其中的任何一个，个完全不同的销售系统的过程中，快客麦片公司不仅没能帮助其中的任何一个，而且还

35、伤害了他们。仅仅在而且还伤害了他们。仅仅在28个月之后，快客麦片公司便以个月之后，快客麦片公司便以3亿元的价格亿元的价格约为购约为购入价的入价的20%，将斯耐普转让给三弧（，将斯耐普转让给三弧（Triarc）公司。快客麦片公司下属的斯耐普公司）公司。快客麦片公司下属的斯耐普公司失败的主要原因就是两个供应链之间没能达成协作。失败的主要原因就是两个供应链之间没能达成协作。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院28第28页，共38页。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院29第29页，共38页。1、自顶向下和自底向上相结合的设计

36、原则、自顶向下和自底向上相结合的设计原则 2、简洁性原则、简洁性原则 3、互补性原则、互补性原则 4、协调性原则、协调性原则 5、动态性原则、动态性原则 6、创新性原则、创新性原则 7、战略性原则、战略性原则2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院30第30页，共38页。基于产品的供应链设计具体步骤基于产品的供应链设计具体步骤 1、分析市场竞争环境、分析市场竞争环境 2、分析企业现状、分析企业现状 3、提出供应链设计项目、提出供应链设计项目 4、建立供应链设计目标、建立供应链设计目标 5、分析供应链的组成、分析供应链的组成 6、分析和评价可能性、分析和评价可能

37、性 7、设计和产生新的供应链、设计和产生新的供应链 8、检验供应链、检验供应链2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院31第31页，共38页。全球采购概述全球采购概述 全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。商，寻找质量最好，价格合理的产品。广义的全球采购是在供应链思想的指导下，利用先进的技术广义的全球采购是在供应链思想的指导下，利用先进的技术和手段，提出合理的采购要求，制定恰当的采购方案，在全和手段，提出合理的采购要求，制定恰当的采购方案，在全球范围内建立生产与

38、运营链，采购质价比最高的产品，以保球范围内建立生产与运营链，采购质价比最高的产品，以保证企业生产经营活动正常开展的一项业务活动；同时，通过证企业生产经营活动正常开展的一项业务活动；同时，通过采购规范地操作，可以有效地对采购过程中的绩效进行衡量采购规范地操作，可以有效地对采购过程中的绩效进行衡量、监督。从而使服务水平不降低的情况下，实现采购总成本、监督。从而使服务水平不降低的情况下，实现采购总成本最低最低2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院32第32页，共38页。供应链管理模式下全球采购具有以下特点供应链管理模式下全球采购具有以下特点:1、全球范围内采购、全

39、球范围内采购 2、风险性增大增强、风险性增大增强 3、采购价格相对较低、采购价格相对较低 4、选择客户的条件严格、选择客户的条件严格 5、渠道比较稳定、渠道比较稳定2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院33第33页，共38页。全球采购与供应链管理关系全球采购与供应链管理关系 供应链管理模式下全球采购主要运作模式供应链管理模式下全球采购主要运作模式 供应链管理环境下全球采购的影响供应链管理环境下全球采购的影响2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院34第34页，共38页。供应链协调理论的基础供应链协调理论的基础 供应链实际上是

40、一种成员间的业务流程，包括了从获取顾客需求开始供应链实际上是一种成员间的业务流程，包括了从获取顾客需求开始到提供给顾客所需的产品及服务的完整过程。在期间，供应链中任何到提供给顾客所需的产品及服务的完整过程。在期间，供应链中任何节点企业的不足和组织间的衔接不顺畅，将影响到整条供应链的效率节点企业的不足和组织间的衔接不顺畅，将影响到整条供应链的效率，节点企业的利益与其间的合作效益也都将受到损害。基于协作策略，节点企业的利益与其间的合作效益也都将受到损害。基于协作策略的上下游供应链，它把跨企业的业务运作联结在一起，以获取一个共的上下游供应链，它把跨企业的业务运作联结在一起，以获取一个共同效益。所以说

41、供应链组织间协同管理是否高效的问题，直接影响着同效益。所以说供应链组织间协同管理是否高效的问题，直接影响着企业绩效好坏。企业绩效好坏。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院35第35页，共38页。供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商

42、、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。供应链实现协同，要求节点企业基于技术和供应链实现协同，要求节点企业基于技术和Internet网的信息网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢共赢”意意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，改变以前拼凑式的信息系统、电业进行供应链的重新整

43、合，改变以前拼凑式的信息系统、电子数据交换子数据交换(EDI)等。即协同供应链应以信息的自由交流、知等。即协同供应链应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。流程和共同的战略目标为基础。2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院36第36页，共38页。企业实现供应链协同可分为基础建设、职能集成、内部供应企业实现供应链协同可分为基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同四个步骤。其中关键是企业内部供链协同、外部供应链协同四个步骤。其中关键是企业内

44、部供应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的精髓所在。精髓所在。企业内部供应链与外部供应商及客户的协同按其层次可划分企业内部供应链与外部供应商及客户的协同按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同的最高层次，技术层协同主要是通过协同技术于供应链协同的最高层次，技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。按内容可分为需的支持实现供应链的同步运作和信息协同。按内容可分为需求预测协同、产品设计协同、计划协同、采购协同、库存协求预测协同、产品设计协同、计划协同、采购协同、库存协同等形式同等形式2022-8-17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院37第37页，共38页。2022-8-1738谢谢！谢谢！38上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第38页，共38页。