战略选择—总体战略业务单位战略课件.ppt

1、第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第三章第三章 战略选择战略选择第一节第一节 总体战略总体战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略第三节第三节 职能战略职能战略第四节第四节 国际化经营战略国际化经营战略企业战略的层次第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第一节第一节 总体战略总体战略 总体战略，又称公司层战略，是企业最高总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。层次的战略。任务：业务选择和资源配置。任务：业务选择和资源配置。企业总体战略的主要类型可分为三大类：企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。发展战略、稳定战略和收缩战略。总体战略总体战略一、发展战略

2、一、发展战略v企业企业发展战略发展战略强调充分利用外部环境的机会，充强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上的战略基础上向更高一级的方向向更高一级的方向发展。发展。一、发展战略一、发展战略 1.一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一、发展战略一、发展战略(1)(1)纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略

3、。前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。发展战略汽车厂矿山钢铁厂纵向一体化横向一体化4S店后向一体化前向一体化前向一体化战略前向一体化战略定义定义前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。适用适用条件条件企业现有销售商的销售成本较高或者可靠

4、性企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；较差而难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；等；销售环节的利润率较高。销售环节的利润率较高。后后向一体化战略向一体化战略定义定义适用适用条件条件获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体

5、化战略在汽车、钢营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。铁等产业采用得较多。企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体

6、化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。【例题【例题多选题】下列各项中，属于前向一体多选题】下列各项中，属于前向一体化战略主要适用条件的有（）。化战略主要适用条件的有（）。A.A.企业的销售商利润率较高企业的销售商利润率较高B.B.企业现有供应商可靠性差企业现有供应商可靠性差C.C.企业现有销售商可靠性差企业现有销售商可靠性差D.D.供应商数量较少而需求方竞争者众多供应商数量较少而需求方竞争者众多ACAC【例题【例题单选题】甲公司以客户需求为导向，涵盖从单选题】甲公司以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植

7、田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。该公司采取的总体战略属于（）。可持续发展。该公司采取的总体战略属于（）。A.A.成本领先战略成本领先战略B.B.差异化战略差异化战略C.C.横向一体化战略横

8、向一体化战略D.D.纵向一体化战略纵向一体化战略D D(2)(2)横向一体化横向一体化v 横向一体化战略是指企业横向一体化战略是指企业收购、兼并或联收购、兼并或联合竞争企业合竞争企业的战略的战略.企业采用横向一体化战略企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。增强自身实力以获取竞争优势。在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业的规模经济较为显著；企业所在产业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄

9、断法律法规，能够在企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。发展战略索尼手机爱立信手机横向一体化索爱手机【例题【例题单选题】甲公司是一家借助互联单选题】甲公司是一家借助互联网技术向顾客提供打车服务的公司。今年网技术向顾客提供打车服务的公司。今年该公司与国内另一家同类型的公司乙进行该公司与国内另一家同类型的公司乙进行了合并。甲公司的合并战略属于（）了合并。甲公司的合并战略属于（）。A.A.集中化战略集中

10、化战略B.B.市场渗透战略市场渗透战略C.C.纵向一体化战略纵向一体化战略D.D.横向一体化战略横向一体化战略【答案】【答案】D D发展战略u2.密集型战略(1)定义：密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。(2)分析矩阵：安索夫的“产品市场战略组合”矩阵市场渗透产品开发市场开发多元化现有的新的产品现有的新的市场产品产品市场战略组合市场战略组合 现有产品新产品现有市场市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，增加市场占有率,目标是通过各种方法来增加产品的使用频率产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期新市场市场开发：将现有产品推销到新的市场；在现

11、有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化市场渗透战略市场渗透战略发展战略u密集型战略-市场渗透现有产品和现有市场【适用条件】【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多难得多如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企

12、业可能必须采取市场渗个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略透战略如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的较容易成功的企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。的投资相对

13、较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。开发小众市场，其目标是在行业中的一系列目标小众开发小众市场，其目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；通过改进销售和分销方式来提高所提市场中的销售额；通过改进销售和分销方式来提高所

14、提供的服务水平；通过改进产品或包装来提高和加强其对供的服务水平；通过改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。消费者的吸引力并降低成本。市场渗透战略之增长方法市场渗透战略之增长方法保持市场份额。当市场发生衰退时，保持市场份额具有保持市场份额。当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。重要意义。1 1发展战略u密集型战略-市场开发现有产品和新市场原 因密集型战略市场开发企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。市场开发往往与产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场其他区域市场+消费者细分市场发展战

15、略u密集型战略-市场开发现有产品和新市场适用条件密集型战略市场开发存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。1 1发展战略u密集型战略产品开发新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略原 因密集型战略产品开发充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。一发展战略u密集型战略产品开发新产品和现有市场适用条件密集

16、型战略产品开发企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品【例题【例题多选题】甲公司是多选题】甲公司是M M国的一家电子商务公司。国的一家电子商务公司。20062006年年甲公司收购了甲公司收购了N N国一家从事电子商务业务的乙公司，从而正式国一家从事电子商务业务的乙公司，从而正式进军进军N N国。甲公司收购乙公司涉及的发展战略的类型有（国。甲公司收购乙公司涉及的发展战略的类型有（）。）。A.A.横向一体化战略横向一体化战略B.B.市场开发战略市

17、场开发战略 C.C.产品开发战略产品开发战略D.D.相关多元化战略相关多元化战略 【例题【例题单选题】某旅行社与航空公司、出租汽车公司合作，单选题】某旅行社与航空公司、出租汽车公司合作，采用代购机票、免费机场接送等营销方法吸引更多的客户。该采用代购机票、免费机场接送等营销方法吸引更多的客户。该旅行社采用的战略是（）。旅行社采用的战略是（）。(2015(2015年年)A.A.市场开发战略市场开发战略B.B.产品开发战略产品开发战略C.C.相关多元化战略相关多元化战略D.D.市场渗透战略市场渗透战略ABABD D3.3.多元化战略多元化战略多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领多元化战略指企

18、业进入与现有产品和市场不同的领域。具体来说，采用多元化战略有下列三大原因：域。具体来说，采用多元化战略有下列三大原因：（1）在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。）在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润略意味着更高的利润。战略类型战略类型战略描述战略描述相关多元化相关多元化

19、战略同心多战略同心多元化元化企业企业以现有业务或市场为基础以现有业务或市场为基础进入相关产进入相关产业或市场有利于获得融合优势，即两种业业或市场有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（自经营时的盈利能力之和（范围经济范围经济）。）。相关性可以从多个方面体现：产品、生产相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等风险比非相关多元化稍低一些用户等风险比非相关多元化稍低一些非相关多元非相关多元化战略离心化战略离心多元化多元化企业进入与企业进入与当前

20、产业和市场均不相关当前产业和市场均不相关的领的领域目标是从财务上考虑平衡现金流或者获域目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点，规避产业或市场的发得新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险展风险3 3、多元化战略、多元化战略相关多元化相关多元化示例示例发展战略u多元化战略优点p分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；p能更容易地从资本市场中获得融资；p在企业无法增长的情况下找到新的增长点；p利用未被充分利用的资源；p运用盈余资金；p获得资金或其他财务利益；p运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企

21、业形象和声誉是至关重要的。发展战略u多元化战略风险内部经营整合风险产业退出风险产业进入风险市场整体风险来自原有经营产业的风险多元化战略风险【例题【例题单选题】下列选项中，属于非相关单选题】下列选项中，属于非相关多元化战略的是（）。多元化战略的是（）。A.A.甲公司并购了市场上一家经营状况不好的甲公司并购了市场上一家经营状况不好的竞争对手竞争对手B.B.乙公司在原有儿童营养液的基础上推出儿乙公司在原有儿童营养液的基础上推出儿童牛奶童牛奶C.C.丙公司通过技术研发在原有市场上推出一丙公司通过技术研发在原有市场上推出一款换代型新产品款换代型新产品D.D.丁公司利用原有黄酒业务积累的资金进军丁公司利用

22、原有黄酒业务积累的资金进军手机制造制造业手机制造制造业D D二、稳定战略二、稳定战略 稳定战略又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略 适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业三、收缩战略 收缩战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。收缩战略的原因（1）主动原因。大企业战略重组的需要。小企业的短期行为。（小富即安）（2）被动原因。外部原因。产业走下坡路。企业（或企业某业务）失去竞争优势三、收缩战略三、收缩战略方式 【紧缩与集中战略】：往往集中于短期效益，主要涉

23、及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果机制变革财政和财务战略削减成本战略【转向战略】：更多地涉及企业的整个经营方向的改变重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略【放弃战略】涉及企业（或子公司）产权的变更特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易万宝路香烟重新定位女士香烟调整为男士香烟收缩战略收缩战略的困难（1）主动原因。收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。（1）对企业或业务状况的判断。收缩战略决策效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这又是一项难度很大的工作。（2）退出障碍。波特在竞争战略一书中阐述了几种主

24、要的退出障碍：固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束。三、收缩战略三、收缩战略【例题【例题单选题】单选题】F F集团在经历了多年的快速发集团在经历了多年的快速发展之后，由于市场变化及公司竞争力的下降，业展之后，由于市场变化及公司竞争力的下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略收缩，只专注于电信运营设备的略扩张改为战略收缩，只专注于电信运营设备的研发，出售了旗下的移动终端业务。研发，出售了旗下的移动终端业务。F F集团的战集团的战略收缩类型属于（）。略收缩类型属于（）。A.A.削减成本削减成本B.B

25、.紧缩与集中紧缩与集中C.C.转向转向D.D.放弃放弃D D案例案例v1 1、列示产品生命周期四个阶段的名称、特征及企、列示产品生命周期四个阶段的名称、特征及企业应采取的战略。分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐业应采取的战略。分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐店各自所处的生命周期阶段店各自所处的生命周期阶段v2 2、列示波士顿矩阵四种产品的名称、列示波士顿矩阵四种产品的名称v3 3、简述稳定战略的内涵，并简要分析蔡大福采用、简述稳定战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定战略的原因稳定战略的原因v4 4、逐一简述发展战略的分类及内涵，结合蔡家仑、逐一简述发展战略的分类及内涵，结合蔡家仑战略变革的具体措施，分析每项

26、具体变革所属的战略变革的具体措施，分析每项具体变革所属的发展战略的具体类型发展战略的具体类型v5 5、分析蔡家仑的战略变革遭到丽岛实业创业元老、分析蔡家仑的战略变革遭到丽岛实业创业元老反对的原因。指出战略变革时蔡家仑应当如何降反对的原因。指出战略变革时蔡家仑应当如何降低变革的阻力低变革的阻力四、发展战略的主要途径四、发展战略的主要途径v 1.1.外部发展（外部发展（并购并购）。）。v外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并。求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并。v2.2.内部发展（新建）。内部发展（新建）。v内部发展指

27、企业利用自身内部资源谋求发展内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。的战略。内部发展的狭义内涵是新建。v3.3.战略联盟。战略联盟。v战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。分类标准类别按并购双方所处的产业分类横向并购并购方与被并购方处于同一产业纵向并购前向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商后向并购沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商多元化并购处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购（一

28、）外部发展（并购（一）外部发展（并购）1.1.并购类型并购类型按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构按收购资金来源分类杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）【例题【例题单选题】如果并购方不以谋求产业单选题】如果并购方不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的利润为首要目的，而

29、是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润，按并购方的身份分类所有权来获得投资利润，按并购方的身份分类，则该并购属于（）。，则该并购属于（）。(2014(2014年年)A.A.产业资本并购产业资本并购B.B.杠杆并购杠杆并购C.C.金融资本并购金融资本并购D.D.非杠杆并购非杠杆并购C C（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）2.2.并购动机并购动机v（1 1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。机会，规避各种风险。v（2 2）获得协同效应。）获得协同效应。v（3 3）克服企业负外部性，减少竞争，增强）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市

30、场的控制力。对市场的控制力。3 3、并购失败原因、并购失败原因v（1 1）决策不当）决策不当(TCL(TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务并购法国汤姆逊公司彩电业务）v（2 2）整合无效）整合无效(上汽控股双龙）上汽控股双龙）3 3、并购失败原因、并购失败原因v(3)(3)并购费用过高并购费用过高v（4 4）跨国并购面临政治风险）跨国并购面临政治风险 2013 2013年，华为收购美国三叶公司受阻，美国年，华为收购美国三叶公司受阻，美国以会给国家安全带来风险为由拒绝。三一集团有以会给国家安全带来风险为由拒绝。三一集团有限公司旗下的劳斯集团欲购买美国四家风力发电限公司旗下的劳斯集团欲购买美国四家风力

31、发电厂遭拒，美国的理由是发电厂位于或接近海军武厂遭拒，美国的理由是发电厂位于或接近海军武器系统训练场，但其实在附近有其他几家外资公器系统训练场，但其实在附近有其他几家外资公司的风力发电厂。即便成功的案例，如联想收购司的风力发电厂。即便成功的案例，如联想收购IBMIBM以及双汇收购美国本土最大的猪肉生产和加工以及双汇收购美国本土最大的猪肉生产和加工企业史密斯菲尔德，中间的过程都颇费周折企业史密斯菲尔德，中间的过程都颇费周折。并购、合并、兼并、收购的区别并购、合并、兼并、收购的区别v 并购是合并、兼并、收购的统称。并购是合并、兼并、收购的统称。v 合并（合并（ConsolidationConsol

32、idation）是指两个或两个以上的企业合是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。v 兼并（兼并（MergerMerger）-指两家或者更多的独立企业，合并组成指两家或者更多的独立企业，合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业在合并后丧失法人地位

33、，解散消失。在合并后丧失法人地位，解散消失。v 收购（收购（AcquisitionAcquisition）指一家企业用现金或者有价证券指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）内部发展是企业在不收购其他企业的情内部发展是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。实现扩张。1.1.企业内部发展的动因企业

34、内部发展的动因v（1 1）更深刻的了解市场和产品）更深刻的了解市场和产品v（2 2）不存在合适的收购对象）不存在合适的收购对象v（3 3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度混乱程度v（4 4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前v（5 5）可能需要的代价较低，无需支付购买商誉的）可能需要的代价较低，无需支付购买商誉的额外费用额外费用（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）（6 6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。内部发

35、展不太可能产生这种情况。（7 7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法法（8)8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊务支持，并且成本可以按时间分摊（9 9）风险较低）风险较低（1010）内部发展的成本增速较慢）内部发展的成本增速较慢（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）2.2.企业内部发展的缺点企业内部发展的缺点v（1 1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；加了竞争者，这可能会激化

36、某一市场内的竞争；v（2 2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；统，可能会更具风险；v（3 3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；v（4 4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；于缓慢；v（5 5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。3.3.企业内部发展的应用条件企业内部发展的应用条件v（1 1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。全建立起来。v（

37、2 2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。v（3 3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。v克服进入障碍的能力：克服进入障碍的能力：v 企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。经营领域有较强的相关性。企业进入新领域后企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。务。企业进入该经营领域后，有利于发展企业企业

38、进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。现有的经营内容。1.1.企业战略联盟的基本特征。企业战略联盟的基本特征。（1 1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种间的一种“中间组织中间组织”。（2 2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种达成协议而结成的一种平等的合作伙伴平等的合作伙伴关系。关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：联盟企业之间的协作关

39、系主要表现为：相互往来的平相互往来的平等性。等性。合作关系的长期性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。组织形式的开放性。（3 3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟1.1.战略联盟形成动因战略联盟形成动因v（1 1）促进技术创新。）促进技术创新。分担投入分担投入v（2 2）避免经营风险。）避免经营风险。信息沟通信息沟通v（3 3）避免或减少竞争。）避免或减少竞争。竞合，避免过竞合，避

40、免过度竞争度竞争v（4 4）实现资源互补。）实现资源互补。v（5 5）开拓新的市场。）开拓新的市场。产品增加，市场产品增加，市场扩张扩张v（6 6）降低协调成本。）降低协调成本。不用整合（相对不用整合（相对于并购）于并购）雷诺-日产战略联盟出资25%，而东风汽车集团则出资50%所共同成立的eGT 易捷特新能源汽车，公司在湖北省十堰市，开发的车辆会在东风工厂生产，未来将生产小型车的底盘，并开发具备通讯功能的纯电动车。（三）战略联盟（三）战略联盟3.企业战略联盟的主要类型。从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业（有孩子的夫妻）（2）相互持股投资（互持少量资产的夫妻）（3）功能性协议（丁克

41、式夫妻）技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议丰田的战略联盟体系丰田的战略联盟体系（三）战略联盟（三）战略联盟3.3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性利益分配上，股权

42、式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益（三）战略联盟（三）战略联盟3.3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟契约式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格不存在这类问题有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等（三）战略联盟（

43、三）战略联盟 4.4.战略联盟的管控战略联盟的管控 （1 1）订立协议。）订立协议。严格界定联盟的目标。严格界定联盟的目标。周密设计联盟结构。周密设计联盟结构。准确评估投入的资产。准确评估投入的资产。规定违约责任和解散条款。规定违约责任和解散条款。（2 2）建立合作信任的联盟关系。）建立合作信任的联盟关系。第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第二节第二节 业务单位战略（竞争战略）业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略一、成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略三、集中化战略三、集中化战略迈克尔迈克尔-波特波特 Michael E.Porter迈克尔迈克尔波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略

44、q竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。益。采用战略：采用战略：成本领先战略（成本领先战略（overall cost leadershipoverall cost leadership）差异化战略差异化战略 （differentiationdifferentiation）集中化战略集中化战略 （focusfocus）迈克尔迈克尔波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略一、成本领先战略

45、一、成本领先战略v成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。的战略。v成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取竞争中赚取超过平均水平的利润超过平均水平的利润。能使公司更好。能使公司更好地抵御五种竞争力量。地抵御五种竞争力量。v19931993年，格兰仕试产微波炉年，格兰仕试产微波炉1 1万台，开始万台，开始从纺织业为主转向家电

46、制造业为主。自从纺织业为主转向家电制造业为主。自19951995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第率一直居第1 1位，且大大超过国际产业、位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线学术界确定的垄断线(30(30)，达到，达到6060以以上，上，1 1998998年年5 5月市场占有率达到月市场占有率达到73.573.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。领导地位。19961996年到年到20002000年，格兰仕先后年，格兰仕先后5 5次大幅度降价，每次降价幅度均在次大幅度降价，每次降价幅度均在2020以上

47、，每次都使市场占有率总体提高以上，每次都使市场占有率总体提高1010以上。以上。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，现在生产规模上。据分析，100100万台是车间工厂万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在微波炉生产的经济规模，格兰仕在19961996年就达到年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到迅速扩大生产规

48、模，到20002000年底，格兰仕微波炉年底，格兰仕微波炉生产规模达到生产规模达到 12001200万台，是全球第万台，是全球第2 2位企业的两位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到当自己的规模达到125125万台时，就把出厂价定在万台时，就把出厂价定在规模为规模为8080万台的企业的成本价以下。万台的企业的成本价以下。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的

49、成本领先战略v此时，格兰仕还有利润，而规模低于此时，格兰仕还有利润，而规模低于8080万台的企业万台的企业，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非对手，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来手又怎么搞出差异来?当当规模达到规模达到300300万台时，格兰万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为仕又把出厂价调到规模为200200万台的企业的成本线以万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。下，使

50、对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。环。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略成本领先战略的优势和风险成本领先战略的优势和风险v成