第三部分战略目标与计划课件.ppt

1、2022-8-16第三部分战略目标与计划第三部分战略目标与计第三部分战略目标与计划划第三部分战略目标与计划一、组织的战略第三部分战略目标与计划每个组织都面对很多问题，关键战略问题：企业现在处于什么位置？如果不加改变，1年、2年、5年或者10年后企业讲处于什么位置？这个结果可以接受吗？如果不能接受上述结果，管理层应该采取那些特别措施？由此会带来那些风险和回报？潘石屹的SOHO战略（保守，悲观，政治风险）：2005 混合开发商业地产与住宅地产，建设部座谈会住宅房价太高政治风险2012 出售商业地产出租，自持经营，未来收益可预见 组织的战略问题第三部分战略目标与计划 腾讯的业务战略 依靠网游和社区业

2、务，八年来腾讯的股价飙升了6230%，收入上升了2871%，盈利提升了2504%，按照其年报的归纳，腾讯收入大概可以分为四大块：互联网增值服务收入、移动及电信增值服务、网络广告收入以及电子商务交易收入。腾讯想维持高速增长将面临前所未有的挑战。第三部分战略目标与计划 战略是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择组织的愿景与使命 组织的目标体系 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。什么是组织战略第三部分

3、战略目标与计划 组织策略是如何来组织资源来落实战略，将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？战术是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。组织策略与战术第三部分战略目标与计划 战略需要在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境变化进行分析，对企业的内部条件进行审核，以此为前提确定企业战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略

4、制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。战略目标环境资源和能力 战略、环境、计划第三部分战略目标与计划 系统化的思维方式 动态化的调整管理 长期的企业经营定位 整体运作的企业经营 竞争优势的思想 战略思想第三部分战略目标与计划国际化，开发海外市场：2004年12月，收购IBM的PC业务部掌握了电脑尤其是笔记本电脑的大量技术和专利。IBM的电脑研发力量，是联想最缺门的东西。联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去,使联想国际化迈入第一步。IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑

5、供应商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。初期整合较顺利，2007/2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%.并购后遗症开始显现，一定程度上导致了联想2008-2009的亏损.联想的战略调整第三部分战略目标与计划2009年2月5日，联想对外公布了自己2008/2009财年第三财季(2008年10-12月)的业绩，净亏损9700万美元联想将业务重点放在了商用电脑领域，联想从IBM手中购得了ThinkPad等品牌，按照IBM原来的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务机市场，但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。联想的策略带动了ThinkPad品牌在中

6、低端商务用户中的号召力，并依靠这一策略，在短期内提升了销售业绩。然而，联想却伤害了ThinkPad的品牌价值，失去了中高端市场。联想更多考虑的是产品的价格竞争力，却并没有把心思放在利用差异化提高产品的附加值方面。第三部分战略目标与计划并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量的老大，但惠普和戴尔的市场份额正在迅速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40%的PC市场份额。2008年第一季度，联想在中国市场的占有率已经低于30%。2月5日，联想再次宣布高层人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席；杨元庆重新担任

7、CEO，威廉阿梅里奥则离职；在联想供职三年多的罗里里德担任新设立的总裁兼COO一职。联想表示，接下来集团的战略将是，在战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，力保不丢失向大客户经销的高端产品的市场份额。而在中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场国家，要力争取得更好的业绩。与此同时，联想还将积极拓展消费电脑市场。第三部分战略目标与计划联想的战略调整和对中国市场的回归最高层的调整，联想将其中国区与亚太区合并，并由原中国区总裁统领。联想还在全球裁员2500人，高管薪酬也下调了超过30%。联想将重点发展包括中国在内的新兴市场，并加大对低端消费市场的开拓力度。联想当时加强了在发展中国家，例如中国

8、、印度和俄罗斯的计算机销售。摩根大通的分析师认为，联想能否复苏的关键在于，能否从高端的商务电脑市场转向低端的消费电脑市场。短期来看，联想集团的前景很大程度上取决于该公司斥资1.5亿美元的重组行动能否成功。亚太地区和俄罗斯市场是联想的重中之重，联想对这两个地区的子公司实施合并，是想在这两个区域复制联想在中国市场取得的成功，这一举措也许会收到一定的效果。第三部分战略目标与计划公司将进行全球组织架构调整，取消此前以地理范围划分的大区，重组为“新兴市场”与“成熟市场”两个大区。这被视为杨元庆“降低运营本成，提高效率”的举措。联想全球由美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太区、大中华区组成。联想

9、组织架构完成了“四变三”、“三变二”两次调整，新架构以业务类型为标准，原架构以地理范围为标准。柳传志认为扭亏分为几个部分，一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额，二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等)，三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。联想数月内两次调整架构，目的是使渠道扁平化，提高执行力第三部分战略目标与计划2012年第一季度PC全球市场销量，惠普、联想、戴尔、宏碁、华硕仍旧排在前五位。联想则是前五大PC厂商中增速最快的厂商，今年第一季度的全球PC出货量增长28.1%，达到1160万台，市场份额13.1%。联想在EMEA(欧洲、中东和非洲)的第一季度出货量同比增长50%。杨

10、元庆已经意识到，在PC业务恢复增长之后，打造品牌对于联想下一阶段的发展至关重要。技术研发与品牌形象塑造。联想未来的发展第三部分战略目标与计划战略的三个层次，总体层，业务层，职能层 总体层（公司层）公司战略，最高层次，一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。进？退？守？专业化还是多元化经营？有无战略协同业务？如何规划近、中、远期的核心业务？战略的层次第三部分战略目标与计划业务层（事业层）业务层战略着眼于企

11、业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。采用什么手段竞争？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？第三部分战略目标与计划职能层战略 实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一

12、致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。第三部分战略目标与计划 企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基础我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？战略的层次第三部分战略目标与计划总体战略的类型

13、：总体战略的类型：加强型战略 市场渗透&市场开发（潜在市场与客户）产品开发（高新技术企业）协同开发（合同，联盟）一体化战略（并购，兼并）前向一体化 后向一体化 横向一体化战略的类型第三部分战略目标与计划多元化经营战略 水平多元化（投资房地产，酒店）垂直多元化（钢厂投资铁矿开采，加工关联性产业）同心多元化（佳能的光学影像微处理器控制，相机到复印机，传真机，打印机等设备）防御型战略 合资经营 收缩 剥离第三部分战略目标与计划前向一体化战略适用准则：前向一体化战略适用准则：销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企

14、业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产第三部分战略目标与计划后向一体化战略适用准则：后向一体化战略适用准则：供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚第三部分战略目标与计划横向一体化战略适用准则：横向一体化战略适用准则：为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前 第三部分战略目标与计划 宝钢的产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢和油管等高档产品在国内 的

15、市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。宝钢实施国 际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营 销网络，与国际钢铁巨头合资合作。宝钢有选择地同 钢铁、汽车、石油、家电等行业建立不同层次的战略联盟，宝钢的战略联盟主要围绕两条主线展开，一条是与产 业链上下游企业结成的纵向战略联盟，另一条是与钢铁冶金企业组建 的横向战略联盟。宝钢的一体化战略第三部分战略目标与计划1宝钢纵向战略联盟的发展 1)与产业链上游企业结成战略联盟。宝钢是特大型钢铁企业，而且地处我国的铁矿资源相对贫乏的上海地 区。相对鞍钢等于这些具有先天优势的钢

16、铁同行，如何使需求量巨大的 铁矿得到充分的满足是？宝钢使用 的矿石主要依赖进口，在宝钢投产初期，使用7国12种矿，远程的巴 西矿占65%，后期逐渐降到30%以下。目前，国际铁矿石供应主要集 中于三大巨头：巴西淡水河谷公司、澳大利亚必和必拓公司与力拓集 团。这三家公司控制了全球铁矿石2/3的产量，掌握着全球铁矿石价格 的话语权。宝钢要摆脱这种铁矿石供应上的被动局面，除了签订长期 供货合同外，还要积极向上游延伸，与铁矿石供应商建立更加紧密的 合作关系。此外，宝钢对焦炭、炼焦用煤和喷吹煤有巨大需求，需要 优质炼焦用煤和喷吹煤稳定的供应。在宝钢新的发展战略中，不锈钢项目是重点发展对象。为得到稳定的 不

17、锈钢和其他特殊钢材的原材料，宝钢又携手金川集团有限公司(。第三部分战略目标与计划 2）宝钢的原料输入和产品出口主要依赖航运，为打通运输瓶颈，2004年 3月22日，宝钢和中国最大的航运企业、世界最大的远洋船运公司之一 的中国远洋运输(集团)公司(以下简称“中远集团”)本着“着眼长期、兼顾当前、互惠互利”的原则和强强联合、优势互补、共同发展的共 识，在香港签署了宝钢与中远战略合作伙伴关系协议，构建了面 向未来的战略合作伙伴关系。此外，宝钢还与日本商船三井公司等世 界知名船东签署长期运输协议和战略合作伙伴关系协议，确保了长期 稳定的运输资源。近年来，为应对不断高涨的油价，宝钢同样采用了战略联盟这一

18、法宝。2006年8月16日，宝山钢铁股份有限公司与中国石油天然气股份有 限公司在北京就天然气供应、石油天然气用钢等方面正式签署战略合 作框架协议第三部分战略目标与计划 2.与下游企业的战略联盟合作 宝钢作为中国最大的钢铁企业，主要产品为冷轧产品，应用于汽车、家电和包装等行业；热轧产品，主要应用于管线、建筑、铁路车 辆和机械等行业；此外还有管材，应用于石油石化、机械加工和锅 炉等行业；其余为线材和钢坯。可见，宝钢的下游涉及多个行业，宝钢能否进一步做大做强，与下游主要客户对其产品的需求休戚相 关第三部分战略目标与计划IBM的竞争战略：成立初期，新产品开发战略市场开发战略阶段：IBM的竞争策略：（1

19、）广告战略 （2）外包战略（3）广大的经销网（4）开放系统设计增长型战略,2000年到2004年：横向一体化战略，它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟纵向一体化战略，IBM不断巩固拓宽自己的业务领域:硬件领域(服务器与存储整合)，软件领域(客户解决方案），服务领域.收缩型战略2005年公司做出了重大的战略调整，公司采取收缩型战略，即卖掉PC业务，剥离效益低下业务，实现了收益的稳定迅速增长。聚焦于一些高价值产业领域。IBM的战略类型选择第三部分战略目标与计划企业企业哲学哲学公司公司战略战略战略战略基石基石业务业务战略战略战略战略风险风险行行为为企业企业经营管经营管理理战略管理逻辑框架第三部

20、分战略目标与计划华为与中兴的发展对比华为是一家非国有企业，成立于1988年。1996年开始海外经验。目前，华为走出去模式正处于全面升级阶段，在高端市场依靠全球最尖锐的核心技术。中兴是一家国有大型企业，1994年组建了国际业务3人小组。从1996年起，开拓国际市场就被列为企业发展的三大重点战略之一。第三部分战略目标与计划华为的战略华为的战略愿景：愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：战略：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求

21、，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。第三部分战略目标与计划中兴的战略中兴的战略使命愿景使命愿景为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务;重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报，积极回馈社会；2015年成为世界级卓越企业。第三部分战略目标与计划华为华为中兴中兴2011年营业额2039亿人民币862.54亿元员工人数14600070000成立时间19871985公司荣誉与定位全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站

22、设备供应商全球第六大手机厂商全球领先通信设备与第四大手机商；CDMA产品以30%份额居全球市场首位公司性质员工持股的民营企业。投资者管理深港两地上市公司国有企业，国有民营经营范围交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案中兴通讯的产品涵盖无线、核心网、接入承载、业务、终端产品等五大产品领域国际排名通讯设备商营业额第二位，仅次于第一的爱立信，超越阿尔卡特，诺西通讯设备商第五位海外销售比例68%54.2%第三部分战略目标与计划华为华为中兴中兴成本与效率私营效率最高国有私营效率其次产品围绕通讯产品为核心，覆盖面广以CDMA研发投入最大，其他的研发投入

23、少而散，重点不突出成长期高速增长阶段加速增长阶段组织结构矩阵形式的事业部制传统的直线制研发投入每年10%的研发投入跟随华为的战略，接入网，多媒体通讯方面的投入。国外重点市场东欧，俄罗斯东南亚 刚果管理体制制度管理，严格的制度，狼性的文化人性化管理第三部分战略目标与计划华为与中兴的国际化战略对比华为从1996年开始国际化，常用方式是与外国企业建立合资公司。随着国际化推进，从2005年开始，国际化战略向着独立控股一个外国企业方向转型。转型有助于解决原有方式缺乏对合作伙伴的有效激励机制和企业文化冲突等问题。华为第一笔海外业务源于1996年的香港，同年进入独联体国家，真正大规模海外开拓从2001开始，

24、到2006年，已完成亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，其中，东欧、独联体、中东、亚太等地已进入主流运营商。跻身英国电信、法国电信，德国电信、荷兰KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列第三部分战略目标与计划1994年，中兴组建了国际业务3人小组，从此开始了国际发展之路。1997年打响海外拓展第一役，从发展中国家入手，例如巴基斯坦、印度、刚果、埃塞俄比亚等，东南亚也是中兴最早进入的海外市场之一。以避开国际大企业竞争。到今天，中兴在巩固亚非市场的基础上，已进入欧美发达市场第三部分战略目标与计划 同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成

25、产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系流程重整流程重整华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。华为的职能层战略第三部分战略目标与计划 生产工艺生产工艺 华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。财务管理财务管理

26、 建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系，实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控，开始实现公司全球化的财务监控和管理。供应链供应链 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。第三部分战略目标与计划 从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场

27、驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。第三部分战略目标与计划战略管理四个基本模块环境分析战略制定战略实施评估与控制战略因素优势、劣势、机会与威胁（SWOT）战略管理过程第三部分战略目标与计划二、环境分析第三部分战略目标与计划C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代开始：Service90年代后期：Environme

28、nt21世纪：Knowledge第三部分战略目标与计划顾客顾客竞争者竞争者劳动市场劳动市场供应商供应商经济经济法律法律/政策政策国际国际社会文化社会文化雇员雇员文化文化管理管理内部环内部环境境科技科技总体环境总体环境作业环境作业环境组织的环境组织的环境组织环境第三部分战略目标与计划环境的分类社会文社会文化化法律法律政治政治经济经济技技术术自然资源自然资源战略联战略联盟伙伴盟伙伴组织组织顾客顾客供应商供应商竞争者竞争者管理机管理机构构组织环境分类第三部分战略目标与计划先进的产业和技术出现 智慧地球 物联网的发展 移动互联产业的发展 国际产业的转移 区域产业的转移经济危机的调整与机遇 挑战：一项未

29、经确认的研究表明：美国136 个行业（包括汽车业，会计服务业，娱乐业，电子业和出版业）将不得不在全球基础上参与竞争或者消失。机遇：石油危机导致新能源和生物技术的应用经济环境第三部分战略目标与计划人口统计的特性和规范，消费者和普通人的价值。地理因素以及人口密度、年龄和教育程度都是重要的特性。美国关键的人口统计趋势：到2050年，非裔和西班牙裔美国人将占美国总人口的大多数。处于生育高峰期的人将继续占人口和劳力的大多数。最近几年，大约15的新生儿将来自于在国外出生的母亲。社会文化环境第三部分战略目标与计划工业化进程，城市化进程，国际化进程社会转型人口老龄化 环境压力增大，高消耗方式难以为继 绿色管理

30、：低碳社会，绿色产业社会环境第三部分战略目标与计划经济经济技术技术政治法律政治法律社会文化社会文化GDP政府研究开发总费用反垄断法规生活方式变化利率工业研究开发总费用环境保护法职业预期货币供给技术努力重点税法消费者积极性通货膨胀率专利保护特殊激励成家率失业率新产品外贸法规人口增长率工资/价格控制从实验实向市场转移对外国公司的态度人口年龄分布贬值/升值技术的最新发展雇佣与晋升法案人口地区迁移能源供给与费用自动化带来的效率提高政府稳定平均寿命可支配收入出生率第三部分战略目标与计划使组织适应环境中的变化改变环境应付环境变化的战略第三部分战略目标与计划预测和计划 辨别发展趋势 柔性组织结构 当风险巨大

31、时，松散的柔性组织结构可以发挥最大作用。合并与合资企业适应环境第三部分战略目标与计划广告，公众的关系政治行为尝试影响法律、规章的制订行业协会共同工作以影响环境的方式影响环境第三部分战略目标与计划分析的基础分析的内容分析结果 战略调研结果 内部条件分析 外部环境分析优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SWOT矩阵SWOT分析第三部分战略目标与计划 外部环境的分析：产业与市场变化带来的机会与威胁O：机会产业结构改变？移动应用的快速发展 移动运营商业务的改变人口变动 人口规模，年龄结构，组成成分，就业情况，教育程度，收入水平观念转变 新的服务业月子公寓T：威胁产业的经营交易方式变化 网上商城，网

32、上药店等，B2B,B2C 传统产业和传统交易方式的调整第三部分战略目标与计划组织的评估S：优势 擅长什么？组织有什么新技术？能做什么别人做不到的？和别人有什么不同的？顾客为什么来？最近因何成功W：劣势 什么做不来？缺乏什么技术？别人有什么比我们好？不能够满足何种顾客？最近因何失败？第三部分战略目标与计划 财务状况 管理水平 技术优势（包括现有的或潜在的）市场网络 独特的资源 生产规模与成本优势第三部分战略目标与计划SWOT矩阵进行swot分析，一般最后都以一个表格的形式将分析结果简明扼要的表示出来，这个表格称作swot矩阵，如下表所示。SWOT分析矩阵：第三部分战略目标与计划政治要素（Poli

33、tics）经济要素（Economics）社会要素（Society）技术要素（Technology）未来的市场及行业变化趋势PEST分析第三部分战略目标与计划产业内部竞争者竞争强度新进入者替代品买方供应商决定产业内部竞争因素决定产业内部竞争因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本进入障碍进入障碍规模经济性商标知名度销售渠道专利保护政府政策替代威胁替代威胁技术进步性能价格比转换成本制定产业进入策略Michael E.Porters Competitive Strategy波特五力模型第三部分战略目标与计划四、计划第三部分战略目标与计划计划是为实现组织目标提供的有关未来行动方案的建议说明。

34、计划包括定义组织目标，制订全局战略，并对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。凡指向未来的活动都属于广义计划的范畴。正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。计划的定义第三部分战略目标与计划科学管理理论行为科学理论目标管理目标管理彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的德鲁克：“企业的使命和任务，必须转化为目标”第三部分战略目标与计划SMART原则：Specific：具体化 年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪

35、律、服从安排、服务态度、员工投诉等。Measurable：可测量性 降低采购成本；原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%Achievable：可行性 Relevant：相关性 Trackable：可跟踪目标的特征第三部分战略目标与计划利益利益 顾客感觉到的顾客感觉到的(顾客情愿为之付款)成本成本创造的总价值创造的总价值创造价值的成本创造价值的成本内部成本采购的供应材料创造价值的目标第三部分战略目标与计划消费者盈余消费者盈余利益利益消费者保留消费者保留的价值的价值公司的公司的利润利润公司获得公司获得的价值的价值(竞争竞争)价格价格成本成本创造的创造的总价值总价值内部成本采购

36、的供应材料创造价值创造价值的成本的成本第三部分战略目标与计划围绕总体目标分解阶段目标要采取什么样的行动？什么时候采取行动？需要什么样的资源？将耗用多少资金？阶段目标将明确项目的基本范围和边界！第三部分战略目标与计划资源的种类资源的可获得性、可控制性和成本外部资源核定每项工作所需要的费用。需要把资源和时间统筹考虑。负责人和执行者都是资源。第三部分战略目标与计划目标管理体系示意图 高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而保证措施部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施小组目标 保开 证 具体化 保证措施个人目标 保证措施 2022-8-16第三部分战略目标与计划