精选cha1管理与管理者课件.ppt

1、第一章第一章主要内容主要内容 什么是管理？什么是管理？管理工作的特点及内容有哪些？管理工作的特点及内容有哪些？谁是管理者？谁是管理者？如何成为一个合格如何成为一个合格/优秀的管理者？优秀的管理者？什么是管理？什么是管理？什么是管理？什么是管理？管理管理 是指管理者在特定的环境下，是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。效率地实现既定目标的活动过程。管理的一个中心与两个基本点管理的一个中心与两个基本点p一个中心 通过别人或与别人一起达成组织目标。p两个基本点

2、 效率（do things right）效果（do right things）pCASE：海尔的故事 红星电器收购案管理可以化腐朽为神奇管理可以化腐朽为神奇p 一家企业：海尔一家企业：海尔p 一位企业家：张瑞敏一位企业家：张瑞敏p 一种管理模式：一种管理模式：OECOECp 一种购并理念：吃一种购并理念：吃“休克鱼休克鱼”为什么要管理？为什么要管理？为什么要管理？为什么要管理？1.管理是人类社会最基本、最重管理是人类社会最基本、最重要的活动之一要的活动之一2.管理促进了人类社会的进步和管理促进了人类社会的进步和科技的发展科技的发展3.管理活动有助于提高组织的效管理活动有助于提高组织的效率率1.

3、1.管理的自然属性和社会属性管理的自然属性和社会属性（两重性）（两重性）管理的自然属性和社会属性也被称为管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重性。通常，我们把管理的指挥管理的二重性。通常，我们把管理的指挥劳动称为管理的自然属性。而管理中的监劳动称为管理的自然属性。而管理中的监督劳动被认为是社会属性。督劳动被认为是社会属性。“指挥指挥”自然属性自然属性与生产力与生产力相联系相联系主要取决于生产力的发展水主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度平和劳动社会化程度是管理的一般是管理的一般属性，体现了在任何社会制度中管理的属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。共性。“监督劳动监督劳动”社会属性

4、社会属性与与生产关系相联系生产关系相联系主要取决于生产关主要取决于生产关系的性质系的性质 是管理的特殊属性，在不是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理不同的社会生产关系条件下表现出管理不同的个性。同的个性。管管理理两两重重性性2.2.管理的科学性和艺术性管理的科学性和艺术性 3.3.管理活动不同于作业活动管理活动不同于作业活动4.4.管理活动离不开组织管理活动离不开组织5.5.管理是一项创新性活动管理是一项创新性活动 计划职能计划职能 对未来活动如何进行的预先筹划对未来活动如何进行的预先筹划组织职能组织职能 管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的管理者根据计划对组织活动中各

5、种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等监督组织运行等领导职能领导职能 利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标属为实现组织目标各种活动的过程各种活动的过程控制职能控制职能 在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程反思：团队

6、活动中哪些管理活动存在欠缺？反思：团队活动中哪些管理活动存在欠缺？课程的基本框架课程的基本框架 基于管理功能学派的写作框架谁是管理者？谁是管理者？管理者管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。1 1 高层管理者。高层管理者。指负责制定组织的发展战略和指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织一切资源的管理人员。行动计划，有权分配组织一切资源的管理人员。（CEO,COO,CFOCEO,COO,CFO）2 2 中层管理者。中层管理者。指负责制定具体的计划及有关指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划细节和程序，以贯彻执行高层管

7、理者作出的决策和计划的人员。的人员。（大公司的地区经理、分部大公司的地区经理、分部(事业部事业部)负责人、负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。）3 3 基层管理者。基层管理者。基层管理者又称一线管理人员。基层管理者又称一线管理人员。具体指工厂里的班组长、小组长等。具体指工厂里的班组长、小组长等。（传达上级计划、传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。题，反映下

8、属的要求。）管理者分类管理者分类2 2：按领域分：按领域分按其所从按其所从事管理工事管理工作的领域作的领域 综合管理人员综合管理人员专业管理人员专业管理人员 是指负责管理整个组织或组织中某个事是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者业部全部活动的管理者 （小公司的总经理，（小公司的总经理，大公司的分公司、事业部经理等大公司的分公司、事业部经理等）也称为职能管理者，指负责组织中某一也称为职能管理者，指负责组织中某一专门管理职能的管理人员，专门管理职能的管理人员，以他们的专业知以他们的专业知识对组织目标的实现做出贡献识对组织目标的实现做出贡献 （如计划管如计划管理人员、市场营销管理人

9、员、财务管理人员、理人员、市场营销管理人员、财务管理人员、生产生产(业务业务)管理人员、人事管理人员等管理人员、人事管理人员等）如何成为一个合格的管理者？如何成为一个合格的管理者？（高层）管理者的角色（高层）管理者的角色类类 别别角角 色色 工工 作作 内内 容容 人际人际关系关系类类挂名首脑挂名首脑(Figure head)(Figure head)联络者联络者(Liaison)(Liaison)领导者领导者(Leader)(Leader)执行仪式或象征性的工作执行仪式或象征性的工作建立内部和外部的信息网络建立内部和外部的信息网络指挥协调群体的工作指挥协调群体的工作 信息信息类类监听者监听者

10、(Monitor)(Monitor)传播者传播者(Disseminator)(Disseminator)发言人发言人(Spokesperson)(Spokesperson)搜寻、接收和筛选信息搜寻、接收和筛选信息传递信息给他人传递信息给他人通过演讲、报告、电视、广播等向通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息外部提供信息 决策决策类类企业家企业家(Entrepreneur)(Entrepreneur)障 碍 处 理 者障 碍 处 理 者(D i s t u r b a n c e(D i s t u r b a n c e handler)handler)谈判者谈判者(Negotiator)

11、(Negotiator)资源分配者资源分配者(Resource allocator)(Resource allocator)制定计划，建立秩序制定计划，建立秩序解决员工或部门中的各种冲突、问解决员工或部门中的各种冲突、问题题在谈判中代表部门或公司在谈判中代表部门或公司决定资源分配的对象和数量等决定资源分配的对象和数量等 技术技能技术技能人际技能人际技能 概念技能概念技能 管理者的技能管理者的技能不同层次管理者所需的技能不同层次管理者所需的技能 技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布0

12、%10%20%30%40%50%60%基层管理者中层管理者高层管理者计划组织控制领导你如何评价诸葛亮？你如何评价诸葛亮？诸葛武侯自出茅庐以来,为报刘备的知遇之恩,夙夜忧虑,寝不安席,食不甘味,政事上自校簿书,行旅中军士罚二十以上亲览,诸葛武侯以其自身的人格魅力赢得了蜀汉军民的爱戴,也更为后人所称道:鞠躬尽瘁、死而后已,为了蜀汉政权,耗尽了一生心血,实为后世人臣之楷模。你会提拔谁？某办公设备公司，现有一副总某办公设备公司，现有一副总经理的职位空缺，欲从公司内经理的职位空缺，欲从公司内部的部的7 7个部门经理中，选择一个部门经理中，选择一人填补该职位。在人填补该职位。在7 7个候选对个候选对象中，

13、公司总经理李总的视线象中，公司总经理李总的视线一直在一直在A A、B B、C C三人的头上徘三人的头上徘徊，这三人的情况大体如下：徊，这三人的情况大体如下：A A 3535岁，在该公司供职岁，在该公司供职1010余年，由普通余年，由普通业务员做起，担任现在的职务已经近业务员做起，担任现在的职务已经近5 5年；工作认真（常常是最早来最晚走），年；工作认真（常常是最早来最晚走），平易近人，注意帮助下属及新员工改善平易近人，注意帮助下属及新员工改善工作方法及生活上的难题，口碑很好；工作方法及生活上的难题，口碑很好；部门业绩稳定，并一直处于上游水平；部门业绩稳定，并一直处于上游水平；目前在候选对象中群

14、众呼声最高。目前在候选对象中群众呼声最高。B 情况介绍情况介绍 2929岁，岁，MBAMBA毕业后于三年前加入该公毕业后于三年前加入该公司；近一年来，所在部门业绩一直名列司；近一年来，所在部门业绩一直名列前矛；但公司的一些人对前矛；但公司的一些人对B B颇有微辞，颇有微辞，归纳起来有以下几点：神龙见首不见尾，归纳起来有以下几点：神龙见首不见尾，将时间浪费于各种应酬；业绩虽好，但将时间浪费于各种应酬；业绩虽好，但主要是因为其叔叔是教委领导，而教育主要是因为其叔叔是教委领导，而教育系统对办公设备有大量需求；具体工作系统对办公设备有大量需求；具体工作大部分由下属完成，大部分由下属完成，B B本人实际

15、做的工本人实际做的工作很少。作很少。C 情况介绍情况介绍 2929岁，口碑和部门业绩均逊于岁，口碑和部门业绩均逊于A A和和B B；不过不过C C是李总的老上级的儿子，而李总是李总的老上级的儿子，而李总能够有今天，应该说全靠老上级的赏识能够有今天，应该说全靠老上级的赏识和提拔，并且近日老上级还打电话过来和提拔，并且近日老上级还打电话过来明确提出希望能给儿子一个锻炼的机会；明确提出希望能给儿子一个锻炼的机会；依李总观察，依李总观察，C C也并非纨绔子弟，工作也并非纨绔子弟，工作也还算认真。也还算认真。案例讨论案例讨论1.1.如果你是李总，你会提拔谁？如果你是李总，你会提拔谁？2.2.给出你的理由

16、？给出你的理由？3.3.该决策的后果是什么，在公司内会该决策的后果是什么，在公司内会产生何种影响？产生何种影响？4.4.你有什么应对措施？你有什么应对措施？讨论及演示说明讨论及演示说明p以小组为单位进行讨论，时间20分钟。p每小组选派名代表，上台对小组讨论结果进行说明，并就讨论问题作出回答。p发言时间：不超过3分钟处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布0%10%20%30%40%50%60%基层管理者中层管理者高层管理者计划组织控制领导不同层次管理者所需的技能不同层次管理者所需的技能 技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理

17、者（高层）管理者的角色（高层）管理者的角色类类 别别角角 色色 工工 作作 内内 容容 人际人际关系关系类类挂名首脑挂名首脑(Figure head)(Figure head)联络者联络者(Liaison)(Liaison)领导者领导者(Leader)(Leader)执行仪式或象征性的工作执行仪式或象征性的工作建立内部和外部的信息网络建立内部和外部的信息网络指挥协调群体的工作指挥协调群体的工作 信息信息类类监听者监听者(Monitor)(Monitor)传播者传播者(Disseminator)(Disseminator)发言人发言人(Spokesperson)(Spokesperson)搜寻、

18、接收和筛选信息搜寻、接收和筛选信息传递信息给他人传递信息给他人通过演讲、报告、电视、广播等通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息向外部提供信息 决策决策类类企业家企业家(Entrepreneur)(Entrepreneur)障碍处理 者障碍处理 者(Disturbance(Disturbance handler)handler)谈判者谈判者(Negotiator)(Negotiator)资源分配者资源分配者(Resource(Resource allocator)allocator)制定计划，建立秩序制定计划，建立秩序解决员工或部门中的各种冲突、解决员工或部门中的各种冲突、问题问题在谈判中

19、代表部门或公司在谈判中代表部门或公司决定资源分配的对象和数量等决定资源分配的对象和数量等 晋升制度设计的基本目的晋升制度设计的基本目的p晋升对组织而言，实质上就是管理人员的配置问题。20/80原则p配置问题的基本要求就是匹配原则，在此，也就是管理者与晋升岗位的适配性原则来自案例的启示来自案例的启示p 管理决策的复杂性p 善后工作的重要性p 管理是科学也是艺术，特别是有关权衡的艺术p 思考的三种境界成功的管理者成功的管理者以以在组织中晋升的速度衡量在组织中晋升的速度衡量有效的管理者有效的管理者以以工作成绩的数量和质量以及工作成绩的数量和质量以及 下级对其满意和承诺的程度下级对其满意和承诺的程度衡

20、量衡量 以上两种管理者在下面四种管理活动中精力的分配有很大差别：以上两种管理者在下面四种管理活动中精力的分配有很大差别：（1 1）传统管理：决策、计划和控制。）传统管理：决策、计划和控制。（2 2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。）沟通：交流例行信息和处理文书工作。（3 3）人力资源管理：激励、惩罚、调节冲突、人员配）人力资源管理：激励、惩罚、调节冲突、人员配 备和培训。备和培训。（4 4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者管理者的时间分配管理者的时间分配平均的管理者平均的管理者有效的管理

21、者有效的管理者成功的管理者成功的管理者补充知识补充知识1：彼得原理：彼得原理 管理学家彼得管理学家彼得19691969年出版了年出版了彼得原理彼得原理一一书，他提出：书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理使用的

22、往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。都将有同样的遭遇。补充知识补充知识2：帕金森定理：帕金森定理帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德帕金森通帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律帕金森定律书中的一书中的一个定理。他在书中个定理。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后

23、果阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的只有第三条

24、路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。本章重点本章重点1.管理与管理者的定义及内涵管理与管理者的定义及内涵2.管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性3.管理者的分类管理者的分类4.管理者的职能管理者的职能5.管理者角色类型管理者角色类型6.管理者需要掌握的技能管理者需要掌握的技能下课啦！下课啦！