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1、第五章第五章 领导职能领导职能第一节第一节 激励激励第五章第五章 领导职领导职能能第一节第一节 激励激励本节内容本节内容l需求、动机和激励需求、动机和激励l人性假设人性假设l激励理论激励理论l几种常见的几种常见的激励方式激励方式l激励的激励的原则原则第五章第五章 领导职领导职能能一、激励的基础一、激励的基础-需求、动机需求、动机行为行为满足感满足感不满足不满足感感积极反馈积极反馈消极反馈消极反馈需求需求引发引发动机动机导致导致目标目标达到达到第五章第五章 领导职领导职能能激励的概念激励的概念 激励是指影响人们的激励是指影响人们的内在需求或动机，从而内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为加强、

2、引导和维持行为的活动或过程。的活动或过程。第五章第五章 领导职领导职能能二、二、人性假设理论人性假设理论l经济人假设经济人假设l社会人假设社会人假设l自动人假设自动人假设l复杂人假设复杂人假设l其他人性假设其他人性假设第五章第五章 领导职领导职能能经济人假设经济人假设 l观点：观点：认为人是由经济诱因引发工作动机的；认为人是由经济诱因引发工作动机的；人的本质是追求经济利益。人的本质是追求经济利益。l相关理论：相关理论：X X理论理论（1 1）人天生是懒惰的）人天生是懒惰的,不喜欢工作；不喜欢工作；（2 2）人只要有可能，就会逃避责任，安于现状；）人只要有可能，就会逃避责任，安于现状；（3 3）

3、大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志。大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志。l相应的管理方式相应的管理方式：“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”第五章第五章 领导职领导职能能社会人假设社会人假设l观点：观点：认为人在进行工作时不仅注重物质利益，认为人在进行工作时不仅注重物质利益，更重视的是和周围人的友好相处，满足社会和更重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。归属的需要。l相关理论：相关理论：行为科学理论行为科学理论l相应的管理方式：相应的管理方式：要调动员工的工作积极性，要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。必须使员工的社会和心理需求得到满足。第五章第五章 领导职领导职能能自动人

4、假设自动人假设 l观点：观点：认为人追求工作本身的成就，追求自我认为人追求工作本身的成就，追求自我价值的实现。价值的实现。l相关理论：相关理论：“Y”Y”理论理论（1 1）人一般是勤奋的；人一般是勤奋的；（2 2）人能够自我管理，自我控制；人能够自我管理，自我控制；（3 3）人是有责任感的人是有责任感的；（4 4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。l相应的管理方式：相应的管理方式：管理者应创造良好工作环境，管理者应创造良好工作环境，使得员工能力得到最充分的发挥。使得员工能力得到最充分的发挥。第五章第五章 领导职领导职能能复杂人假设复杂人假设 l观点：观点

5、：人的需要是多样的，随着发展条件而变人的需要是多样的，随着发展条件而变化，因人而异，因事、因时而差。化，因人而异，因事、因时而差。l相关理论：相关理论：“超超Y Y理论理论”(1)(1)由于人的不同，同一管理方式会有不同由于人的不同，同一管理方式会有不同的反应，所以没有特定的管理方式对任何组织的反应，所以没有特定的管理方式对任何组织都适用。都适用。(2)(2)强调管理者必备的最重要的能力体现在强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。l相应的管理方式：相应的管理方式：管理方法和技巧必须随时、管理方法和技巧必须随时、随地、随

6、人、随境不断变化。随地、随人、随境不断变化。第五章第五章 领导职领导职能能其他人性假设其他人性假设l“政治人政治人”l“文化人文化人”l“生态人生态人”l“效用人效用人”等。等。第五章第五章 领导职领导职能能生生 理理安安 全全 社社 交交自自 尊尊自我实现自我实现复杂人（超复杂人（超Y理论）理论）以金钱满以金钱满足需要足需要以社会承认以社会承认满足需要满足需要以工作安排以工作安排满足需要满足需要经济人经济人（X理论）理论）社会人社会人 参与管理参与管理自动人自动人 （Y理论）理论）小结小结第五章第五章 领导职领导职能能X、Y理论哪一种更好？理论哪一种更好？X理论理论Y理论理论任务易测定的工任

7、务易测定的工厂、企业、操作厂、企业、操作效率高效率高效率低效率低任务易不测定的研究任务易不测定的研究所、大学、工程师、所、大学、工程师、经理经理效率低效率低效率高效率高第五章第五章 领导职领导职能能三、激励理论三、激励理论l需求激励需求激励理论理论l过程激励过程激励理论理论l行为矫正行为矫正理论理论第五章第五章 领导职领导职能能（一）需求激励理论（一）需求激励理论l马斯洛的马斯洛的需求层次理论需求层次理论l赫兹伯格的赫兹伯格的双因素理论双因素理论l麦克莱兰的麦克莱兰的三种需求理论三种需求理论l艾德法的艾德法的ERG理论理论l默里的默里的显示性需要理论显示性需要理论第五章第五章 领导职领导职能能

8、1.需求层次理论需求层次理论观点：观点：l每个人都有每个人都有五个层次的需要；五个层次的需要；l当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位；要就会占据主导地位；l人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力；和动力；l个体间的主导需求是有差异的；个体间的主导需求是有差异的；l人总是可以被激励的。人总是可以被激励的。五个层次的需要五个层次的需要自尊、被认自尊、被认同、受重视同、受重视爱情、友情、爱情、友情、被接纳被接纳生理、心理生理、心理的安全感的安全感食、住、性食、住、性等生理需求等生理需求自我成

9、长、自我成长、自我满足自我满足第五章第五章 领导职领导职能能需要层次理论对管理者的启示需要层次理论对管理者的启示l管理者要识别员工的主导需求，给以正确的激管理者要识别员工的主导需求，给以正确的激励；励；l不同的需要满足的方式不同，应给予不同方式不同的需要满足的方式不同，应给予不同方式的激励；的激励；l满足员工较高需要之前，要先满足其低层需要。满足员工较高需要之前，要先满足其低层需要。如如何何满满足足五五种种需需要？要？生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求富有挑战性的工作；富有挑战性的工作；工作中的自主权、决策权工作中的自主权、决策权职称、头衔

10、；职称、头衔；当众受到称赞；当众受到称赞；晋升制度晋升制度上级对下级的关怀；上级对下级的关怀；友善的同事；友善的同事；联谊小组与活动联谊小组与活动养老保险、医疗保险、失业保险；养老保险、医疗保险、失业保险；工作与就业保障工作与就业保障足够的薪酬；足够的薪酬；适度的工作时间；适度的工作时间；舒适的工作环境舒适的工作环境第五章第五章 领导职领导职能能2.双因素理论双因素理论观点：观点：l导致工作满意的因素与导致工作不满意的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素因素是有区别的；是有区别的；l满意的满意的对立面对立面并不是不满意并不是不满意消除工作中的消除工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满

11、意。不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。%保健因素保健因素 激励因素激励因素504030201001020304050%发生频率的百分比发生频率的百分比安全感安全感地位地位与下属的关系与下属的关系个人生活个人生活与同事的关系与同事的关系薪酬薪酬工作条件工作条件与上级的关系与上级的关系监督监督公司的政策公司的政策 和管理和管理成长与发展成长与发展信任信任责任责任工作自身工作自身认可认可成就成就与工作与工作满意有满意有关关与工作与工作不满意不满意有关有关传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型：传统模型：双因素模型：双因素模型：没有满意没有满意没有不满意没有不满意不满意不满

12、意满意满意满意满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意满意满意不满意不满意给予给予不给予不给予不满意不满意满意满意满意满意不满意不满意不足不足充分充分没有不满意没有不满意没有满意没有满意保健因素保健因素激励因素激励因素第五章第五章 领导职领导职能能双因素双因素l保健因素：得不到满足就会产生不满，得到满保健因素：得不到满足就会产生不满，得到满足也不会产生激励。足也不会产生激励。-解决的是解决的是“为何在此为何在此工作工作”的问题。的问题。l激励因素（激励因素（motivatorsmotivators）：得不到满足不会产）：得不到满足不会产生不满，得到满足就会产生激励。生不满，得到满足就会

13、产生激励。-解决的解决的是是“为何努力工作为何努力工作”的问题。的问题。第五章第五章 领导职领导职能能双因素理论对管理者的启示双因素理论对管理者的启示l正确认识激励的效果；正确认识激励的效果；l必须分清激励因素和保健因素，寻找那些激励必须分清激励因素和保健因素，寻找那些激励因素来激发员工的士气；因素来激发员工的士气；l要激励员工，保健因素也不可忽视；要激励员工，保健因素也不可忽视；l作为管理者必须作为管理者必须善于将保健因素转化为激励因善于将保健因素转化为激励因素，同时素，同时防止激励因素向保健因素的转化。防止激励因素向保健因素的转化。第五章第五章 领导职领导职能能3.三种需求理论三种需求理论

14、 观点：观点：l在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有要的需要有三种三种，即成就、权力和归属需要；，即成就、权力和归属需要；l所有人都具有这三种需要，但有差异，强度不所有人都具有这三种需要，但有差异，强度不同；同；l其中成就需要的高低对人的发展和成长起着特其中成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。别重要的作用。第五章第五章 领导职领导职能能三种需要的含义三种需要的含义l成就需要成就需要(need for achievement)(need for achievement)：指根据：指根据适当的标准达到目标，追求卓越，争取成功的适当

15、的标准达到目标，追求卓越，争取成功的需要。需要。l权力需要权力需要(need for power)(need for power)：影响和控制他：影响和控制他人且不受他人控制的一种欲望或驱动力。人且不受他人控制的一种欲望或驱动力。l归属需要归属需要(need for affiliation)(need for affiliation)：建立友：建立友好的人际关系的愿望。好的人际关系的愿望。第五章第五章 领导职领导职能能成就需要强烈的人的特点成就需要强烈的人的特点l有强烈的内驱力要将事情做得更完美；有强烈的内驱力要将事情做得更完美；l喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环喜欢拥有能发挥其独立解

16、决问题能力的工作环境；境；l愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任；责任；l希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息；l追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。的奖励。第五章第五章 领导职领导职能能研究结果研究结果l高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境；反馈和中度冒险的工作环境；l高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者；高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者；l最优秀的管理者是权力需要很高

17、而归属需要很最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人；低的人；l员工可以通过训练来激发他的成就需要。员工可以通过训练来激发他的成就需要。第五章第五章 领导职领导职能能三种需要理论对管理者的启示三种需要理论对管理者的启示l使工作更具挑战性；使工作更具挑战性；l赋予员工一定程度的独立自主权和责任感；赋予员工一定程度的独立自主权和责任感；l给予他们及时的信息反馈，使他们能够及时了给予他们及时的信息反馈，使他们能够及时了解自己的成功之处；解自己的成功之处；l创造适当的工作环境来提高员工的成就需要。创造适当的工作环境来提高员工的成就需要。第五章第五章 领导职领导职能能4.ERG理论理论 l生存生存

18、(existence)l关系关系(relatedness needs)l成长成长(grouth needs)自我实自我实现需要现需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要生理需要生理需要安全需要安全需要生存需要生存需要关系需要关系需要成长需要成长需要人的需要有生来就有的，也有人的需要有生来就有的，也有后天获得的，如成就需要就是后后天获得的，如成就需要就是后天获得的。天获得的。人的需要是生来就有的、内在人的需要是生来就有的、内在的、下意识的。的、下意识的。可能超越需要等级上升，也可可能超越需要等级上升，也可能下降。能下降。严格按等级上升不存在越级也严格按等级上升不存在越级也不存在倒退。不存在倒退。可能

19、有一个或一个以上优势需可能有一个或一个以上优势需要。要。每个时期只一种优势需要。每个时期只一种优势需要。建立在建立在“满足满足-上升上升”与与“挫挫折折-倒退倒退”两个方面（即不仅低两个方面（即不仅低级需要满足后上升到高级；而且级需要满足后上升到高级；而且高级未满足，低级更强烈。）高级未满足，低级更强烈。）建立在建立在“满足满足-上升上升”的基础的基础上（即只有低层需要满足，才上上（即只有低层需要满足，才上升到高级需要）。升到高级需要）。人的需要分为三类人的需要分为三类人的需要分为五（或七）类人的需要分为五（或七）类ERG理论理论马斯洛的需要理论马斯洛的需要理论第五章第五章 领导职领导职能能5

20、.显示性需要理论显示性需要理论l人的需要是多种多样的，可以通过不同的方面人的需要是多种多样的，可以通过不同的方面和强度显示出不同的特点；和强度显示出不同的特点；l人的大部分需要都是社会性的，即通过后天学人的大部分需要都是社会性的，即通过后天学习或经验获得，而不是生来就有的，因此这些习或经验获得，而不是生来就有的，因此这些需要往往要通过个人所处环境因素的激发才能需要往往要通过个人所处环境因素的激发才能显示出来；显示出来；l人们的某一特定行为往往同时受到多种需要的人们的某一特定行为往往同时受到多种需要的共同驱使，而绝不仅仅是单一层次或单纯的阶共同驱使，而绝不仅仅是单一层次或单纯的阶梯式顺序；梯式顺

21、序；l因此，多种需要可以同时作为激励因素。因此，多种需要可以同时作为激励因素。第五章第五章 领导职领导职能能（二）过程激励理论（二）过程激励理论l期望理论期望理论l公平理论公平理论l目标设定理论目标设定理论l综合激励过程模型综合激励过程模型第五章第五章 领导职领导职能能1.期望理论期望理论基本观点：基本观点：l激励强度的大小取决于个人努力行为、组织激励强度的大小取决于个人努力行为、组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间的工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间的关系。关系。l期望理论模型可表示为期望理论模型可表示为：第五章第五章 领导职领导职能能期望理论的公式期望理论的公式lM M 为激励力量（

22、为激励力量（motivationmotivation）lV V 为效价值（为效价值（valencevalence），是某人对目标价值的估计。，是某人对目标价值的估计。lE E 为期望值（为期望值（expectancyexpectancy），即个人对通过行动实现，即个人对通过行动实现某一特定结果的可能性的判断。某一特定结果的可能性的判断。lE E1 1 为第一级期望值，指个人对付出努力后能达到组织为第一级期望值，指个人对付出努力后能达到组织所期望工作绩效水平（组织目标）的主观概率。所期望工作绩效水平（组织目标）的主观概率。lE E2 2 为第二级期望值，指个人达到组织期望绩效水平后为第二级期望值

23、，指个人达到组织期望绩效水平后能得到其所需要的结果（个人目标）的主观概率。能得到其所需要的结果（个人目标）的主观概率。期望理论示意图期望理论示意图第五章第五章 领导职领导职能能处理好三个关系处理好三个关系l努力绩效关系：达到目标的可能性努力绩效关系：达到目标的可能性l l绩效奖励关系：得到奖励的可能性绩效奖励关系：得到奖励的可能性l l奖励个人需要关系，即吸引力奖励个人需要关系，即吸引力 第五章第五章 领导职领导职能能期望理论对管理者的启示期望理论对管理者的启示l根据每位员工对报酬价值的估价决定奖励方式，根据每位员工对报酬价值的估价决定奖励方式，确保报酬要有足够的吸引力确保报酬要有足够的吸引力

24、；l设置的目标要可以达到；设置的目标要可以达到；l把报酬和绩效联系起来；把报酬和绩效联系起来；l管理者管理者可采取措施帮助员工提高完成工作的能可采取措施帮助员工提高完成工作的能力；力；l管理者应信守承诺，在员工完成工作时予以兑管理者应信守承诺，在员工完成工作时予以兑现。现。第五章第五章 领导职领导职能能2.公平理论公平理论 观点：观点：l员工经常将自己的员工经常将自己的付出和所得付出和所得与与参照对象参照对象进行比较，而由此产生的进行比较，而由此产生的不公平不公平感将感将影响影响到他们以后付出的努力；到他们以后付出的努力；l公平不仅仅是分配公平公平不仅仅是分配公平(distributive j

25、ustice)，也应是也应是程序公平程序公平(procedural justice)。第五章第五章 领导职领导职能能付出与所得付出与所得教育；教育；技能；技能；工作经验；工作经验；努力程度；努力程度；花费的时间花费的时间付出付出薪酬；薪酬；福利；福利；成就感；成就感；认同感；认同感；工作的挑战性；工作的挑战性；职业前程职业前程所得所得第五章第五章 领导职领导职能能参照对象的四种类型参照对象的四种类型l自我内部自我内部l自我外部自我外部l别人内部别人内部l别人外部别人外部两种比较：横向比较（社会比较）两种比较：横向比较（社会比较）纵向比较（自我比较）纵向比较（自我比较）第五章第五章 领导职领导职

26、能能比较的结果比较的结果觉察到的比率比较觉察到的比率比较(A为某员工为某员工,B为参照对象为参照对象)员工的评价员工的评价所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B不公平不公平(报酬过低，不满意报酬过低，不满意)所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B公平公平(满意满意)所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B不公平不公平(报酬过高，乐于接受报酬过高，乐于接受)第五章第五章 领导职领导职能能感到不公平时，通常会采取的行动感到不公平时，通常会采取的行动l曲解自己或他人的付出或所得；曲解自己或他人的付出或所得；l采取某种行为使他人的付出或所得发生变化；采取某种行为使他人的付出或所得发生变

27、化；l采取某种行为改变自己的所得或付出采取某种行为改变自己的所得或付出;l选择另一个不同的参照对象选择另一个不同的参照对象;l离开工作场所。离开工作场所。第五章第五章 领导职领导职能能影响程序公平的因素影响程序公平的因素l程序的一致性；程序的一致性；l员工有机会影响决定；员工有机会影响决定；l申述机制；申述机制；l经理向员工沟通和解释决定的原因。经理向员工沟通和解释决定的原因。第五章第五章 领导职领导职能能公平理论对管理者的启示公平理论对管理者的启示l管理者应该理解公平比较是人的天性；管理者应该理解公平比较是人的天性；l要认识到激励效果不仅来自于报酬的绝对值，要认识到激励效果不仅来自于报酬的绝

28、对值，还有报酬的相对值；还有报酬的相对值；l要注重程序公平，创造公平合理的氛围，使员要注重程序公平，创造公平合理的氛围，使员工产生一种主观上的公平感；工产生一种主观上的公平感；l采取措施，减少比较的可能；采取措施，减少比较的可能；l注意对被激励者心理的疏导。注意对被激励者心理的疏导。第五章第五章 领导职领导职能能3.目标设定目标设定(goal-setting)理论理论 观点：观点：l人们的行为是由目标和志愿所驱动的；人们的行为是由目标和志愿所驱动的；l具体的、高难度的目标会导致高度的工作绩效；具体的、高难度的目标会导致高度的工作绩效；l强调反馈的重要性。强调反馈的重要性。第五章第五章 领导职领

29、导职能能目标设定理论对管理者的启示目标设定理论对管理者的启示l目标管理；目标管理；l为员工设定具有一定挑战性的目标；为员工设定具有一定挑战性的目标；l及时进行反馈。及时进行反馈。第五章第五章 领导职领导职能能4.4.综合激励过程模型综合激励过程模型 第五章第五章 领导职领导职能能(三三)行为矫正型激励理论行为矫正型激励理论l强化理论强化理论l归因理论归因理论l挫折理论挫折理论第五章第五章 领导职领导职能能1.强化理论强化理论观点：观点：l当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为；们最有可能重复这种行为；l当某种行为没有受到奖励或者是

30、受到惩罚时，当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。其重复的可能性则非常小。第五章第五章 领导职领导职能能四种修正行为的方法四种修正行为的方法l正强化正强化(positive reinforcement)(positive reinforcement)l惩罚惩罚(punishment)(punishment)l规避性学习规避性学习(avoidance learning)(avoidance learning)l不激励不激励(extinction)(extinction)正强化正强化期望行为期望行为努力工作努力工作不期望行为不期望行为在办公室吸烟在办公室吸烟惩惩 罚罚刺激

31、刺激增加工资增加工资呈现有吸引呈现有吸引力的结果力的结果加工资加工资重复期望重复期望行为行为继续努力工作继续努力工作刺激刺激罚款罚款呈现不愉快呈现不愉快的结果的结果心里不舒服心里不舒服重复期望重复期望行为行为不在办公室吸烟不在办公室吸烟不期望行为不期望行为提意见提意见忽视忽视规避型学习规避型学习期望行为期望行为禁烟禁烟刺激刺激规定、贴示规定、贴示移去不愉快移去不愉快的结果的结果不拿出烟不拿出烟重复期望重复期望行为行为不抽烟不抽烟不理睬不理睬刺激刺激不呈现结果不呈现结果问题没得到解决问题没得到解决重复期望重复期望行为行为不再提意见不再提意见第五章第五章 领导职领导职能能斯金纳的建议斯金纳的建议l

32、给以及时的、明确的信息反馈；给以及时的、明确的信息反馈；l一般来说，正强化比负强化的激励效果要好得一般来说，正强化比负强化的激励效果要好得多，要尽量少用负强化；多，要尽量少用负强化；l间断性的强化比经常性的强化更加有效。间断性的强化比经常性的强化更加有效。间断强化类型间断强化类型 固定固定可变可变固定时距固定时距可变时距可变时距固定比率固定比率可变比率可变比率可变程序相对固定程序导致更高的绩效水平（绩效与奖励的关系更强）时距时距比率比率第五章第五章 领导职领导职能能l固定时距强化：每隔一定的固定时间给予一次固定时距强化：每隔一定的固定时间给予一次强化强化。（月工资、年终奖、信息反馈）。（月工资

33、、年终奖、信息反馈）l可变时距强化：即不定期地提供强化，以某次可变时距强化：即不定期地提供强化，以某次指标完成的时间而定指标完成的时间而定。（根据表现调整、提升，。（根据表现调整、提升，口头表扬口头表扬）l固定比率强化：个体反应达到一定的数目时，固定比率强化：个体反应达到一定的数目时，便给予奖励便给予奖励。（计件工资）。（计件工资）l可变比率强化：对某些不定量的正确行为强化可变比率强化：对某些不定量的正确行为强化。（差别计件工资）（差别计件工资）间断强化类型间断强化类型第五章第五章 领导职领导职能能2.归因理论归因理论 人们的行为获得成功人们的行为获得成功或遭到失败主要归因或遭到失败主要归因于

34、四个方面的因素：于四个方面的因素：l努力；努力；l能力；能力；l任务难度；任务难度；l机遇。机遇。这四个因素可以按三这四个因素可以按三个维度来划分：个维度来划分：l内外因；内外因；l稳定性；稳定性；l可控制性。可控制性。观点：观点：第五章第五章 领导职领导职能能失败的归因对行为的影响失败的归因对行为的影响l如果把失败的原因归结为相对稳定的因素、可如果把失败的原因归结为相对稳定的因素、可控的因素或者内部因素，就会容易使人动摇信控的因素或者内部因素，就会容易使人动摇信心，而不再坚持努力行为；心，而不再坚持努力行为；l相反，如果把失败的原因归结为相对不稳定的相反，如果把失败的原因归结为相对不稳定的因

35、素、不可控因素或外部因素，则人们比较容因素、不可控因素或外部因素，则人们比较容易继续保持努力行为。易继续保持努力行为。第五章第五章 领导职领导职能能人们的普遍做法人们的普遍做法l一般来说，当人们取得成绩时，容易做内在归一般来说，当人们取得成绩时，容易做内在归因，认为是个人努力的程度和能力大小形成的因，认为是个人努力的程度和能力大小形成的结果；结果；l当有失误时，容易做外在归因，认为是任务难当有失误时，容易做外在归因，认为是任务难度或运气、机会造成的。度或运气、机会造成的。第五章第五章 领导职领导职能能归因理论对管理者的启示归因理论对管理者的启示l通过细致的思想工作，让员工正确认识和分析通过细致

36、的思想工作，让员工正确认识和分析自身行为成功与失败的原因，达到改造人的行自身行为成功与失败的原因，达到改造人的行为的目的。为的目的。l当员工在工作中遭到失败时并失去信心时，应当员工在工作中遭到失败时并失去信心时，应尽量找出行为失败的外在因素，尽量找出行为失败的外在因素，引导其保持信引导其保持信心，继续努力，以争取下一次行动的成功。心，继续努力，以争取下一次行动的成功。l当员工因成功而骄傲自满时，应当员工因成功而骄傲自满时，应帮助其端正态帮助其端正态度，采取合适的行为。度，采取合适的行为。第五章第五章 领导职领导职能能3.挫折理论挫折理论观点：观点：挫折的结果有利也有弊。挫折的结果有利也有弊。l

37、从有利的方面来讲，它引导个人的认识产生创从有利的方面来讲，它引导个人的认识产生创造性的变迁，增长解决问题的能力。造性的变迁，增长解决问题的能力。l但挫折过大，则可能使人们心理痛苦，产生行但挫折过大，则可能使人们心理痛苦，产生行为偏差。为偏差。第五章第五章 领导职领导职能能对管理者的启示对管理者的启示 l帮助受挫者建立正确的帮助受挫者建立正确的“失败观失败观”，提高员工，提高员工对挫折的容忍力；对挫折的容忍力；l对受挫者采取宽容的态度；对受挫者采取宽容的态度；l为受挫者改变环境为受挫者改变环境；l采用精神发泄方法，使受挫折者可以自由地表采用精神发泄方法，使受挫折者可以自由地表达他们受压抑的情感。

38、达他们受压抑的情感。第五章第五章 领导职领导职能能四、几种常见的激励方式四、几种常见的激励方式l物质激励物质激励l精神激励精神激励给你们什么呢？第五章第五章 领导职领导职能能J 工资工资J 奖金奖金J 福利福利J 股权股权激励形式激励形式物质激励物质激励第五章第五章 领导职领导职能能激励形式激励形式精神激励精神激励n 荣誉激励n 榜样激励n 感情激励n 危机激励n 信念激励n 兴趣激励n 参与激励n 目标激励n 表扬激励n 晋升激励第五章第五章 领导职领导职能能五、激励的一般原则五、激励的一般原则 l目标结合目标结合l物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励相结合l外在激励与内在激励相结合外

39、在激励与内在激励相结合l正激励与负激励相结合正激励与负激励相结合l按需激励按需激励l民主公正民主公正第五章第五章 领导职领导职能能激励员工的建议激励员工的建议 l针对性原则针对性原则l适度性原则适度性原则l及时性原则及时性原则l多样化原则多样化原则l公平性原则公平性原则l不要忽视钱的因素不要忽视钱的因素第五章第五章 领导职领导职能能本节内容回顾本节内容回顾l需求、动机和激励之间的关系需求、动机和激励之间的关系l四种主要的人性假设四种主要的人性假设l三类激励理论三类激励理论l关于激励的建议关于激励的建议l几种常见的激励方式几种常见的激励方式第五章第五章 领导职领导职能能思考题思考题l需求、动机和激励之间的关系需求、动机和激励之间的关系l四种主要的人性假设四种主要的人性假设l各种激励理论的观点及其在管理实践中的应用各种激励理论的观点及其在管理实践中的应用l关于激励的建议关于激励的建议l几种常见的激励方式几种常见的激励方式