管理学原理第6章组织课件.ppt

1、LOGO主要内容主要内容组织文化组织文化 组织结构的类型组织结构的类型组织结构设计组织结构设计 组织概述组织概述组织变革组织变革 第一节第一节 组织概述组织概述v 组织含义组织含义 v 组织分类组织分类 v 组织职能组织职能 v 从管理学的角度出发，西方众多的管理学家、学者都给从管理学的角度出发，西方众多的管理学家、学者都给”组织组织”一词下过定义：一词下过定义：v 古典组织理论学家韦伯古典组织理论学家韦伯,认为认为”组织是为达成一定目标经由分工组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集与合作，形成不同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集合。合。”v

2、美国管理学家路易斯美国管理学家路易斯A艾伦将组织定义为：为了使人们能够艾伦将组织定义为：为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权力和建立关系的最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权力和建立关系的过程。过程。v 社会系统学派的代表人物切斯特社会系统学派的代表人物切斯特巴纳德将正式的组织定义为：巴纳德将正式的组织定义为：组织是一个有意识地协调二人以上的活动或力量的系统。组织是一个有意识地协调二人以上的活动或力量的系统。v 当代著名的管理大师哈罗德孔茨和海因茨当代著名的管理大师哈罗德孔茨和海因茨韦里克把组织定义韦里克把组织定义为：为：“组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结组

3、织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。构。”一、组织的含义一、组织的含义一、组织的含义一、组织的含义v组织的定义组织的定义v组织是组织就是由两个或两个以上的人组组织是组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。责结构的群体。v组织的显性部分：组织的显性部分：v战略与目标战略与目标v制度与程序制度与程序v结构与技术结构与技术v生存条件生存条件v正式权威正式权威v命令链命令链v组织的隐性部分：组织的隐性部分：v成员的态度成员的态度v成员的知觉成员的知觉v非正式规范非正式规范v非正式互动非正式互动v个体之间的冲突个体之

4、间的冲突v群体之间的冲突群体之间的冲突二、组织的类型二、组织的类型v由于人们社会活动的多样性，组织有多种由于人们社会活动的多样性，组织有多种类型类型:v 盈利性组织与非盈利性组织盈利性组织与非盈利性组织 v生产型组织和服务型组织生产型组织和服务型组织v公共组织和私人组织公共组织和私人组织v正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织v非正式组织是指人非正式组织是指人们在共同工作或活们在共同工作或活动中，由于具有共动中，由于具有共同的兴趣和爱好，同的兴趣和爱好，以共同利益和需要以共同利益和需要为基础而自发形成为基础而自发形成的群体。的群体。v正式组织是指为了正

5、式组织是指为了实现一定目标而按实现一定目标而按一定程序建立的、一定程序建立的、具有明确的职责关具有明确的职责关系和协作关系的群系和协作关系的群体。体。三、组织管理的基本职能三、组织管理的基本职能v第一，如何设计合理的组织结构？第一，如何设计合理的组织结构？v第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？v第三，如何进行组织中的部门的划分？第三，如何进行组织中的部门的划分？v第四，在组织中如何进行职权配置？第四，在组织中如何进行职权配置？v第五，对一个组织来说，根据什么来决定该集权第五，对一个组织来说，根据什么来决定该集权多一些还是分权多一些？多一些还是分权多一

6、些？v第六，根据组织的具体情况和各种组织结构的优第六，根据组织的具体情况和各种组织结构的优缺点采用不同的组织结构形式。缺点采用不同的组织结构形式。v第七，如何进行组织的变革与发展工作？第七，如何进行组织的变革与发展工作？第二节第二节 组织结构设计组织结构设计v 组织结构组织结构 v 影响组织结构选择的权变因素影响组织结构选择的权变因素 v 组织设计的基本原则组织设计的基本原则v 组织设计的任务与内容组织设计的任务与内容 一、组织结构一、组织结构v 组织结构，是指把工作进行分工，然后在分工基础上协作，组织结构，是指把工作进行分工，然后在分工基础上协作，以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位、

7、建立部以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位、建立部门、确定上下级关系和相互作用的框架。在现代组织中，门、确定上下级关系和相互作用的框架。在现代组织中，如何使每个员工每天完成什么工作、达到什么程度，如何如何使每个员工每天完成什么工作、达到什么程度，如何使不同层次的部门能按时完成组织下达的任务，最终实现使不同层次的部门能按时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到预期的效果是一件非常复杂而细致的工组织的目标，达到预期的效果是一件非常复杂而细致的工作，没有合适的组织结构、严密的分工和协作，是不可想作，没有合适的组织结构、严密的分工和协作，是不可想象的。组织结构有象的。组织结构有3个核心内容

8、：个核心内容：v 复杂性。复杂性。v 规范性。规范性。v 集权性。集权性。二、影响组织结构选择的权变因素二、影响组织结构选择的权变因素 决定组织结构的因素战略因素环境因素发展阶段因素规模因素技术因素战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。华为基本法-观 点-表表1 1 战略对组织结构的影响战略对组织结构的影响战略目标环境组织结构特征防守型战略追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高进攻型战略追求快速 动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，

9、规范化程度低规章制度少，分权化分析型战略追求稳定 变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门让其分权或相对自主独立的方式;组织结构采用一部分有机式，一部分机械式环境影响组织结构的分析框架环境影响组织结构的分析框架外部环境特点组织结构特点低不确定性机械结构，正规、集权；较少的部门；没有整合角色；着眼于眼前低、中不确定性机械结构，正规、集权；部门多，有些跨边界；较少整合角色；有一些计划高、中不确定性有机结构，团队工作、参与、分权；较少的部门、较多地跨边界；较少整合角色；计划型的高不确定性有机结构，团队工作、参与、分权；许多部门、差异化，广泛地跨边界；许多整合角色；广泛地计划、预测

10、组织的年龄年轻成熟第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段组织的规模大小1.在创业中发展2.在指导下发展3.在授权下发展4.在协调下发展 5.在合作下发展1.领导危机2.自立危机3.控制危机4.官僚主义危机图例：图例：演变阶段变革阶段组织发展阶段与组织规模组织发展阶段与组织规模三、组织设计的基本原则三、组织设计的基本原则v命令统一原则命令统一原则(统一指挥原则统一指挥原则)v专业化分工与协作原则专业化分工与协作原则v权责对等原则权责对等原则(权责利相结合原则权责利相结合原则)v因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则v集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则v有效管

11、理幅度原则有效管理幅度原则v稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则四、组织设计的任务与内容四、组织设计的任务与内容v职能分析与设计职能分析与设计v组织的横向设计组织的横向设计部门划分部门划分v组织的纵向设计组织的纵向设计层级设计层级设计v责权分责权分（一）职能分析与设计（一）职能分析与设计 v进行职能分析要明确企业应具备的基本职进行职能分析要明确企业应具备的基本职能能v在各项基本职能中找出关键职能在各项基本职能中找出关键职能v要明确各职能之间的关系要明确各职能之间的关系（二）组织的横向设计（二）组织的横向设计部门划分部门划分 v1、部门划分的基本原则、部门划分的基本原则v确保目标实现

12、确保目标实现v精干高效精干高效v部门设置应有灵活性部门设置应有灵活性v各部门职务的指派应达到平衡各部门职务的指派应达到平衡v检查部门应具有独立性检查部门应具有独立性2、组织部门化的基本形式与特征比、组织部门化的基本形式与特征比较较v 职能部门化职能部门化v 产品或服务部门化产品或服务部门化v 地域部门化地域部门化v 顾客部门化顾客部门化v 技术部门化技术部门化v 时间部门化时间部门化v 人数部门化人数部门化职能部门化（职能部门化（functional departmentalization）总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务所法律事务所财务经理财务经理生产经理生产经理营销

13、经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理v 将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率起从而提高效率v 职能领域内部的协调职能领域内部的协调v 深度的专门化深度的专门化v 职能部门间的沟通不良职能部门间的沟通不良v 缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识产品部门化（产品部门化（product departmentalization）v 促进特定产品或服务的专门化经营促进特定产品或服务的专门化经营v 经理人员成为所在产业的专家经理人员成为所在产业的专家v 贴近顾客贴近顾客v 职能的重复配置职能的重复配置v 缺乏

14、对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识李宁李宁公司公司基础运动产品事业部基础运动产品事业部户外服装部户外服装部户外用具部户外用具部户外鞋类部户外鞋类部包帽袜事业部包帽袜事业部泳具事业部泳具事业部护具事业部护具事业部篮球事业部篮球事业部足球事业部足球事业部网球事业部网球事业部赞助事业部赞助事业部奥运产品事业部奥运产品事业部器材配件事业部器材配件事业部户外产品事业部户外产品事业部地区部门化（地区部门化（geographic departmentalization）总经理西部南部南部地区东南部地区东部地区市场采购人事财务澳洲北美洲非洲欧洲亚洲中部地区人事工程生产会计销售v 更有效地处理特定区域

15、所产生的问题更有效地处理特定区域所产生的问题v 更好的满足区域市场的独特需要更好的满足区域市场的独特需要v 职能的重复配置职能的重复配置v 可能感觉到与其他组织领域的隔离可能感觉到与其他组织领域的隔离顾客部门化（顾客部门化（customer departmentalization）v 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题能由专家来满足和处理顾客的需要和问题v 职能的重复配置职能的重复配置v 缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识销售经理销售经理零售零售会计经理会计经理批发批发会计经理会计经理政府政府会计经理会计经理过程部门化（过程部门化（process departmentaliza

16、tion）v 工作活动的更有效流动工作活动的更有效流动v 只适用于某些类别产品的生产只适用于某些类别产品的生产工厂主管工厂主管切割切割部门经理部门经理压边压边部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理抛光抛光部门经理部门经理检验检验部门经理部门经理（二）组织的横向设计（二）组织的横向设计部门划分部门划分（三）组织的纵向设计（三）组织的纵向设计层级设计层级设计14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理层次管理层次7 7层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数13651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理层次管理层

17、次5 5层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理层次管理层次4 4层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数273273人人直式结构直式结构扁平式结构扁平式结构直式结构与扁平式结构直式结构与扁平式结构（四）（四）责权分配责权分配v 权力：组织中为了达到组织目标，人们直接或间接地通权力：组织中为了达到组织目标，人们直接或间接地通过别人的行动而进行活动的权利。权力的特征：过别人的行动而进行活动的权利。权力的特征：v（）权力是一种权利；（）权力是一种权利；v（）权力是一

18、种影响力。（）权力是一种影响力。v 职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具有某种职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。中获得这种权力。v 因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。

19、职权仍保留在该职位中，并给再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。予新的任职者。权力与职权权力与职权v 权力的来源：权力的来源：强制权力 奖赏权力 合法权力 专家权力 感召权力职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。但要注意：下级的下级不是你的下级。上级管理下级，下级服从上级；直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。这是企业管理的基本常识。李书福职权的分类：直线职权是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。职权的分类：参谋职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的

20、原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职权的分类：职能职权如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到：职权设计以书面形式规定职权用科学准确的用语规定职权全面而具体地规定职权要将各部门及主管人员的每一项业务活动的职权，都统统加以规定，不能遗漏，而且，规定必须尽量具体，切忌抽象的、概括性的表述。为了

21、避免理解上的分歧，对职权的规定，应措词科学、表达准确，而不应采用导致错误理解的表述。口头形式的准确程度、规范程度较低，书面形式避免了这种不足，而且便于检查核对。如建立专门的职权系统表，或体现在职务说明书中。第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型v组织结构反映了组织的各个组成部分之组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互作用和相互联系，是实现组织间的相互作用和相互联系，是实现组织目标的框架和体制。目标的框架和体制。v直线制直线制职能制职能制v直线职能制直线职能制v事业部制事业部制矩阵制矩阵制v网络制网络制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长

22、班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人1、直线结构、直线结构v 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。报，组织中不设专门的职能部门。v 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。大、管理成本低。

23、v 缺点：没有专业管理分工，对领导的能力要求高，领导容缺点：没有专业管理分工，对领导的能力要求高，领导容易陷入实务之中，不能集中精力解决企业的重大问题。易陷入实务之中，不能集中精力解决企业的重大问题。v 适应对象：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型适应对象：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织，例如小型企业、个体工商户组织，例如小型企业、个体工商户厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组v 含义：是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一含义：

24、是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。按照专业分工设置相应的职能部门，实行专些职能机构。按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。业分工管理。“上边千条线，下面一根针上边千条线，下面一根针”v 优点：适应现代工业生产技术比较复杂，管理工作分工比优点：适应现代工业生产技术比较复杂，管理工作分工比较细致的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；较细致的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；减轻了直线管理人员的负担。减轻了直线管理人员的负担。v 缺点：缺点：1.多头领导，难于统一指挥；多头领导，难于统一指挥；2.不易划分与直线领不易划分与直线领导人的职责和权限；导人的

25、职责和权限；3.横向联系差，不能很好配合。横向联系差，不能很好配合。v 适应对象：大型企业，多品种生产。适应对象：大型企业，多品种生产。职能组职能组厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长3、直线、直线职能结构职能结构直线职能制分析直线职能制分析 在经理的领导下，企业建立在经理的领导下，企业建立两套管理系统：两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。优点：优点：各级直线领导人员都有相

26、应的职能机构和人员作为其参各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为其参谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术、经济活动进行谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术、经济活动进行有效地指挥，以适应许多企业管理工作比较复杂和细致的特有效地指挥，以适应许多企业管理工作比较复杂和细致的特点。每个部门都是由直线领导人员统一指挥和管理，有利于点。每个部门都是由直线领导人员统一指挥和管理，有利于实行严格的责任制度。实行严格的责任制度。缺点：缺点：过于强调集权、统一，协调困难。过于强调集权、统一，协调困难。适应对象：适应对象：中型企业中型企业总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业

27、部事业部事业部职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂4、事业部结构、事业部结构事业部制分析（事业部制分析（MM型结构）型结构）1924年，美国通用汽车公司总裁斯隆提出来，也称年，美国通用汽车公司总裁斯隆提出来，也称“斯隆模斯隆模型型”。事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。进行生产经营活动的半独立经营单位。优点：优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于有利于公司最高管理者摆脱日

28、常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。便于考核。缺点：缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。适应对象：适应对象：规模较大、

29、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。总经理总经理职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门任务小组任务小组1 1任务小组任务小组2 2任务小组任务小组3 35、矩阵结构、矩阵结构矩阵制分析矩阵制分析 含义：含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。优点：优点：

30、纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。缺点：缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。稳定性较差，人员臃肿。适应对象：适应对象：重大工程与项目、设计、研制等创新性质的工作。重大工程与项目、设计、研制等创新性质的工作。要适用于突击性、临时性任务。要适用于突击性、临时性任务。一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设

31、计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组网络型结构组织结构网络型结构组织结构 日本学者山田荣作在日本学者山田荣作在全球方略全球方略一书中通过对多国籍企业一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识经济时代，组织结构正在由在知识经济时代，组织结构正在由“金字塔式金字塔式”向向“大森林大森林式式”转化。转化。内网络型结构：企业成

32、内网络型结构：企业成“联邦联邦”状态，强调个体自我管理状态，强调个体自我管理 外网络型结构：企业成外网络型结构：企业成“联盟联盟”状态，共同合作。状态，共同合作。西方国家中的大小企业之间开展西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补研究开发、共同营销、互补生产生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一散风险。借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。协调，分向活动。含义：优点：网络型结构组织结构经理小组研发机构管理咨询公司广告公司销售代理商物流服务公

33、司制造商缺点：适应：第四节第四节 组织文化组织文化 v 组织文化的概念组织文化的概念 v 组织文化的结构组织文化的结构 v 组织文化的作用组织文化的作用一、组织文化的概念一、组织文化的概念v组织文化是指组织在长期发展过程中形成组织文化是指组织在长期发展过程中形成和发展起来的、被组织成员所接受和遵循和发展起来的、被组织成员所接受和遵循的其有本组织特色的价值观念、团体意识、的其有本组织特色的价值观念、团体意识、思维模式和行为规范的总和。思维模式和行为规范的总和。组织文化的特点组织文化的特点v（1）组织文化的核心是组织价值观）组织文化的核心是组织价值观v（2）组织文化的中心是以人为主体的人本）组织文

34、化的中心是以人为主体的人本文化文化v（3）组织文化的管理方式是以柔性管理为）组织文化的管理方式是以柔性管理为主主v（4）组织文化的重要任务是增强集体凝聚）组织文化的重要任务是增强集体凝聚力力即物质层文化，即物质层文化，他是组织文化的外围层，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰等。厂容厂貌、员工服饰等。即制度层文化，即制度层文化，包括各种规章制度、管理包括各种规章制度、管理机制以及生活习惯等。机制以及生活习惯等。即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和

35、信仰等。作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。三、组织文化的作用三、组织文化的作用第五节第五节 组织变革组织变革v 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：方向和内容的主要因素有：1）战略2）环境3）技术 4）组织规模和成长阶段结构追随战略，企业在

36、发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整，以适应新战略实施的需要。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，规模和范围会越来越大，人数会逐渐增多，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。v 1.组织变革的动因组织变革的动因v -外部环境因素外部

37、环境因素v -内部环境因素内部环境因素v 2.组织变革的征兆组织变革的征兆v（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或正在机构明显漏缺、经）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或正在机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；营管理环节脱钩；v（2）经理对企业业务行政的统一指挥失去控制，不能令行禁止。）经理对企业业务行政的统一指挥失去控制，不能令行禁止。v（3）责、劝、利冲突的不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和）责、劝、利冲突的不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；积极性低落；v（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或市场做出错误的决策，）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或市场做出错误的决策

38、，企业常错失良机。企业常错失良机。v（5）企业缺乏创新；）企业缺乏创新；组织变革的目标组织变革的目标使组织更具环境适应性使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使员工更具环境适应性3组织变革的内容组织变革的内容v1.以技术为中心的变革以技术为中心的变革v2.以结构为中心的变革以结构为中心的变革v3.以文化为中心的变革以文化为中心的变革v4.以任务为中心的变革以任务为中心的变革v5.以人员为中心的变革以人员为中心的变革解冻解冻再冻结再冻结改变改变实施变革实施变革的过程的过程使变革的使变革的结果达到结果达到稳定的状稳定的状态态打破既有打破既有行为、结行为

39、、结构及价值构及价值观念观念组织变革的过程组织变革的阻力组织变革的阻力阻力阻力职业技能的压力职业技能的压力对经济损失的担心对经济损失的担心利己主义的自卫性行为利己主义的自卫性行为满足现状满足现状短视短视信息的缺失信息的缺失社会更替社会更替结构惯性结构惯性有限的变革有限的变革群体惯性群体惯性对专业知识的威胁对专业知识的威胁对已有权力关系的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁对已有资源分配的威胁个人的阻力组织的阻力消除组织变革阻力的对策消除组织变革阻力的对策v（1）教育沟通）教育沟通v（2）参与和投入）参与和投入v（3）协助和支持）协助和支持v（4）协商和谈判）协商和谈判v（5）操纵和怀柔

40、）操纵和怀柔v（6）明示和暗示）明示和暗示复习与思考复习与思考v 1.1.什么是组织？组织设计的内容有哪些？什么是组织？组织设计的内容有哪些？v 2.2.简述组织设计应当遵循的基本原则。简述组织设计应当遵循的基本原则。v 3.3.什么是管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？管理幅度与管理什么是管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？管理幅度与管理层次有怎样的关系？层次有怎样的关系？v 4.4.简述组织结构的类型及各类型特点。简述组织结构的类型及各类型特点。v 5.5.什么是集权与分权，影响集权与分权的因素有哪些？什么是集权与分权，影响集权与分权的因素有哪些？v 6.6.简述组织文化的结构、内容及作用。简述组织文化的结构、内容及作用。v 7.7.什么是组织变革？组织变革的内容主要是什么什么是组织变革？组织变革的内容主要是什么?v 8.“8.“三个和尚没水喝三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果事。但是反过来，如果“三个和尚三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满都很负责，结果也许会造成水满为患。请问你是如何认识这两种不同说法的？为患。请问你是如何认识这两种不同说法的？LOGO