管理学知识在MBA面试的应用探讨课件.ppt

1、2019年2月27日 管理学知识在MBA面试中的应用探讨n主讲人：n邓欣吉 副教授，北京理工大学管理与经济学院公共管理系副主任n主要研究方向：n 组织与人力资源管理、决策与领导学、企业文化n联系方式：n 010-68918546；13651285516;n tom7161bit.edu;整合考试科目，突出综合能力测试。将四门初试科目改为两门，即英语和综合能力将管理科目的主要内容放在复试中考核。引自教育部办公厅关于改革工商管理硕士MBA入学考试的通知 2019年7月9日 背景和意义不是不考，而是放在复试中考！4 43 31 1 2 25 5目 录6 6 7 74 43 31 1 2 25 5目

2、录6 6 7 7问题问题 1 1：你是如何管理你的团队和工作的？：你是如何管理你的团队和工作的？什么是管理和管理的目的n管理目的：效果和效率 DO RIGHT THING AND DO THING RIGHTn管理定义：n1 管理是通过别人来达到组织目的的过程n2 管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程n3 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成组织目标的过程管理对象n人，财，物，时间，信息n德鲁克提出：凡是能影响组织产出的因素都要作为管理的对象n管理的最主要对象：人管理职能n计划：包括选择任务，目标和完成的行动n组织：建立一个经过策划的角色结构，分配给每一个组织成员

3、n领导：带领员工达成目标n控制：衡量工作是否按照计划进行并进行纠正管理者层次各项目经理姓名职称姓名职称姓名职称各职能部门经理职称CEO管理的技能n技术技能：完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力n概念和决策技能：认识复杂动态问题，发现影响问题的关键因素n人际技能：管理最主要的对象是人，管理者要会识别，任用，团结，组织，激励人，同时要处理上下左右的人际关系中国管理与西方管理的区别n以“和”为工具的中国传统管理 中国的传统管理，主要特征是以避免“人与人之间冲突”为内容、以维持社会稳定为目标，为了求得社会的稳定而非经济的增长。因此，管理者主要关心的是厚生福利，把管理的重点集中在分配领域和消费领域，对

4、生产领域却不太重视。西方:依靠“竞争”的理念n物竞天择、适者生存、自然淘汰n充分依靠和焕发个体的智慧和力量，依靠能力主义作为激励手段。n人与人在竞争中用制度、标准和法令等硬性措施来调节4 43 31 1 2 25 5目 录6 6 7 7问题问题 2 2：你们公司的所处的市场环境如何？你们公司的所处的市场环境如何？你怎么看你在的这个产业你怎么看你在的这个产业/行业？行业？一 宏观环境宏观环境分析模型PoliticalPolitical政治政治Economic Economic 经济经济SocialSocial社会社会TechnologyTechnology科技科技PEST PEST 分析分析 二

5、 竞争环境n波特的竞争模型（五力模型）1.竞争者2.新进入者威胁3.替代者威胁4.供应商的讨价还价能力5.顾客的讨价还价能力主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。波特的竞争模型（五力模型）竞争者n行业内竞争的基本情况n主要竞争对手的实力n竞争对手的发展方向新进入者威胁进入障碍政府政策资本需求品牌确认替代者威胁n产品或服务能发挥和自己企业相同的功能，替代就会发生。n替代者的存在影响者企业产品价格。供应商的讨价还价能力n指企业生产经营所需各类资源和服务的供应者n供应商所处行业的集中程度n企业是否有其他的供货渠道n寻找替代品的可能性n企业前向一体化的可能性顾客的讨价还价能力

6、n需求潜力研究总需求 需求结构 用户购买力 讨价还价能力研究购买量大小，产品的性质，产品的重要性用户后向一体化能力中国目前环境特点n全球化深入，形成新的国际化分工n法律和人情n消费者多元化n劳动保护和人的生命受到重视n环境保护日益加强n行政干预正在减少4 43 31 1 2 25 5目 录6 6 7 7问题问题 3 3：你作为你作为*部门经理，你们部门的决策是部门经理，你们部门的决策是如何做出的？你们做决策时，有什么困难吗？如何做出的？你们做决策时，有什么困难吗？管理决策n企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命n所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期

7、内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整过程决策的类型n战略决策与战术决策n程序性决策和非程序性决策n个体决策与群体决策n初始决策与追踪决策程序性决策和非程序性决策n预先规定的程序n处理方法n处理标准n重复出现n没有前例可以遵循n新问题n通常是关系重大程序性决策非程序性决策个体决策和群体决策n个人抉择n速度快n质量不高n可接受性不高n集体抉择n速度慢n质量高n可接受性高个体决策群体决策决策特点n目标性n可行性n选择性n满意性n过程性n动态性决策过程n发现问题n确定目标n拟订方案n比较和选择方案n执行方案n检查处理决策的影响因素n个人的控制支配n小群体意识n极化现象n环境n组织文化n过去的决策n

8、决策者对风险的态度n决策的时间紧迫感做决策的常用方法：SWOT分析nS（STRENGTHS）优势nW（WEAKNESSES）劣势nO（OPPORTUNITIES）机会nT（THREATS）威胁问题问题 4 4：刚才听你的陈述，很精彩，这些成绩是刚才听你的陈述，很精彩，这些成绩是你们在做工作计划时就预计到的吗？你们在做工作计划时就预计到的吗？计划n计划工作的性质n计划类型n计划的步骤n计划的编制n计划工作的指导原则计划工作的性质n计划对目的和目标的贡献n计划工作的领先地位n计划工作的普遍性n计划的效率计划类型n目的或使命 目标n策略 政策n程序 规则n规划 预算计划步骤n认识到机会n确立目标n拟

9、订前提条件n确定可供选择的方案n评价方案n选择方案n制订派生计划，并使计划数字化认识到机会n市场n竞争n顾客需要n我们的优点n我们的弱点确立目标n我们向什么方向前进n需要实现什么目标n在什么时间内达到挑选方案n确定选择标准n大家接受的可行性n资源的可支持性制订派生计划并数字化n原料采购n技术开发n人员培训n程序改进n等支持方案进行的计划n各种计划要能明确可以考核如何确立目标n目标的层次体系n目标的多样性n目标网络n目标的可考核目标的可考核性n不可考核的目标n获取合理利润n加强信息沟通n提高生产部门生产率n培养更好的管理人员n可考核的目标n在本会计年度实现ROE 12%n领导每周用于和部下沟通的

10、时间不得少于8小时n到年底使成本下降5%n各个管理人员每年要参加一周的有关管理的培训4 43 31 1 2 25 5目 录6 6 7 7问题问题 5 5：谈谈你的公司：谈谈你的公司/部门是怎么构成的？部门是怎么构成的？你觉得你觉得效率怎么样？效率怎么样？组织和人事n一 组织结构的构成和类型n二 组织中的人员配置n三 如何使组织有效的工作一 组织结构n组织结构的构成要素n组织结构类型n保证组织正常运行应注意的原则组织结构的构成要素n分工n部门化n权限关系n沟通协议关系n程式化组织结构类型n直线职能n矩阵型n事业部制n集团控股型n网络型直线职能型组织助理销售市场调查广告市场职称金属类采购非金属类采

11、购办公用品类采购采购职称部品整理产品生产生产职称姓名职称总经理直线职能型组织的优缺点n优点 保证集中指挥n充分发挥各类专家作用n缺点：横向沟通不足n组织弹性不足矩阵型组织n矩阵型组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增加一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵n优点：加强横向沟通 专业人员和设备随用调动 灵活性 应变能力n缺点：工作位置不固定 责任不清 双重指挥事业部制组织形式n各个基本组织单位成为自主经营，独立核算，自计盈亏的利润中心n总部对战略，人事，巨大投资保留决策权n各个事业部在不违背总部的总目标，总方针下，自主经营事业部制成立的条件n公司具备按照经营领域或地域独立

12、划分事业部的条件n各个事业部之间相互依存n公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争n公司能利用内部市场和相关经济机制来管理各个事业部事业部制的优缺点n优点：专门化管理和集中统一领导相结合 调动各个事业部的积极性 利于培养高级管理人员缺点；需要事业部领导素质高 职能重复费用上升 容易失控集团控股型组织结构n大公司成为控股公司对其控股企业进行影响的组织结构n子公司形式n参股公司形式二 为组织配备合适的人员n人员配备的三原则1.适才适所2.有利于人才成长3.非正式组织的形成三 如何使组织有效的工作n组织工作中经常出现的错误n组织工作中应该遵循的原则组织工作中经常出现的错误n计划不当n授权不当n授权而

13、没有责任n有责无权n滥用权力n任人唯亲n权责不明组织工作中经常出现的错误n沟通不畅n分权不当n家长制和独裁n监督不力组织工作中应该遵循的原则n目标统一原则n管理跨度原则n权责分明原则n权责对等原则n权力层次原则n职责的绝对性原则n任人唯贤原则4 43 31 1 2 25 5目 录6 6 7 7问题问题 6 6：刚才你提到了毕业后：刚才你提到了毕业后5 5年，你更换了三年，你更换了三个工作，为什么？个工作，为什么？人的需要-AHMASLOW的层次需要理论 n1）生理需要（PHYSIOLOGICAL NEEDS）；这些是维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、住所、性满足、睡眠等。在这些需要还没有

14、满足到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。n2）安全需要（SAFETY NEEDS）；这是些避免人身危险和不受丧失职业、财产的威胁方面的需要。n3）社会需要（SOCIAL NEEDS）；包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。由于人是社会性动物，他们就需要有所归属、并为别人所承认。MASLOW的层次需要理论n4）自尊需要（ESTEEM NEEDS）；人一旦满足了他们的归属需要后。他们还要求在所归属的组织中得到尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足。自尊的需要可以具体地分为两类；一类是内部的自尊需要包括自己的影响力、成绩、自信、独立、自由、自己的重要性。一类是

15、外部的自尊需要，包括社会的认知、名誉、尊敬等。n5）自我实现需要；（SELF-ACTUALIZATION NEEDS）；所谓自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。nMASLOW认为由于人们对需要的追求不同，需要的排列次序会发生变化，有些人可能会在一定程度牺牲低级需要而追求高级需要，同样会有人牺牲高级需要而去满足低级需要。设计激励系统时的注意点n激励系统就是把激励因素在组织的个人之间进行分配组合。n注意点：n1）以什么激励要素为中心n2）中心要素对其他要素的影响n3）如何评价贡献有关激励理论nX理论Y理论n双因素理论n三种需要理论n公平理论X理论和Y理论

16、（DOUGLAS MCGREGOR）n有关人性的假定有着两种完全不同的观点；一种是基本消极的X理论；另一种是基本积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上，在根据这些假设来进行对部下的行为的影响。X理论的人性假设前提n1）员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作n2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。n3）员工尽量回避责任，只要有可能他们就会逃避责任，安于现状。n4）大多数员工没有雄心，喜欢安逸。Y理论的假设前提n1）员工视工作如同休息、娱乐一般，是一种自然，是天职。n2）如果员工对某项工作作出承诺

17、，他们会进行自我指导和自我控制，以努力完成任务。n3）一般而言，每个人不仅能承担责任，而且在一定条件下会主动寻求承担责任。n4）员工具备作出正确决策的能力，从理论到实践 关于激励员工的建议 n1 认清个体差异。几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其它的变量各不相同。n2 使人与职务相匹配。大量研究表明将个人与职务进行合理配置能够起到激励员工的作用。例如高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在大企业中从事相对独立的部门运作。关于激励员工的建议n3 运用目标。目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成

18、的程度提供反馈。n4 确保个人认为目标是可达到的。无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低，因而管理者必须保证员工充满信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。关于激励员工的建议n5 个别化奖励。管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。n6 奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相统一。关于激励员工的建议n7 检查公平性系统。员工应当感到自己的付出与所得是对等的。理想的激励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。n8 不要忽视金钱的因素n9.树立榜样

19、4 43 31 1 2 25 5目 录6 6 7 7问题问题 7 7：你作为：你作为*经理经理/主管，主管，你是如何领导你的团队的？你是如何领导你的团队的？领导定义n领导指的是组织全体或组织中各个部门、集团的领导者所发挥的机能、所起的作用。可以理解为领导力、指导力、统率力，影响力。这种作用、和职能发挥的结果是促进组织的运动。领导是动态性的，它涉及到权力的运用问题。领导才能n1）有效地并以负责的态度运用权力的能力；n2）对组织内的个人在不同时间和不同情景下有不同的激励因素能够了解的能力；n3）鼓舞员工的能力；n4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。权力的来源

20、n一、职位权力n法定权力n奖励权力n处罚权力n二、个人权力n专家权力n个人魅力（领袖魅力，人格魅力）领导素质n进取心n坚强的毅力n大无畏精神n强烈的权力欲n智慧、宽容、n善于听取意见等。这意味着具有这样特质的人，具备了成为好的领导者的素质。区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质 n 1 进取心。领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。n 2 领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。n 3 诚实与正直。领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的

21、关系区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质n 4 自信。下属觉得领导者从没有缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。n 5 智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。n 6 工作相关知识。有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能够理解这种决策的意义。4 43 31 1 2 25 5目 录6 6 7 7问题问题 8 8：看到你有很多项目管理的经验，请谈一下：看到你有很多项目管理的经验，请谈一下你通常怎样对项目进行有效控制

22、？你通常怎样对项目进行有效控制？控制n控制的基本类型n如何建立有效的控制系统n衡量实际工作n鉴定偏差并采取行动控制的基本类型n控制的定义：控制可以定义为检查工作是否在按制订的计划目标和标准进行，若有偏差就要分析原因，发出指示，并作出改进，以确保组织目标（计划目标）的实现。控制的基本类型n按照控制信息获取的方式和时点不同分为：前馈控制 现场控制 反馈控制n根据实施控制的来源划分：影响性控制和自我控制前馈控制n在工作正式开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。例如 上岗培训 为了保证质量的原材料检验 规章制度的制订现场控制n在工作正在进行中所施与的控

23、制，为现场控制 领导到现场视察工作,师傅指导徒弟反馈控制n在工作结束或行为发生之后进行的控制，也叫事后控制如：对违反纪律的处罚，对产品做最后的检验，追究事故责任人自我控制n个人对于交给自己的工作所进行的控制如：为了达到销量主动去努力，为了减少事故主动检查设备二 如何建立有效的控制n管理控制系统的构成要素n目标变数n测定方法n事前基准的决定方式n工作成果测定结果的沟通方式n事后评价基准的决定方式目标变数n对于要控制对象的什么进行衡量要达到这样的要求n焦点n简明n适用n可行n可操作n相对稳定测定方式n对目标进行什么方式，和频度的测量n例如n成长性n市场活力n市场地位n对人才的培养事前基准的决定n事

24、前基准的决定方式；为了反馈要有一定的基准，这个基准是在计划系统中产生的，这是计划和控制的一个连接点。因为这个基准是在控制没有开始之前产生的，所以称为事前基准。用什么方式来产生这个基准，取决于什么样的方式能更有效的影响部下。n由管理者直接下命令是一种普遍的方式；n由管理者和部下进行协商从而得到一个基准也是现在使用的方式之一；n难于定量的一些指标，我们可以推荐一种体验学习的方式。测定结果的沟通方式n测定的结果与基准进行比较得到了反馈信息，对这个信息如何处理，既向谁沟通，以什么方式沟通是测定结果的沟通方式应决定的内容。n人的控制水平是由控制技巧和控制的努力程度两要素组成的。而这两要素和人对工作和学习

25、的态度有联系 n原则是以能最有利于激发组织内部人员竞争心的方式进行沟通 事后评价基准的决定方式n事后评价基准是被测定的结果和一个应该水准的目标变数相比较的问题。这个应该水准一般来说和事前的基准值相同的时候比较多，但考虑到现实中各种环境变化，而与事前基准不同的情况也会出现 三 衡量实际工作n确定适宜的衡量方式n建立有效的信息反馈系统n通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量方式n衡量的项目n衡量的方法n衡量的频度n衡量的主体建立有效的信息反馈系统n信息的及时性n信息的可靠性n信息的适用性鉴定偏差采取矫正措施n找出偏差产生的主要原因n确定矫正措施实施的对象n选择适当的矫正措施有效控制的原则n控制应该同计划与组织相适应n控制应该突出重点，强调例外n控制应该具有灵活性，及时性和经济性n控制过程应避免出现目标扭曲问题n控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力案案 例例 讨讨 论论推荐书目1.管理的实践 彼得.德鲁克 -如果只读一本管理书籍，那就读管理的实践2.管理学(第7版)斯蒂芬P罗宾斯 (Stephen PRobbins)-在中国管理学界和企业界，是最受欢迎和采用量最大的教材，连续数年畅销不衰。该书被许多院校作为管理学相关专业的指定教材或备考用书。nTHANKn YOU