管理与管理者课件2.ppt

1、第一章 管理活动与管理理论1第1页，共37页。第一节第一节 管理与管理者管理与管理者一、管理的定义一、管理的定义l技能说技能说德鲁克德鲁克认为，认为，“管理是一种以绩效为管理是一种以绩效为基础的专业职能。基础的专业职能。”强调管理是一种实践。强调管理是一种实践。l职能说职能说法约尔法约尔等人认为，管理就是实行计划、等人认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。组织、指挥、协调和控制。l内容说内容说梅奥梅奥认为，认为，“管理就是做人的工作，管理就是做人的工作，管理的主要内容是以研究人的心理，生理和社会管理的主要内容是以研究人的心理，生理和社会环境之间的相互关系为核心，激励员工的行为动环境之

2、间的相互关系为核心，激励员工的行为动机，调动人的积极性。机，调动人的积极性。”2第2页，共37页。一、管理的定义一、管理的定义l本质说本质说管理就是领导（穆尼）管理就是领导（穆尼）管理就是决策（西蒙）管理就是决策（西蒙）管理就是谋取剩余（泰勒）管理就是谋取剩余（泰勒）管理就是协调（孔茨）管理就是协调（孔茨）l综合说综合说管理是组织中的管理者通过实施计划、管理是组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、控制、创新等职能来协调他人的活组织、领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。l其他其他 3第3页，共37页。二、管

3、理的内涵二、管理的内涵（一）管理的（一）管理的效率与效果效率与效果l效率通常是指组织的投入与产出之比效率通常是指组织的投入与产出之比。l效果是指管理活动是否实现了组织目标。效果是指管理活动是否实现了组织目标。（二）（二）效率与效果的关系效率与效果的关系l效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果的结果；l如果不考虑做事的效率，就很容易达到效果；如果不考虑做事的效率，就很容易达到效果；l组织可能是有效率的但却是无效果的；组织可能是有效率的但却是无效果的；l有效的管理既要关注目标的实现（效果），也要有效的管理既要关注目标的实现（效果），也要关注实现目

4、标的效率。关注实现目标的效率。4第4页，共37页。二、管理的内涵二、管理的内涵（三）管理的（三）管理的普遍性普遍性l管理是人类的一种普遍的社会活动管理是人类的一种普遍的社会活动 l管理无时无处不在管理无时无处不在 5第5页，共37页。三、管理的性质三、管理的性质（一）管理的（一）管理的二重性二重性l管理的自然属性管理的自然属性生产力（人与自然）生产力（人与自然）l管理的社会属性管理的社会属性生产关系（人与人）生产关系（人与人）（二）管理是（二）管理是科学性与艺术性的统一科学性与艺术性的统一l管理的科学性管理的科学性强调管理理论强调管理理论l管理的艺术性管理的艺术性强调管理实践强调管理实践6第6

5、页，共37页。四、管理的职能四、管理的职能（一）（一）管理职能管理职能是指管理所具有的管理本质的是指管理所具有的管理本质的外在根本属性及其所应发挥的基本效能，是人们外在根本属性及其所应发挥的基本效能，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。论概括。7第7页，共37页。（二）不同学者对管理职能的划分（二）不同学者对管理职能的划分l计划、组织、指挥、协调、控制（计划、组织、指挥、协调、控制（法约尔法约尔）l计划、组织、人事、指挥、协调、控制、沟通计划、组织、人事、指挥、协调、控制、沟通 （古利克古利克）l计划、组织、人事、指挥和控制（计划、

6、组织、人事、指挥和控制（孔茨和奥唐奈孔茨和奥唐奈尔尔）l计划、组织、控制、激励、沟通和创新（计划、组织、控制、激励、沟通和创新（希克斯希克斯）8第8页，共37页。（三）管理的基本职能（三）管理的基本职能l计划计划l组织组织l领导领导l控制控制（创新创新在管理的任何一项职能中都有体现）在管理的任何一项职能中都有体现）9第9页，共37页。（四）管理的基本过程（四）管理的基本过程计划计划领导领导控制控制组织组织组织目标实现组织目标实现新的组织目标新的组织目标反馈反馈管理的基本过程管理的基本过程10第10页，共37页。五、管理的本质（管理中的人性假设）五、管理的本质（管理中的人性假设）（一）（一）经济

7、人假设经济人假设l“经济人经济人”又称又称“理性经济人理性经济人”、“实利人实利人”或或“唯利人唯利人”，理论基础理论基础是享乐主义。是享乐主义。l亚当亚当斯密斯密认为：认为：人的行为动机根源于经济诱因人的行为动机根源于经济诱因 l该理论认为该理论认为：人的一切行为都是为了最大限度地满人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。l麦格雷戈麦格雷戈X-Y理论中的理论中的X理论理论也对也对“经济人经济人”做了总做了总结结l管理方式的典型代表管理方式的典型代表胡萝卜加大棒（泰罗制）胡萝卜加大棒（泰罗制）11第11页，共37页。胡萝

8、卜加大棒管理方式胡萝卜加大棒管理方式泰罗制泰罗制12第12页，共37页。经济人假设的基本观点经济人假设的基本观点l多数人天生是懒惰的；多数人天生是懒惰的；l多数人都不愿负担任何责任，而心甘情愿受到别多数人都不愿负担任何责任，而心甘情愿受到别人的指导；人的指导；l必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；组织的目标而工作；l只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；l人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制想的人，另一类是

9、能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。13第13页，共37页。（二）社会人假设（二）社会人假设l理论基础是理论基础是人际关系学说人际关系学说，“社会人社会人”又称又称“社社交人交人”l梅奥梅奥l该理论认为该理论认为：社会性需求的满足往往比经济上的：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们报酬更能激励人们。l管理方式管理方式：尊重和沟通：尊重和沟通14第14页，共37页。社会人假设的基本观点社会人假设的基本观点l从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过同事的关系而获得认同

10、感；的，并且通过同事的关系而获得认同感；l工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义；义；l员工对同事们结成团体的社会影响力，比对管理员工对同事们结成团体的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因和控制更为重视；者所给予的经济诱因和控制更为重视；l员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。程度而改变。15第15页，共37页。（三）自我实现人假设（三）自我实现人假设l理论基础是理论基础是马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要

11、层次理论和和阿吉累斯的成阿吉累斯的成熟不成熟理论熟不成熟理论l自我实现自我实现指的是，指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”l麦格雷戈麦格雷戈在总结并归纳了马斯洛等人的观点，提出在总结并归纳了马斯洛等人的观点，提出了了Y Y理论理论。l管理方式管理方式：创造良好的工作环境，发挥创造力。：创造良好的工作环境，发挥创造力。16第16页，共37页。自我实现人假设的基本观点自我实现人假设的基本观点l一般人都是勤

12、奋的；一般人都是勤奋的；l控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法；控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法；l在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；主动寻求责任；l大多数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较大多数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性高的想象力、聪明才智和创造性；l在现代工业化社会条件下，一般人的潜力只利用在现代工业化社会条件下，一般人的潜力只利用了一部分。了一部分。17第17页，共37页。（四）复杂人假设（四）复杂人假设l沙因沙因l该理论认为该理论认为，人不是单纯的，人不是单纯的“经济人经济人”，

13、也不是，也不是完全的完全的“社会人社会人”，而应该是因时、因地、因各，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反应的种情况采取适当反应的“复杂人复杂人”。l把把研究的对象及重点研究的对象及重点转移到工作本身的性质和管转移到工作本身的性质和管理者在多大程度上能够满足人们发挥自己的技能理者在多大程度上能够满足人们发挥自己的技能与才能的需求上。与才能的需求上。l管理方式管理方式：管理方法随环境不同而变化：管理方法随环境不同而变化18第18页，共37页。复杂人假设的基本观点复杂人假设的基本观点l人的需要是多种多样的，而且这些需要是时刻变人的需要是多种多样的，而且这些需要是时刻变化的；化的；l人的各种需要

14、和动机，会发生相互作用；人的各种需要和动机，会发生相互作用；l人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机；新的需要和动机；l由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有适合于任何时代、任何组同的反应。因此，没有适合于任何时代、任何组织和任何人的普遍人性假设和管理方法。织和任何人的普遍人性假设和管理方法。19第19页，共37页。（五）（五）XY理论理论l麦格雷戈麦格雷戈19601960年在其所著年在其所著企业的人性面企业的人性面一书一书中提出来了中提出来了一对基于两种完全相反假设的

15、理论一对基于两种完全相反假设的理论。lX X理论理论认为人们有消极的工作源动力，而认为人们有消极的工作源动力，而Y Y理论理论则则认为人们有积极的工作源动力。认为人们有积极的工作源动力。l麦格雷戈麦格雷戈以批评的态度对待以批评的态度对待X X理论理论，指出传统的管，指出传统的管理理论脱离现代的政治、社会与经济来看人，是理理论脱离现代的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。极为片面的。lY理论理论是将个人目标与组织目标相融合的观点是将个人目标与组织目标相融合的观点 20第20页，共37页。（六）超（六）超Y理论理论l理论基础理论基础X-YX-Y理论理论l摩尔斯摩尔斯和和洛斯奇洛斯奇，这一理论具有

16、权变理论的性质，这一理论具有权变理论的性质，又称又称“人性的权变理论人性的权变理论”21第21页，共37页。超超Y理论的基本观点理论的基本观点l人们是抱着各种各样的愿望和需求加入企业组织的，这种愿望和人们是抱着各种各样的愿望和需求加入企业组织的，这种愿望和需求可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章需求可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与承担责任；而有的人却愿意有更制度的组织中工作，但不想参与承担责任；而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。l不同的人对管理方式的要求是不同的。上述第一

17、种人比较欢迎以不同的人对管理方式的要求是不同的。上述第一种人比较欢迎以X理论理论为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以Y理论为指导的管理模式。理论为指导的管理模式。l组织的目标、工作性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有组织的目标、工作性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构等适合工作性质和职工素质的企业其很大的影响。凡是组织结构等适合工作性质和职工素质的企业其效率就高，反之效率就低。效率就高，反之效率就低。l达到一个目标，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到达到一个目标，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到更高的新目标而努力

18、。更高的新目标而努力。22第22页，共37页。（七）（七）Z理论理论l威廉威廉大内大内 lZ Z理论理论强调管理中的文化特性强调管理中的文化特性l认为认为企业管理当局同职工的利益是一致的，所以企业管理当局同职工的利益是一致的，所以能把两者的积极性融为一体。能把两者的积极性融为一体。一切企业的成功都一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行放、沟通作为基本原则来实行“民主管理民主管理”。l认为认为A A型组织必须通过学习而实行革新，建立民主型组织必须通过学习而实行革新，建立民主的组织，即的组织，即Z Z型组织。型

19、组织。23第23页，共37页。Z理论的基本观点理论的基本观点l企业实行长期或终身雇佣制度；企业实行长期或终身雇佣制度；l对员工实行长期考察和逐步提升制度；对员工实行长期考察和逐步提升制度；l对员工加强知识的全面培训；对员工加强知识的全面培训；l管理过程既要运用必要的控制手段，又要注意对管理过程既要运用必要的控制手段，又要注意对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；l上下级之间的关系要融洽；上下级之间的关系要融洽；l采取集体研究与个人负责相结合的决策方式；采取集体研究与个人负责相结合的决策方式；l对职工的福利要长期关心等。对职工的福利要长期关心等。24第

20、24页，共37页。（八）人性假设理论对管理实践的意义（八）人性假设理论对管理实践的意义l在在领导方式领导方式方面方面l在在激励激励方面方面 25第25页，共37页。六、管理者六、管理者（一）管理者及其类型（一）管理者及其类型l管理者指的是在一个组织中直接督管理者指的是在一个组织中直接督导他人工作的人，是管理的主体。导他人工作的人，是管理的主体。l作业者或操作人员是指直接从事某作业者或操作人员是指直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人项工作或任务，不具有监督其他人工作职责的人。工作职责的人。高层高层 管理者管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者操作人员操作人员26第26页，共37页

21、。（二）不同层次管理者的职能偏重（二）不同层次管理者的职能偏重 l基层管理者基层管理者主要偏重于领导、控制职能主要偏重于领导、控制职能l中层管理者中层管理者主要偏重于组织、领导和控制职能主要偏重于组织、领导和控制职能l高层管理者高层管理者主要偏重于计划、组织职能主要偏重于计划、组织职能l就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们将从事更多的计划、组织工作和更少的直接监督将从事更多的计划、组织工作和更少的直接监督领导工作。领导工作。27第27页，共37页。28第28页，共37页。（三）管理者角色（三）管理者角色1、明茨伯格明茨伯格的管理者角色理论的管理者

22、角色理论l人际角色人际角色l信息角色信息角色l决策角色决策角色29第29页，共37页。角色角色描述描述特征活动特征活动1.挂名首脑挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律迎接来访者，签署法律文件。文件。2.领导者领导者负责激励和动员下属，负责人员负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下实际上从事所有的有下级参与的活动。级参与的活动。3.联络者联络者 维护自行发展起来的外部接触和维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信联系网络，向人们

23、提供恩惠和信息。息。发感谢信，从事其他外发感谢信，从事其他外部活动。部活动。人际角色人际角色30第30页，共37页。1.监听者监听者寻求和获取各种特定的即时的信寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经作为组织内部和外部信息的神经中枢。中枢。阅读期刊和报告，保持阅读期刊和报告，保持私人接触私人接触2.传播者传播者将从外部和下级得到的信息传递将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员给组织的其他成员有些是关有些是关于事实的信息，有些是解释和综于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价合组织的有影响的人物的各

24、种价值观点。值观点。举行信息交流会，用打举行信息交流会，用打电话方式传达信息。电话方式传达信息。3.发言人发言人 向外界发布有关组织的计划，政向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体举行董事会议，向媒体发布信息。发布信息。角色角色描述描述特征活动特征活动信息角色信息角色31第31页，共37页。1.企业家企业家寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。方案的策划。制定战略，检查会议执制定战略，检查会议执行情况

25、，开发新项目。行情况，开发新项目。2.混乱驾驭混乱驾驭者者当组织面临重大的、意外的动乱当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。乱和危机的时期。3.资源分配资源分配者者负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实事实上是批准所有重要的组织决策。上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。和安排下级的工作。4.谈判者谈判者在主要的谈判中作为组织的代表。在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。参与工会进行合同谈判。角

26、色角色描述描述特征活动特征活动决策角色决策角色32第32页，共37页。2、管理者角色的变化、管理者角色的变化1 1）管理层次管理层次的影响的影响l高层管理者高层管理者决策角色决策角色l中层管理者中层管理者人际、信息、决策角色人际、信息、决策角色l基层管理者基层管理者人际角色人际角色33第33页，共37页。2 2）组织规模的影响）组织规模的影响高高中中低低角色的重要性角色的重要性大组织管理者角色大组织管理者角色发言人发言人企业家企业家小组织管理者角色小组织管理者角色挂名首脑挂名首脑领导者领导者传播者传播者企业家企业家监听者监听者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者谈判者资源分配者资源分配者联络者联络者组织

27、规模与角色的重要性组织规模与角色的重要性34第34页，共37页。（四）管理者素质（四）管理者素质1 1、管理技能管理技能（罗伯特（罗伯特卡茨卡茨）l技术技能技术技能l人际技能人际技能l概念技能概念技能35第35页，共37页。概念技能概念技能 技术技能技术技能 人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理低层管理低层管理不同层次管理者的技能要求不同层次管理者的技能要求36第36页，共37页。2、领导特质、领导特质1 1）领导特质论）领导特质论2 2）区分领导者与非领导者的特质区分领导者与非领导者的特质l进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识和工作相关知识 37第37页，共37页。