组织设计与组织变革课件.ppt

1、组织设计的程序和因素组织设计的程序和因素一、一、组织设计的一般程序组织设计的一般程序1确定组织设计的基本方针和原则确定组织设计的基本方针和原则2进行职能分析和职能设计进行职能分析和职能设计3设计组织结构的框架设计组织结构的框架4联系方式的设计联系方式的设计5管理范围的设计管理范围的设计6人员配备和训练人员配备和训练7运行制度的设计运行制度的设计8反馈和修正反馈和修正第1页，共34页。二、二、组织设计的基本思路组织设计的基本思路1从功能的角度设计组织从功能的角度设计组织P205页图页图8-12按目标导向设计组织按目标导向设计组织P295页图页图8-2第2页，共34页。组织结构设计的思路 功能划分

2、 目标划分 总经理总经理财务部财务部生产生产市场部市场部人事部人事部销售部销售部财务部财务部技术部技术部生产部生产部销售部销售部财务部财务部技术部技术部生产部生产部销售部销售部财务部财务部技术部技术部生产部生产部A产品产品C产品产品B产品产品总经理总经理第3页，共34页。组织的部门化组织的部门化部门：主管人员按专业化分工要求，为完成部门：主管人员按专业化分工要求，为完成某一特定任务而有权管辖的一个特定领域。某一特定任务而有权管辖的一个特定领域。组织的部门化：把组织划分为若干部门。组织的部门化：把组织划分为若干部门。一、一、建立部门的基本原则建立部门的基本原则1确保组织目标的实现确保组织目标的实

3、现2职责明确、任务均衡职责明确、任务均衡3力求精简高效力求精简高效4保持一定弹性保持一定弹性第4页，共34页。二、建立部门的依据和方法二、建立部门的依据和方法1、职能部门化、职能部门化把执行某一职能有关工把执行某一职能有关工作和人员集中在一起。作和人员集中在一起。优点：优点：专业性原则；简化培训，利于沟通；专业性原则；简化培训，利于沟通；为高层提供严格的管理方法。为高层提供严格的管理方法。缺点：降低公司总目标；缺点：降低公司总目标；“隧道视野隧道视野”，不利于管理人员全面发展；减弱了不同职能不利于管理人员全面发展；减弱了不同职能之间的沟通。之间的沟通。第5页，共34页。2、产品部门化、产品部门

4、化把同一产品的生产或销售集把同一产品的生产或销售集中在一个部门。中在一个部门。优点：注意力集中到产品上；增加职能部门的优点：注意力集中到产品上；增加职能部门的协调；利润责任到部门；为全面管理人才提供协调；利润责任到部门；为全面管理人才提供广阔的培训场所。广阔的培训场所。缺点：机构重叠，资源浪费。缺点：机构重叠，资源浪费。第6页，共34页。3、地域部门化、地域部门化同一地域业务集中在同一部同一地域业务集中在同一部门。门。优点：因地置宜；优点：因地置宜；缺点：需要很多全面管理的人才；机构重叠缺点：需要很多全面管理的人才；机构重叠其他：按顾客；按业务其他：按顾客；按业务.第7页，共34页。组织结构的

5、基本类型组织结构的基本类型一、一、直线制直线制二、二、职能制职能制三、三、直线职能制直线职能制四、四、矩阵制矩阵制五、五、事业部结构事业部结构六、六、模拟分权结构模拟分权结构七、七、多维立体组织结构多维立体组织结构八、八、委员会委员会P220页图页图第8页，共34页。L1L2L2L3L3L3L3 第9页，共34页。直线制组织结构直线制组织结构 特点：不设职能结构，由直线指挥人特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一适用范围：小型企业，技术、产品单一第1

6、0页，共34页。L1F1F1L2L2L2第11页，共34页。职能制组织结构 特点：设立职能机构，且职能机构有特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难调困难 适用范围：大型企业，多品种生产适用范围：大型企业，多品种生产第12页，共34页。L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3第13页，共34页。直线-职能制组织结构 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：

7、保留了职能层，克服了职能制多头领优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷导的缺陷 缺点：缺点：职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业适用范围：大、中型企业第14页，共34页。矩阵制组织结构形式 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4第15页，共34页。矩阵制组织结构 特点：双重机构，双重领导特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业

8、人员完成的工适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目作项目第16页，共34页。L1F1 F2 F3 事业部事业部事业部F4第17页，共34页。事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集

9、团的企业集团第18页，共34页。模拟分权结构 在企业内部按模拟市场运做，经济在企业内部按模拟市场运做，经济上实行独立核算，单位之间按企业内部上实行独立核算，单位之间按企业内部价格结算。价格结算。特点：解决了规模过大的组织不易管理特点：解决了规模过大的组织不易管理的问题。的问题。第19页，共34页。多维立体组织结构地区利润中心地区利润中心产品产品利润利润中心中心专业成本中心专业成本中心市场市场生产生产技术技术财务财务特点：结合了多种组特点：结合了多种组织结构的优点织结构的优点第20页，共34页。管理层次设计管理层次设计一、一、职能设计职能设计1基本职能设计基本职能设计P210页表页表8-2典型组

10、织的基本职能典型组织的基本职能2关键职能设计关键职能设计3职能分解职能分解第21页，共34页。二、管理幅度与管理层次设计二、管理幅度与管理层次设计1管理幅度与管理层次的概念管理幅度与管理层次的概念管理幅度是指一个领导者能够直接而有管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人员的人数。效地领导其下属人员的人数。管理层次是组织的最高一级机构到最低管理层次是组织的最高一级机构到最低一级机构的各个组织等级。一级机构的各个组织等级。管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：（1）反比关系）反比关系（2）相互制约关系：）相互制约关系：管理幅度决定管理层次管理幅度决定管理层次第22页，共34

11、页。2管理幅度的设计管理幅度的设计（1）思想思想（2）要考虑的因素要考虑的因素影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力领导与下属的的能力授权程度授权程度组织沟通渠道的状况等组织沟通渠道的状况等（3）设计方法设计方法经验统计法、变量测定法经验统计法、变量测定法表表83，84第23页，共34页。3管理层次的设计管理层次的设计（1）其他影响因素其他影响因素（2）设计步骤设计步骤a.根据组织纵向职能分工，确定基本管理层次；根据组织纵向职能分工，确定基本管理层次；b.按照有效管理幅度推算具体的管理层次；按照有效管理幅度推算具体的管

12、理层次；c.按提高组织效率的要求确定具体的管理层次；按提高组织效率的要求确定具体的管理层次；d.按照组织不同部门的特点，对管理层次作局部调按照组织不同部门的特点，对管理层次作局部调整。整。表表85第24页，共34页。影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素1组织规模组织规模2组织战略组织战略P206页表页表8-1战略对组织结构的影响战略对组织结构的影响3组织环境组织环境4技术因素技术因素5权力控制因素权力控制因素第25页，共34页。组织设计的原则组织设计的原则1服从组织目标服从组织目标2力求经济高效力求经济高效3有利于调动人的积极性有利于调动人的积极性4适应环境适应环境5有利于决策有利于决

13、策6保持适当平衡保持适当平衡第26页，共34页。战略类型战略类型1波特的波特的3种竞争战略种竞争战略波特认为：企业获利能力很大程度上取决于波特认为：企业获利能力很大程度上取决于企业竞争强度，而竞争强度取决于市场上所企业竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种竞争力量。这些力量联合程度影存在的五种竞争力量。这些力量联合程度影响和决定了企业在行业中最终盈利能力。企响和决定了企业在行业中最终盈利能力。企业欲想在市场上取得竞争优势，必须首先对业欲想在市场上取得竞争优势，必须首先对这五种竞争力量进行分析。这五种竞争力量进行分析。第27页，共34页。竞争潜在的进入者进入的威胁购买者讨价还价能力替代品替

14、代的威胁供应商讨价还价能力现有竞争对手之间的抗衡竞争强度第28页，共34页。（1）低成本战略低成本战略企业在提供相同的产品或者是服务时，其成企业在提供相同的产品或者是服务时，其成本或者是费用明显低于行业平均水平的战略。本或者是费用明显低于行业平均水平的战略。（2）差异化战略差异化战略向顾客提供与众不同的产品或者服务的向顾客提供与众不同的产品或者服务的战略。战略。（3）集中型战略集中型战略经营范围限制在某一特别的细分市场，经营范围限制在某一特别的细分市场，包括某类特殊顾客，某种产品或一个地区市包括某类特殊顾客，某种产品或一个地区市场。场。第29页，共34页。市场细分化：是对市场的进一步深入分析，

15、是市场细分化：是对市场的进一步深入分析，是指按顾客的不同需求将某种产品的整体市场划指按顾客的不同需求将某种产品的整体市场划分为一系列不同的顾客群。分为一系列不同的顾客群。细分市场：具有相同或相似需求特点的顾客群。细分市场：具有相同或相似需求特点的顾客群。第30页，共34页。2杜拉克的杜拉克的3种态势战略种态势战略（1）稳定型战略稳定型战略在企业现状的基础上，提高企业的经在企业现状的基础上，提高企业的经济效益。济效益。（2）扩张型战略扩张型战略企业扩大原有的经营规模，或向新的企业扩大原有的经营规模，或向新的经营领域扩张的战略。经营领域扩张的战略。规模增长战略规模增长战略:企业扩大以有的生产规模企

16、业扩大以有的生产规模和市场分额的战略。和市场分额的战略。第31页，共34页。一体化战略一体化战略:在同一行业内扩大生产规模，向在同一行业内扩大生产规模，向深度和广度发展的战略。深度和广度发展的战略。后向一体化后向一体化（backwardintegration)指沿着与公司当前业务的输指沿着与公司当前业务的输入（即价值系统的前端）有关的活动伸展，例如，原材料、机入（即价值系统的前端）有关的活动伸展，例如，原材料、机器、劳动力者制造性企业的重要输入。器、劳动力者制造性企业的重要输入。前向一体化前向一体化（forwardintegration)指沿着公司的输出有关的活动指沿着公司的输出有关的活动伸展

17、（即价值系统的下端），如运输、销售、维修和售后服务等。伸展（即价值系统的下端），如运输、销售、维修和售后服务等。垂直一起化垂直一起化（verticalintegration)是二者之和的一种简称是二者之和的一种简称水平一体化水平一体化（horizontalintegration)指与其他同样业务的企业合指与其他同样业务的企业合并以扩大规模。并以扩大规模。第32页，共34页。多角化战略多角化战略:以某种相关性为基础，通过开以某种相关性为基础，通过开发新产品、占领新市场相配合而扩大经营规发新产品、占领新市场相配合而扩大经营规模的战略。模的战略。相关多样化相关多样化（relateddiversifi

18、cation)是在现有的市场是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业行业”内。内。无关多样化无关多样化（unrelateddiversification)是指脱离现在是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场的行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。无关的产品和市场内。第33页，共34页。跨国经营战略跨国经营战略:去国外投资，进行跨国生产、去国外投资，进行跨国生产、销售和服务的战略。销售和服务的战略。（3）紧缩型战略紧缩型战略减少企业投入，缩小经营规模的战略。减少企业投入，缩小经营规模的战略。第34页，共34页。