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1、王厂长的等级链王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他人的命令是无效的。如下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样改革的结果是中层干部很高兴，认为是解放了。原来，工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就有些吃不消了。一次中层干部开会时，有个中层干部在桌子上放了一个本子一支笔就走了，散会他也没回来。事后，有人问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里太热，所以就放一个本子，以便应付另外的会议。后来王厂长规定，同一个

2、时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委厂长办公室统一安排。现在工厂实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。王厂长说，上下级领导界限要分明，副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委报告，把计划、预算决算做好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的

3、直接下级只有 56个人。我现在有6个人（4个副厂长，两个顾问，）。这6个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。【问题导引】【问题导引】w什么是组织设计？w组织设计应遵循哪些原则？w请就案例中王厂长提出的指挥链原则你有怎样的评价？第七章第七章 组织组织第一节第一节 组织工作概述组织工作概述第二节第二节 组织设计组织设计第三节第三节 组织结构类型和选择组织结构类型和选择第四节第四节 组织变革组织变革第五节第五节 实践专题实践专题 教学说明教学说明w 教学目标教学目标n了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内

4、容。w 教学重点教学重点n管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构类型选择。w 教学难点教学难点n组织设计；组织变革第一节第一节 组织工作概述组织工作概述一、组织的含义与类型一、组织的含义与类型二、组织工作得内容与特征二、组织工作得内容与特征三、组织工作的原则三、组织工作的原则一、组织的含义与类型一、组织的含义与类型1.1.组织的含义组织的含义w 名词涵义的组织名词涵义的组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。w 要点：要点：n（1）组织是一个人群集合系统。n（2）组织必须有目标。n（3）组织必须有分工与协作。n（4）组织要有不同层次的权

5、力与责任制度。w 狭义：狭义：对完成特定使命人的系统性安排。n构成狭义组织的必备条件构成狭义组织的必备条件v（1）目的性v（2）二人以上v（3）系统安排w 广义：广义：管理者为实现组织目标而建立和协调一种权责结构（组织结构）的一系列工作过程。动词涵义的组织动词涵义的组织2.2.组织的类型组织的类型w 按组织的社会性质分类按组织的社会性质分类n1）经济组织n2）政治组织n3）文化组织n4）群众组织n5）宗教组织u 按组织的组成方式分类按组织的组成方式分类n1）正式组织）正式组织l为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。n

6、2）非正式组织）非正式组织l人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。u 按组织有无赢利性分类按组织有无赢利性分类n1 1）营利性组织）营利性组织l是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。n2 2）非营利性组织）非营利性组织l组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为给予监控。u 按组织的规模分类按组织的规模分类n1 1）小型组织）小型组织n2 2）中型组织）中

7、型组织n3 3）大型组织）大型组织二、组织工作的内容与特征二、组织工作的内容与特征1.1.组织工作内容组织工作内容n组织工作组织工作：是组织的动态概念，其结果形：是组织的动态概念，其结果形成组织。成组织。n组织工作的内容组织工作的内容：l（1 1）组织结构设计与建立）组织结构设计与建立l（2 2）权力和责任的分配）权力和责任的分配l（3 3）人员配备（任用）人员配备（任用)l（4 4）组织运用）组织运用l（5 5）组织调整与变革）组织调整与变革2.2.组织工作的特征组织工作的特征v 组织工作是一个过程组织工作是一个过程n分工；分工；n划分部门；划分部门；n授权；授权；n协调的规定。协调的规定。

8、v 组织工作是一个动态的过程组织工作是一个动态的过程v 组织工作中应注意非正式组织的作用组织工作中应注意非正式组织的作用n非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。建立的社会关系的网络。三、组织工作的原则三、组织工作的原则w 1 1、有效实现目标与机构精简相结合原则。、有效实现目标与机构精简相结合原则。w 2 2、专业分工与协作相结合原则。、专业分工与协作相结合原则。w 3 3、有效幅度与合理层次相结合原则。、有效幅度与合理层次相结合原则。w 4 4、统一指挥与分权管理相结合原则。、统一指挥与分权管理相结合原则。w 5 5、责权利

9、相结合原则。、责权利相结合原则。w 6 6、稳定性和适应性相结合原则。、稳定性和适应性相结合原则。第二节第二节 组织设计组织设计一、组织设计的程序与结果一、组织设计的程序与结果二、组织设计的影响因素二、组织设计的影响因素三、组织设计的基本内容三、组织设计的基本内容一、组织设计的程序与结果一、组织设计的程序与结果（一）组织设计的基本程序（一）组织设计的基本程序（二）组织设计的结果（二）组织设计的结果1.1.组织系统图组织系统图（又称（又称 组织树组织树 或或 组织结构组织结构 ）n组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的，以一定领导隶属关系

10、和分工协作关系联系起来成的，以一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的、按有效方式形成的管理机构的整体框架。的、按有效方式形成的管理机构的整体框架。即组织即组织的框架体系。的框架体系。n其水平形态表示分工和部门化其水平形态表示分工和部门化;垂直形态表示职权关系。垂直形态表示职权关系。n两种不同的组织形式：机械结构与有机结构的组织两种不同的组织形式：机械结构与有机结构的组织机械式组织结构机械式组织结构有机式组织结构有机式组织结构 严格的等级关系严格的等级关系 合作（横向和纵向）合作（横向和纵向）固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责 高度的正规化高度的正规化 低度的正规化低度的正规化

11、 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策（二）组织设计的结果（二）组织设计的结果2.2.职位说明书职位说明书（也称为（也称为岗位标准岗位标准或或工作说明书工作说明书）n包括工作名称、主要职能、职责、相应的职包括工作名称、主要职能、职责、相应的职权以及工作人员应具备的工作技能。权以及工作人员应具备的工作技能。3.3.组织手册组织手册n是组织系统图与职位说明书的综合。表示各是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责部门的职责 与职权，每一职位的职责与职与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。权，以及

12、个部门、主要职位之间的相互关系。二、组织设计的影响因素二、组织设计的影响因素（一）组织与环境（一）组织与环境w 环境因素环境因素：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。q 外部环境外部环境q 专业化专业化q 职权集中度职权集中度q 冲突冲突q 信息信息q 忠诚对象忠诚对象q 权力基础权力基础q 规章规章q 稳定简单稳定简单q 高度高度q 高层高层q 领导领导q 纵向纵向q 制度制度q 职位职位q 多多q 复杂多变复杂多变 q 低低q 各层各层q 协商协商q 横向横向q 任务，群体任务，群体q 能力能力q 少少（二）组织与战略（二）组织与战略v

13、战略因素战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。v推荐阅读材料：钱德勒战略与结构结构紧跟战略（三）组织与技术（三）组织与技术v技术因素技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。w 如制造业的技术影响如制造业的技术影响w 单件生产单件生产 大量生产大量生产 连续生产连续生产w 结构特

14、征结构特征 低度的纵向分化低度的纵向分化 低度的横向分化低度的横向分化 低度的正规化低度的正规化w 中度的纵向分化中度的纵向分化 高度的横向分化高度的横向分化 高度的正规化高度的正规化w 高度的纵向分化高度的纵向分化 低度的横向分化低度的横向分化 低度的正规化低度的正规化w 最有效的结构最有效的结构 有机式有机式 机械式机械式 有机式有机式（四）组织与组织规模（四）组织与组织规模v规模因素规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。v90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级

15、结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。v90年代，丰田公司丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GMGM公司公司则有21个层次，福特公司福特公司有17个层次。v一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。（五）组织与组织生命周期（五）组织与组织生命周期u 组织发展：组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。u J.Thomas.Camnon.组织发展五个过程：n创业：创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通n职能发展：职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化n分权：分权：事业部，划分经营单位n参谋激增：参谋激增：助手，参谋n再集权：再集权：直线-参

16、谋矛盾，再度集权三、组织设计的基本内容三、组织设计的基本内容（一）职务设计与分析（一）职务设计与分析（二）部门化（二）部门化（三）管理幅度与组织层次（三）管理幅度与组织层次（四）职权分配（四）职权分配（一）职务设计与分析（一）职务设计与分析1.1.职务设计职务设计w 职务职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。w 专业分工：专业分工：将一一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单独完成其中的一个步骤。亚当亚当斯密认为，斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。高度分工的缺陷：高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一；疲劳、厌

17、倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。w 职务设计：职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。人员感到内容丰富充实，富有挑战性。2.职务分析w 职务分析：职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作出明确的规定，并确定完成这一职务工作所需要有什么样的行为的过程。w 职务分析主要说明两方面的内容：w（1）对职务本身作出规定，即职务描述。回答“某职务是做什么事情的？”w（2）对职务承担者的行为和资格要求，即职务说

18、明。回答“什么样的人最适合最这些事情？”职务分析职务分析职务描述职务描述职务说明职务说明工工作作程程序序物物理理环环境境工工作作条条件件职职务务名名称称工工作作活活动动社社会会环环境境聘聘用用条条件件一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄龄性性别别学学历历经经验验健健康康状状况况体体能能力力量量运运动动灵灵活活性性感的感的觉灵觉灵器敏器敏官度官度能力能力个性个性观观察察爱爱好好态态度度性性格格思思考考创创新新兴兴趣趣学学习习职务分析的基本内容职务分析的结果职务分析的结果工作说明书工作说明书w（1 1）职务标识：）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、包括工作名称、编号、

19、所属部门、等级、编写日期等。编写日期等。w（2 2）职务综述：）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；做简短描述；w（3 3）职务关系）职务关系 w（4 4）职务职责）职务职责w（5 5）职务权限）职务权限 w（6 6）职务绩效标准）职务绩效标准w（7 7）职务条件：）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。危险性、防护设备等。w（8 8）职务说明）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求康佳集团财务中心康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册综合会计主管岗位手册

20、岗位编号：KKJT-05-013Z岗位目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督岗位职责1.指导成本会计进行成本核算，参与成本分析2.制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理3.检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定4.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况5.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性6.检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况7.协助财务中心总经理指导本部成本核算工作8.完成部门领导安排的其他工作关键业绩指

21、标指标项目量化目标指标权重成本分析报告1份/月45%生产成本表每月一份15%子公司会计工作规范达标，无事故35%员工考核激励工作100%5%岗位技能要求1.有良好的组织、管理和分析能力 2.熟悉全盘会计核算工作 3.责任感强岗位资格要求1.会计专业本科毕业以上 2.年以上相关工作经验（二）部门化（二）部门化-指组织的横向结构设计指组织的横向结构设计w部门化：部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。w部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。w传统部门化的做法传统部门化的做法按业务工作和管理职能划分横向部门。

22、按业务工作和管理职能划分横向部门。如：计划、生产、销售、人事、财务等。如：计划、生产、销售、人事、财务等。按产品的不同设置横向部按产品的不同设置横向部门。门。适用于多样适用于多样化生产的大型企业。化生产的大型企业。按地区分布设置部门，跨国公司常采按地区分布设置部门，跨国公司常采用此方式。用此方式。按销售与服务对象设按销售与服务对象设立部门。零售业、家具制造业、出版业、银行等企立部门。零售业、家具制造业、出版业、银行等企业适用。业适用。按工艺阶段设置部门。如：锻造、机按工艺阶段设置部门。如：锻造、机加工、装配。适用于机械制造业。加工、装配。适用于机械制造业。v现代现代部门划分部门划分的观点的观点

23、n（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组团队、任务小组n（2）强调顾客部门化顾客部门化（三）管理幅度与管理层次（三）管理幅度与管理层次-指组织的纵向结构设计指组织的纵向结构设计是指一名管理者直接的、有效的领导下级的是指一名管理者直接的、有效的领导下级的人数。人数。是指组织内部从最高一级管理组织到最低一是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。级管理组织的组织等级。w 管理幅度管理幅度与与管理层次管理层次之间存在之间存在反比关系反比关系n垂直式组织结构管理幅度窄，组织层次多n扁平式组织结构管理幅度宽，组织层次少管理层次与管理幅度之关系图垂直式组织结构垂直式组织结构141

24、6642561024409618845124096幅度8人；操作人员4096管理者585人幅度4人；操作人员4096管理者1365人扁平式组织结构扁平式组织结构管理幅度窄、组管理幅度窄、组织层次多织层次多w优点：优点：n有高度的权威性有高度的权威性和统一性；和统一性；n决策速度快；决策速度快；n为下级提供晋升为下级提供晋升机会。机会。w缺点：缺点：n管理成本高；管理成本高；n信息传递慢；信息传递慢；n缺乏灵活性和适缺乏灵活性和适应性。应性。管理幅度宽、组织层次少管理幅度宽、组织层次少w优点：优点：n有利于发挥下级积极性和自主性；有利于发挥下级积极性和自主性；n有利于培养下级管理能力；有利于培养

25、下级管理能力；n有利于信息传输；节省管理费用。有利于信息传输；节省管理费用。w缺点：缺点：n不利于控制；不利于控制；n对管理者素质要求高；对管理者素质要求高；n横向沟通与协调难度大。横向沟通与协调难度大。垂直式与扁平式组织结构之比较垂直式与扁平式组织结构之比较影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素w 工作能力工作能力（主管的和下属的）w 工作内容和性质工作内容和性质n 主管人员所处的管理层次n下属工作的相似性(任务的复杂性)；n计划的完善程度(使用标准程序的程度)；n非管理事务的多少；w 工作条件工作条件（助手和信息手段的配备情况；下属工作地点的接近性工作地点的相近性；组织管理信息系统的先进程度

26、）w 工作环境工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）（四）职权分配（四）职权分配w 1.1.职权的概念与种类职权的概念与种类w 职权：是指由于占据组织中的职权：是指由于占据组织中的职位职位而拥有而拥有的权力的权力；n与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。行的责任。n职权是履行职责的必要条件与手段；职权是履行职责的必要条件与手段；n职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。w 职权类型。管理者的职权有职权类型。管理者的职权有3 3种类型：种类型：（1 1）直线职权）直线职权:即

27、直线人员所拥有的决策指挥权；即直线人员所拥有的决策指挥权；（2 2）参谋职权）参谋职权:即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3 3）职能职权）职能职权:即由参谋人员所执行的、由直线主管人员即由参谋人员所执行的、由直线主管人员 授予的决策与指挥权。授予的决策与指挥权。总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）制造部制造部经理经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）销售部销售部经理经理广告部广告部经理经理研发部研发部经理经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管主管仪器类）仪器类）分销经理分销经理（主管主管电器类）电器类）产品产品研究研究主管

28、主管客户客户研究研究主管主管质检部质检部经理经理制造制造主管主管运输运输主管主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权2.2.集权与分权集权与分权w按权力的集散程度不同，分为按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。集权制和分权制。w集权与分权是一个相对概念。集权与分权是一个相对概念。w（1 1）集权制）集权制n概念：组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权。概念：组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权。n影响集权倾向的因素影响集权倾向的因素 （1 1）组织的形成历史）组织的形成历史 （2 2）领导者个性）领导者个性 （3 3）政策的统一性）政策的统一性 （4 4）环境及业

29、务性质）环境及业务性质 （5 5）组织规模）组织规模 （6 6）决策代价及管理者素质）决策代价及管理者素质u 过分集权的弊端过分集权的弊端（1)降低决策的质量降低决策的质量（2)降低组织的适应能力降低组织的适应能力（3)降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情（2 2）分权制）分权制w 概念：权力较多地下放给基层，则为分权。概念：权力较多地下放给基层，则为分权。w 影响分权倾向的因素影响分权倾向的因素（1 1）组织的规模）组织的规模（2 2）活动的分散性）活动的分散性（3 3）培训的需要）培训的需要w 分权的途径分权的途径n制度分权制度分权在组织设计时将权力分配给某个职位在组织设计时将权力

30、分配给某个职位n授权授权-指上级把职权委任给下级的组织过程。指上级把职权委任给下级的组织过程。为利用专门人才的技能；或新增业务时使用为利用专门人才的技能；或新增业务时使用第三节第三节 组织结构类型和选择组织结构类型和选择w 一、直线制一、直线制w 二、职能制二、职能制w 三、直线职能制三、直线职能制w 四、事业部制四、事业部制w 五、矩阵制五、矩阵制w 六、网络制六、网络制w 七、其它七、其它组织结构类型组织结构类型组织结构类型组织结构类型机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制网络制网络制企业集团企业集团任务小组任务小组

31、1.1.直线制直线制n含义含义：指组织没有职能机构，：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层从最高管理层到最基层,实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。n优点优点：决策迅速；指挥统一；：决策迅速；指挥统一；责任明确；反映灵活。责任明确；反映灵活。n缺点缺点：管理者负担过重；：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。难以胜任复杂职能。n适用条件适用条件：适用于技术、产品：适用于技术、产品（或服务）单一的小型组织。（或服务）单一的小型组织。部主任部主任柜组长柜组长经理经理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长经经理理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任段段长长段段长长段段长长段段长

32、长段段长长段段长长段段长长2.2.职能制职能制w含义：含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。都接受各职能部门的领导。w优点：优点：有利专业管理职能的充分发挥。有利专业管理职能的充分发挥。w缺点：缺点：实行多头领导，破坏统一指挥原则。实行多头领导，破坏统一指挥原则。w适用条件：适用条件：单一产品或单一产品为主导的企业单一产品或单一产品为主导的企业。经经理理职能部门职能部门 1职能部门职能部门 2 基层单位基层单位基层单位基层单位基层单位基层单

33、位3.3.直线职能制直线职能制w含义：含义：直线职能制是指在组直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理统为主体建立的两维的管理组织。组织。w优点：优点：既保证组织的统一指既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。挥，又加强了专业化管理。w缺点：缺点：直线人员与参谋人员直线人员与参谋人员关系难协调。关系难协调。w适用条件适用条件：目前绝大多数组：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。织均采用这种组织模式。经理经理计划计划部部财务财务部部生产生产部部人事人

34、事部部市场市场部部生生产产车车间间 生生产产车车间间 生生产产车车间间 4.4.事业部制事业部制w 含义：含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，集中决策集中决策分散经营分散经营。是一种分权化体制。是一种分权化体制。w 优点：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。理人员。w 缺点：缺点：存在分权带来的不足：指挥不

35、灵，机构重叠；对存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。管理者要求高。w 适用条件：适用条件：面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。多元化经营、技术差异大的企业。多元化经营、技术差异大的企业。顶新国际集团顶新国际集团 管理部管理部 财务部财务部 工程部工程部 方便面事业群方便面事业群 饮品事业群饮品事业群 糕饼事业群糕饼事业群 超市超市 天津顶益国际食品有限公司天津顶益国际食品有限公司 天津顶津国际食品有限公司天津顶津国际食品有限公司 天津顶园国际食品有限公司天津顶园国际食品有限公司 各地乐购超市各地乐购超市 杭州顶益国际食品有限公司杭州顶益国际食品有限公司

36、杭州顶津国际食品有限公司杭州顶津国际食品有限公司 杭州顶园国际食品有限公司杭州顶园国际食品有限公司 广州顶益国际食品有限公司广州顶益国际食品有限公司 广州顶津国际食品有限公司广州顶津国际食品有限公司 广州顶园国际食品有限公司广州顶园国际食品有限公司 沈阳顶益国际食品有限公司沈阳顶益国际食品有限公司 沈阳顶津国际食品有限公司沈阳顶津国际食品有限公司 沈阳顶园国际食品有限公司沈阳顶园国际食品有限公司 西安顶益国际食品有限公司西安顶益国际食品有限公司 西安顶津国际食品有限公司西安顶津国际食品有限公司 西安顶园国际食品有限公司西安顶园国际食品有限公司 重庆顶益国际食品有限公司重庆顶益国际食品有限公司

37、重庆顶津国际食品有限公司重庆顶津国际食品有限公司 重庆顶园国际食品有限公司重庆顶园国际食品有限公司 武汉顶益国际食品有限公司武汉顶益国际食品有限公司 武汉顶津国际食品有限公司武汉顶津国际食品有限公司 武汉顶园国际食品有限公司武汉顶园国际食品有限公司 兴化脱水食品有限公司兴化脱水食品有限公司 制面一厂制面一厂 制面二厂制面二厂 调理厂调理厂 总经办总经办 管理部管理部 财务部财务部 生产部生产部 采购部采购部 市场部市场部 5.5.矩阵型矩阵型w 含义含义：矩阵制是由：矩阵制是由按职能划分的纵向按职能划分的纵向指挥系统与按项目指挥系统与按项目组成的横向系统结组成的横向系统结合而成的组织。合而成的

38、组织。w 优点：优点：纵横结合，纵横结合，有利于配合；有利有利于配合；有利于人员的培养及潜于人员的培养及潜力发挥。力发挥。w 缺点缺点：形成双重领：形成双重领导，易造成人心不导，易造成人心不稳定。稳定。w 适用条件：适用条件：主要适主要适用于用于以项目为中心以项目为中心的经营单位，或有的经营单位，或有突击性、临时性任突击性、临时性任务。务。6.6.网络制结构网络制结构w 网络组织：各具优势的企业之间的联合。网络组织：各具优势的企业之间的联合。w 虚拟公司：内部资源的选择虚拟公司：内部资源的选择外部资源的整合外部资源的整合 （将组织的劣势职能社会化或外部化）（将组织的劣势职能社会化或外部化）w

39、指一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）指一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。w 特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。w 对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与

40、大企业相抗衡。小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。w 网络结构也适用于一些大型组织。如网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司耐克公司。网络型组织网络型组织(Network Structure):(Network Structure):优点：优点：w 全球性的竞争能力全球性的竞争能力w 劳动力的灵活性和挑战性。劳动力的灵活性和挑战性。w 所有组织结构中最精干的所有组织结构中最精干的一种。一种。经理经理小组小组独立的独立的研发公司研发公司中国的中国的工厂工厂代理代理销售商销售商广告广告代理代理缺点：缺点：w 缺乏实际控制。缺乏实际控制。w 具有较高的不确定性。具有较高的不确定性。w 员

41、工忠诚度可能较低。员工忠诚度可能较低。w 企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。（企业集体业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）w 企业集团的层次构成：企业集团的层次构成：v 母公司母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司：也称企业集团的核心企业，

42、一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。以是非公司的企业法人。v 子公司子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。权的企业法人。v 参股层参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。章程的企业法人、事业法人和社团法人。v 契约层或关联层契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认：与母公司形成生产经营、协作联

43、系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。7.7.企业集团企业集团 中国乐凯胶片集团公司中国乐凯胶片集团公司 总经理办公室总经理办公室 经营班子经营班子 集团公司党委集团公司党委 战略管战略管 经济技经济技 总经理总经理 人力人力 工程工程 专业专业 技术技术 党委党委 群众群众 考核考核 经济责任经济责任 理推进理推进 术咨询术咨询 办公室办公室 财务部财务部 资源部资源部 战略部战略部 管理部管理部 管理部管理部 推进部推进部 工作部工作部 工作部工作部 委员会委员会 制管理委制管理委 委员会委员会 委员会委员会 员会员会 直属单位与分支机构

44、直属单位与分支机构 全资企业全资企业 控股子公司控股子公司 参股公司参股公司中国乐凯胶片集团公司研究院中国乐凯胶片集团公司研究院 乐凯集团第二胶片厂乐凯集团第二胶片厂 乐凯胶片股份有限公司乐凯胶片股份有限公司 保定乐凯薄膜有限责任公司保定乐凯薄膜有限责任公司北戴河乐凯分公司北戴河乐凯分公司 沈阳感光化工研究院沈阳感光化工研究院 上海乐凯纸业有限公司上海乐凯纸业有限公司 上海乐凯感光材料有限公司上海乐凯感光材料有限公司进出口分公司进出口分公司 乐凯保定化工设计研究院乐凯保定化工设计研究院 保定乐凯数码影像有限公司保定乐凯数码影像有限公司 保定乐凯包装材料有限公司保定乐凯包装材料有限公司物资供应公

45、司物资供应公司 上海新风铜网造纸厂上海新风铜网造纸厂 保定乐凯宏达实业有限公司保定乐凯宏达实业有限公司 深圳深纺乐凯光电子材料有限公司深圳深纺乐凯光电子材料有限公司乐凯黑白感光材料厂乐凯黑白感光材料厂 北京乐凯图片社北京乐凯图片社 保定乐凯高分子材料科技发展有限公司保定乐凯高分子材料科技发展有限公司 包头东宝乐凯彩感明明胶股份有限公司包头东宝乐凯彩感明明胶股份有限公司片基车间片基车间 保定综合服务公司保定综合服务公司 杭州乐凯立体影像有限公司杭州乐凯立体影像有限公司 全国各地全国各地31个乐凯胶片有限公司个乐凯胶片有限公司压缩机制造厂压缩机制造厂 保定通达实业公司保定通达实业公司 保定乐凯光学

46、电子有限公司保定乐凯光学电子有限公司 保定乐凯化学有限责任公司保定乐凯化学有限责任公司房产公司房产公司 福州乐凯经营部福州乐凯经营部 乐凯沈阳科技产业有限公司乐凯沈阳科技产业有限公司 青岛森特瑞实业有限公司青岛森特瑞实业有限公司乐凯宾馆乐凯宾馆 三孚创业投资控股有限公司三孚创业投资控股有限公司运输分公司运输分公司 保定乐凯照相化学有限公司保定乐凯照相化学有限公司职工医院职工医院8.8.委员会制委员会制w含义：含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。组织委

47、员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。的。w优点：优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。可不设专职人员，富有弹性。w缺点：缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。性；集体决策，责任不清。w适用条件：适用条件：一些经常性的

48、专项管理职能或临时性的突一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。击工作宜组建委员会进行管理。案例案例-巴恩斯医院巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声中，院长感觉到一定发生了什安排。从戴安娜的急切声中，院长感觉到一定发生了什么事，因此她立即来到办公室。么事，因此她立即来到办公室。5分钟后，戴安娜递给分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我

49、再也干不下去了，”她开始申述：她开始申述：“我在产科当护士长已经我在产科当护士长已经4个月了，我简直干不下去了。个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

50、w “昨天早上昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午我，她上午10点需要一份床位利用情况报告，供她下午点需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花1个半小时才能写出来。个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（戴阿娜的直分钟后，乔伊斯（戴阿娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的2个个护士不在班上。我告诉她雷诺兹医