组织结构与文化课件.ppt

1、第五章 组织结构与文化请考虑以下两种物质有何关联？请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨解释解释l两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。是原子间结构的不同。l社会化大生产的企业组织也是如此，由于系社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异会表现出巨大的差异。结论：结论：无论是自然界还是社会领域，无论是自然界还是社会领域，事物的事物的结构在一定程度上在一定程度上决定了其了其功

2、能或效能。或效能。导入话题导入话题差别差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的青云直上，而个叫薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的青云直上，而个叫布鲁诺的却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。布鲁诺的却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别。老板说：算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别。老板说：“布鲁布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早

3、上有什么卖诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。一车土豆在卖。“有多少？有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共市上，回来告诉老板一共4040袋土豆。袋土豆。“价格是多少？价格是多少？”布鲁布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，好吧，”老板对他说，老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？说？”同样的问题交给阿

4、诺德。阿诺德很快就从集市上返回了，向同样的问题交给阿诺德。阿诺德很快就从集市上返回了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共4040口袋，价口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回的西红柿老板肯定

5、会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？诺德的薪水比您高了吧？”组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。管理启示管理启示本章内容本章内容第一节第一节第二节第二节第三节第三节组织结构组织结构直线制结构直线制结构职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制

6、矩阵制矩阵制组织的涵义组织的涵义组织设计的组织设计的六要素六要素组织组织文化文化l第一节第一节 管理与管理学管理与管理学 第一节第一节组织概述组织概述 职位或岗位设计职位或岗位设计 形成组织结构形成组织结构 职权配置职权配置 人员配备人员配备(人力资源管理人力资源管理)协调和整合协调和整合 组织的动词涵义组织的动词涵义从动态来看，组织是一个过程，是指组织工作。从动态来看，组织是一个过程，是指组织工作。组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程作用完成组织目标的过程 。组织的静态涵义组织的静态涵义 从静态看，组织是一个实体。所谓组织

7、是两个从静态看，组织是一个实体。所谓组织是两个或两个以上的个人为达成共同目的而有秩序结或两个以上的个人为达成共同目的而有秩序结合的有机整体。合的有机整体。l组织机构组织机构l组织结构组织结构5.1 5.1 组织设计的六大要素组织设计的六大要素组织组织创造组织结构的管理职能。创造组织结构的管理职能。组织设计包括六大要素组织设计包括六大要素 5.1.1 5.1.1 工作专门化：工作专门化：即劳动分工即劳动分工把工作活动分成单个的任务。把工作活动分成单个的任务。工作专门化的意义工作专门化的意义传统上：增加生产率传统上：增加生产率工作专门化的经济性与不经济性工作专门化的经济性与不经济性当今：帮助员工提

8、高生产率当今：帮助员工提高生产率Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.图图5 51 1工作专门化的经济性与非经济性工作专门化的经济性与非经济性人性不经济性人性不经济性影响影响专门化经济专门化经济影响影响低低 工作专门化工作专门化 高高高高 生产率生产率 低低5 5.1.2 .1.2 部门划分部门划分部门划分部门划分把工作进行归类的方式把工作进行归类的方式怎样划分部门怎样划分部门（见图表）（见图表）Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Pre

9、ntice Hall.部门划分的方法部门划分的方法 （1 1）按职能划分部门）按职能划分部门相同性质工作合并在一起相同性质工作合并在一起充分发挥专业优势充分发挥专业优势各职能部门的工作人员容各职能部门的工作人员容易因片面强调本部门工作易因片面强调本部门工作的重要性而导致各自为政的重要性而导致各自为政 政府职能部门、组织规模政府职能部门、组织规模较小、产品较少。较小、产品较少。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 （2 2）按产品划分部门）按产品划分部门11l具有较强的适应能力l有利于调动各部门的积极性l各部门

10、的横向协调困难l管理费用高机构重叠l规模大、产品多、产品之间差异大。l也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理冰箱总经理按产品划分的部门化组织图按产品划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理手机总经理全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）（3 3）按地区划分部门）按地区划分部门1n把某一地区的业务集中于某把某一地区的业务集中于某一部门。一部门。n针对性强能对本地区

11、环境变针对性强能对本地区环境变化迅速作出反应。化迅速作出反应。各地区部门之间协调比较困难各地区部门之间协调比较困难管理机构重叠，管理费用大管理机构重叠，管理费用大银行、政府机关、邮局、跨地银行、政府机关、邮局、跨地区的大公司区的大公司总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部图图-按地区划分的部门化组织按地区划分的部门化组织 全球性区域型组织结构图全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲 （4 4）按顾客划分部门）按顾客划分部门前

12、提：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、法人团体部。市场部经理零售商部法人团体部 批发商部图图-按顾客划分的部门化组织按顾客划分的部门化组织 （5）其他按人数划分部门：按人数划分部门：单纯按人数的多少来划分按过程划分部门：按过程划分部门：按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部 财务部送配电部图图-按过程划分的部门化组织按过程划分的部门化组织 归纳归纳l 上述划分部门的方法，都各有自己的优缺点，管理者在实际工作中：l必须具体情况具体分析；l要做到有效、有弹性、均衡，以确保组织目

13、标的实现。l这往往是高层管理部门根据经验和判断，作出利弊分析后决定的。实践中往往几种划分方法结合在一起实践中往往几种划分方法结合在一起5 5.1.3 .1.3 职权和职责职权和职责 指挥链指挥链权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。谁向谁汇报的问题。职权职权管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利守的权利责任责任执行所布置任务执行所布置任务的责任的责任Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.有哪些不

14、同类型职权关系？直线职权直线职权给予管理者指挥其下属工作的权力给予管理者指挥其下属工作的权力参谋职权参谋职权组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为他们提供建议的职位理并为他们提供建议的职位Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.直线与参谋直线与参谋 参谋参谋直线直线直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用 参谋人员发挥作用的方式参谋人员发挥作用的方式 l直线与参谋关系？直线与参谋关系？相辅相成的关系。参谋职权的正确应用有利于提高

15、直线权力充分发挥作用。l直线与职能的关系？直线与职能的关系？职能职权是直线职权的一种形式l如何处理好三种职权关系如何处理好三种职权关系明确自己的角色；建立强制性的参谋助理制度；直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息和帮助；明确规定职能职权的应用范围限于解决如何做、何时做等方面的问题 明确建立工作责任制案例分析：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧，一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长

16、。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他先向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石

17、头进了水里，我只看到了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。问题1 1、王华明和严高工的权力各来源于何处？2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？案例分析1、王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。2、严高工实际行使的是职能职权，作为顾问严高工应该行使参谋职权。3、存在的主要问题：直线职权和参谋职权的关系没有处理好。l 应明确二者间的关系“参谋建议、直线命令”。l 从直线和参谋的关系来看，

18、王厂长掌握的是命令和指挥的职权，严高工拥有的是协助和顾问的职权，其职责是建议而不是指挥，他只是为王厂长提供信息，出谋划策，配合其工作的。因此，发挥参谋作用时，应注意：严高工应独立地提出建议；王厂长作为直线人员不为严高工左右。l相应建议：明确严高工的参谋职权和参谋作用，并理顺和王厂长的关系；明确王厂长的直线职权并落实到位，对王厂长来说要用足自己的直线职权。同时注意适当限制严高工职能职权的使用。5.1.4 管理幅度管理幅度管理幅度一个管理者有效管一个管理者有效管理员工的人数理员工的人数Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prenti

19、ce Hall.传话游戏传话游戏l隔着窗户撕字纸，撕了字纸吃柿子。隔着窗户撕字纸，撕了字纸吃柿子。管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次1 1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。（“1232112321法则法则”的介绍）的介绍）2 2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一级管理组织的组织等级。3 3管理幅度与管理层次之间存在管理幅度与管理层次之间存在反比关系反比关系。管理的苛希纳定律管理的苛希纳定律人多力量大？人多力量大？管理人员比最佳人数多两倍，工作时间管理人员比最佳人数

20、多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍。就要多两倍，工作成本就多四倍。141664256102440961 18 8646451251240964096作业人员作业人员:4096:4096管理人员管理人员:1365:1365作业人员作业人员:4096:4096管理人员管理人员:585:585 节约节约780780人人假定管理假定管理幅度为幅度为8 8假定管理假定管理幅度为幅度为4 4组织的高层结构与扁平结构组织的高层结构与扁平结构1高层结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。管理者权威；为下级提供晋升机

21、会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。动下级积极性。2扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。沟通与协调难度大。管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 管理幅度管理幅度:管理的宽度与广度 管理层次管理层次:管理的深度与层级 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素:工作能力；工作内容和

22、性质；工作条件；工作环境5.1.5 5.1.5 集权与分权集权与分权集权集权组织高层进行决策的程度组织高层进行决策的程度分权分权低层管理者提供信息或实际决策的程度低层管理者提供信息或实际决策的程度Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.集权与分权集权与分权 组织中的集权倾向组织中的集权倾向 过分集权的弊端过分集权的弊端 判断集权与分权程度的标志判断集权与分权程度的标志 影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素 （1）组织规模 （2）决策的重要性 （3）管理人员的能力与数量 （4）控制技术与手段 （

23、5）环境影响 有利于分权的因素：有利于分权的因素：（1）组织规模的扩大 （2）组织活动的分散化 （3）培训管理人员的需要 不利于分权的因素：不利于分权的因素：（1）维护政策和命令统一性的要求 （2）缺乏受过良好训练的管理人员分权的途径分权的途径 授权：授权：就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权过程：过程：职责的分派 职权的授予 责任的建立区别：区别：授权不同于代理职务 （上下级关系；平级关系）授权不同于助理或秘书职务 （

24、负责：只负执行职责；不承担责任）授权不同于分工 （隶属：有隶属关系；无隶属关系）授权不同于分权 a.分权是将权力分配给某个职位；授权是 将权力委任给某个下属 b.分权是长期的；授权可以是长期的，也 可以是临时的 c 授权是一种领导艺术；分权是一条组织 工作的原则，以及在此原则指导下的组 织设计中的纵向分工 授权授权的作用的作用授权的过阿族程授权的过阿族程 案例案例 如何有效授权？如何有效授权？李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，

25、凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，张峰上星期又拿了一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却是一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权

26、认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位置.”问题：问题：1 1、从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？、从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？2 2、你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系

27、？、你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？分析1 1、从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。分权是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。2 2、你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？（1）明确授权的目的、权责范围（书面形式）（2）职、权、责、利相当 （3）不越级授权 （4）因事设人，视能授权 （5）加强监督控制 （6）相互信赖，充分交流5.1.6 5.1.6 正式化正式化正式化正式化一个组织工作标准化的程度以及员工行为一个组织工作标准化的程度以及员工行

28、为受规章制度和程序影响的程度。受规章制度和程序影响的程度。5.2 哪些权变因素影响结构选择？5.2.1 5.2.1 机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织机械式组织机械式组织科层制组织科层制组织;一种高度专门化、正式化和集权一种高度专门化、正式化和集权化的结构。化的结构。有机式组织有机式组织一种松散、灵活具有高度适应性的组织形式。一种松散、灵活具有高度适应性的组织形式。特征：见下页图示特征：见下页图示Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.机械机械式式严格的层级关系严格的层级关系 合作（纵向的和横向

29、的）合作（纵向的和横向的）固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责大量的规则大量的规则 极少的规则极少的规则 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 集权集权化化决策决策 分权分权化化决策决策高耸的结构高耸的结构 扁平的结构扁平的结构图表图表 机械式与有机式组织机械式与有机式组织5.2.2 5.2.2 战略如何影响结构战略如何影响结构不同的结构设计适合不同的战略；不同的结构设计适合不同的战略；公司战略的变化会导致组织结构的改变。公司战略的变化会导致组织结构的改变。5.2.3 5.2.3 规模如何影响结构规模如何影响结构大组织与小组织的结构不同；大组织与小组织的

30、结构不同；一旦组织超过了某一规模，规模对结构的影响一旦组织超过了某一规模，规模对结构的影响作用会减弱。作用会减弱。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.5 5.2.4 .2.4 技术如何影响结构技术如何影响结构任何组织都需要采任何组织都需要采用某种技术，将投入转变为产出。某种技术，将投入转变为产出。琼琼伍德沃德把企业的技术按复杂性和先进性从高伍德沃德把企业的技术按复杂性和先进性从高到低分为三类。到低分为三类。单位生产单位生产（unit productionunit production）单个产品生产或小

31、批量生产产品单个产品生产或小批量生产产品大规模生产大规模生产（mass productionmass production）大批量的制造大批量的制造流程生产流程生产（process productionprocess production），），连续的生产产品的流程连续的生产产品的流程Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.不同技术类型的企业组织结构比较不同技术类型的企业组织结构比较 组织结构组织结构 管理层次管理层次 基基 层层 行行 政政 工工 人人 管理幅度管理幅度 管理幅度管理幅度 与参谋比例与参

32、谋比例单一和小批单一和小批量生产量生产 23 4 8:1 23 4 8:1 大批量和大大批量和大量生产量生产 4 48 7 5:14 48 7 5:1持续性流水持续性流水作业作业 6 15 10 2:16 15 10 2:1图表5-8 伍德沃德关于技术与结构的发现 单位生产单位生产 大规模生产大规模生产 流程生产流程生产结构特点结构特点：纵向差异化低纵向差异化低 纵向差异化中等纵向差异化中等 纵向差异化高纵向差异化高 横向差异化低横向差异化低 横向差异化高横向差异化高 横向差异化低横向差异化低 正式化程度低正式化程度低 正式化程度高正式化程度高 正式化程度低正式化程度低 最有效的结构最有效的结

33、构：有机结构有机结构 机械式结构机械式结构 有机结构有机结构Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.5.2.5 环境如何影响结构环境如何影响结构 稳定的环境：机械式组织稳定的环境：机械式组织 动态的环境：有机式组织动态的环境：有机式组织Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.（3 3）正式组织与非正式组织）正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织对比正式组织与非正式组织对比项目项目正式组织正式组织非正式组织非正式组织

34、目的目的实现组织目标实现组织目标满足人们的社会需求满足人们的社会需求规范规范逻辑逻辑构成影响力基础构成影响力基础组织的有序程度组织的有序程度正式的规章制度正式的规章制度效率逻辑效率逻辑正式权力正式权力有序有序自发的约定自发的约定感情逻辑感情逻辑自觉追随自觉追随无序无序非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害 发挥非正式组织的积极作用 l第一节第一节 管理与管理学管理与管理学 第二节第二节组织结构组织结构l据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国

35、人来组织一切；什么是地狱？谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有人的不同组合，会有“天堂天堂”和和“地狱地狱”之别。之别。l思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造能创造“天堂天堂”效应，避免效应，避免“地狱地狱”之灾？之灾？【引入故事】天堂与地狱配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。织目标的内

36、在保证。组织结构的依据组织结构的依据上述组织结构类型各有特点，没有一种是完美无缺的。究竟选择何种组织结构形式？究竟选择何种组织结构形式？l应从实际情况出发；l综合考虑各种因素；l规模、技术特点、产品种类、市场区域分布、管理水平等l在权衡各种组织形式的利弊的基础上进行合理取舍，变通使用。组织结构的类型组织结构的类型l直线制直线制l职能制职能制l直线职能制直线职能制l事业部制事业部制l矩阵制矩阵制l网络结构网络结构 一、一、直线型组织结构 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责直线：用来强调对组织目标的实现有直接贡献的人直线：用来强调对组织目标的实现有

37、直接贡献的人直线制的优缺点1结构简单、命令统一、责任明确，结构简单、命令统一、责任明确，信息沟通快捷，权力集中信息沟通快捷，权力集中由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须是通晓多方面管理业务知识技能的全能管是通晓多方面管理业务知识技能的全能管理者，必须亲自处理各种具体业务，这容理者，必须亲自处理各种具体业务，这容易使企业领导陷入日常行政事务中，不利易使企业领导陷入日常行政事务中，不利于集中精力思考和研究组织的重大问题。于集中精力思考和研究组织的重大问题。生产规模较小、生产过程不太复杂生产规模较小、生产过程不太复杂的企业或现场作业的企业或现场作业 特点：设立职能

38、机构，且职能机构有指挥权L1F1F1L2L2L2F职能机构职能机构L直线机构直线机构 学校某院长院长人事处长人事处长教务处长教务处长设法院长设法院长财经院长财经院长管理院长管理院长1解决了管理缺乏分工的问题、解决了管理缺乏分工的问题、领导可集中精力考虑重大决策问题、领导可集中精力考虑重大决策问题、形成了独立的管理层形成了独立的管理层多头领导，违背了统一指挥的原则；多头领导，违背了统一指挥的原则；直线领导与职能机构的职责与权限直线领导与职能机构的职责与权限划分不清；各职能部门之间协调困难划分不清；各职能部门之间协调困难组织必须具有较高的综合平衡能力组织必须具有较高的综合平衡能力 职能制优缺点 三

39、、三、直线职能型组织结构 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 直线-职能制优缺点1主管抓大事、可发挥职能人员的作主管抓大事、可发挥职能人员的作用、命令统一用、命令统一职能部门之间的横向联系差、协调职能部门之间的横向联系差、协调工作比较困难；不利于高层次管理工作比较困难；不利于高层次管理人才的培养人才的培养事业单位、学校、医院、大中型事业单位、学校、医院、大中型企业企业l什么是事业部制：什么是事业部制：部门化结构或分权组织 在总公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。l特点：特点：在纵向关系上：集中决策，分散经营 在横向关系方

40、面：各事业部均为利润中心，实行独立核算。企业高层和事业部内部，仍然按照职能结构进行设计l事业部有：事业部有：独立的市场、独立的利润、独立权力l适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团事业部制组织结构事业部制组织结构l 公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产生产单位单位生产生产单位单位生产生产单位单位 l事业部产生的原因事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业要灵活(船小好调头)两者有机结合-事业部制l事业部制的分部方法：事业部制的分部方法：按产品分部-

41、洗衣机、电冰箱、空调按区域分部-上海、武汉、北京、广州按职能分部-生产、销售、设计事业部的优缺点：事业部的优缺点：l优点优点：把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 有利于培养高级管理人才l缺点缺点：管理机构重叠，管理成本上升 容易产生本位主义，各自为政 五、矩阵制组织结构形式 矩阵制是纵横两套系统交叉形成的复合组织结构。纵向：项目系统 横向：职能系统 在什么情况下使用矩阵制？为完成某一项目 科研攻关 矩阵型组织结构视图 1矩阵制的优缺点优点优点 缺点缺点 应用应用 目的性强；灵活、便于协调；目的性强；灵活、便于协调；能较好地发挥职能人员的作用能较好地发挥职能人员的

42、作用双重结构、易产生责任不清、双重结构、易产生责任不清、有临时观念、对原工作的影响等有临时观念、对原工作的影响等需要集中各方面专业人员完成的需要集中各方面专业人员完成的工作，如项目、建筑工地、军工工作，如项目、建筑工地、军工项目、大工程、科研攻关等项目、大工程、科研攻关等六、六、多维立体型组织结构多维立体型组织结构 l第一节第一节 管理与管理学管理与管理学 第三节第三节组织设计组织设计组织设计组织设计l组织设计：组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程有机地协调配合的系统的过程l组织设计的组织设计的任务任务是建立组织结构和明确组织内是建立

43、组织结构和明确组织内部的相互关系部的相互关系l设计结果设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书。岗位结构图、岗位职责说明书。组织职能内容组织职能内容组织结构设计要完成的任务组织结构设计要完成的任务划分任务划分任务职位设计与分析（决定管理幅度）职位设计与分析（决定管理幅度）（明确引起组织结构分级的因素是什（明确引起组织结构分级的因素是什么？）么？）任务部门化任务部门化部门划分部门划分（决定部门划分的因素、按何标志划（决定部门划分的因素、按何标志划分、利弊）分、利弊）授权授权 组织结构的形成组织结构的形成（组织中存在哪些职权关系、如何划（

44、组织中存在哪些职权关系、如何划分）分）组织变革组织变革对组织结构的调整对组织结构的调整一、组织设计的基本步骤一、组织设计的基本步骤1.明确组织目标依据组织宗旨确定组织的基本目标2.确定基本职能必须解决三个重要问题：a.组织应该具备哪些基本职能？b.各种职能之间相互联系和相互制约的关系是怎样的？c.各种职能中的关键职能是什么？3.分析职能，设置机构对组织的基本职能给予细分和归类，确定各职能的纵向层次和横向跨度，确定组织的部门机构4.分解职能目标，设置职位根据组织机构各部门的职能特征和目标任务进行目标分解，根据目标任务的相似性、差异性和工作量设置具体的职位5.职务分析，建立规范对每一个职位进行职务

45、分析，形成该职位的职务说明书6.管理控制为了保证整个组织结构按照设计要求正常运行所进行的过程控制a.对于组织设计过程的管理控制必须以组织目标为导向b.建立组织的标准工作规程c.制定采取纠正行动的程序三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素F组织战略组织壮大、公司战略转变，就要求采用相对复杂、严格的结构形式，以适应变化了的组织战略F组织规模组织的规模对其结构具有明显的影响F技术因素按“工艺技术连续性”的程度分为三种类型：单件生产大量生产连续生产F组织的环境在稳定的环境中运作有效的组织结构，一旦处于动态、不确定的环境中将不能适应，从而使组织效率降低F人力资源的特点组织的劳动力技术含量越高，需要

46、团结成集体或团队来执行任务的人越多，组织就越可能使用弹性分权制结构部门职能说明书部门职能说明书部门名称：人力资源部：人力资源部分管上级：总裁：总裁下属部门：无：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理和为负责集团公司人力资源管理和为 各子公司提供人事服务各子公司提供人事服务部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持为公司的发展提供人力资源支持主要职能：计划制定计划制定：根据集团公司的发展战略，组织拟订集根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助

47、各子公司作好人事工事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。作计划。制度建设：制度建设：组织拟订集团公司人力资源管理制度、组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。人事管理：人事管理：根据集团公司人力资源管理制度，组织根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞

48、退、职称评定等工作。调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。劳资管理劳资管理：根据劳动工资制度和员工福利保险制度，根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工劳动工资审核和社会保险手续负责集团公司员工劳动工资审核和社会保险手续办理等事宜。办理等事宜。档案管理：档案管理：负责集团公司全体员工和各子公司中高负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。和归档管理。监督检查监督检查:定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。人事政策、劳动用工制度

49、的情况。员工培训员工培训:根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。训效果作出相应总结。绩效考核绩效考核:根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办根据集团公司

50、人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。的先期考察服务工作。沟通协调沟通协调:做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。考。主要责任主要责任l保证所拟订的制度和计