绩效考核管理体系培训课程教材(doc73张幻灯片).ppt

1、绩效考核没有考核就等于没有管理没有考核就等于没有管理 第一部分绩效考核关键知识考核在人力资源开发与管理体系中的位置考核在人力资源开发与管理体系中的位置识才识才选才用才人才引进绩效考核绩效考核育才留才员工培训激励机制总经理总经理部门部门车间车间企业企业目标目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的提昇對股東的附加價

2、值附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标客户服务客户服务生产效率生产效率销售收入销售收入利润利润成本成本-资金调度资金调度和使用和使用运用资本运用资本应收款和现金应收款和现金应付款

3、应付款固定资产固定资产库存库存+-+投资回报率投资回报率(R.O.I)(R.O.I)高级管理层会议将是这样的关键财务指标关键财务指标 市场市场+客户客户+竞争者分析竞争者分析内部流程有效性内部流程有效性战略项目管理战略项目管理管理信息驾驶舱解密l-职位职责职位职责l-工作关系工作关系l-工作内容工作内容l-任职条件任职条件职位说明书职位说明书核心内容核心内容 基于组织战略的绩效考核流程基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略确定组织战略设计绩效项目设计绩效项目设计绩效标准设计绩效标准评估实施效果评估实施效果绩效薪酬激励绩效薪酬激励评估绩效结果评估绩效结果“我是谁？我是谁？”不犯不该犯的错误！不犯

4、不该犯的错误！不犯低级性的错误！不犯低级性的错误！不凡重复性的错误！不凡重复性的错误！目的：目的：我的目标是什么？我的目标是什么？我要达到什么程度？我要达到什么程度？为了实现目标我应当做什么？为了实现目标我应当做什么？“我的长处在哪里？我的长处在哪里？”明确不同岗位的关键绩效指标（明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）KPI：是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。员工的行为与态员工的行为与态度决定公司成败度决定公司成败文化文化 态度态度态度态度 行动行动行动行动 结果结果

5、 1.1.绩效考核策略如何有效地绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；人力资源管理的基本策略；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 2.2.绩效考核策略如何成为实绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；现公司目标的强有力的工具；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 3.3.绩效考核策略如何强化员绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；工责任、鼓励员工多做贡献；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 4.4.绩效考核策略如何成为吸绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；引、留住

6、优秀人才的手段；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 5.5.绩效考核策略如何成为淘绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；汰绩效不佳者的手段；绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈绩效项目的分类绩效项目的分类l l 业务人员业务人员l l l 考核项目体系考核项目体系 研发人员研发人员l l l 职能人员职能人员 l 管理功能管理功

7、能 重点管理内容重点管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、方针、目标、战略、远景远景管理性管理性 计划、组织、领导、计划、组织、领导、控制控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持 1、思想认识 2、人员支持 3、合理设置机构 4、科学划分职能 5、制度保证 跟踪分析制度 监督检查制度 考核结果备案制度 1、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析）2、规范生产经营统计 3、形成KPI指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分值）4、业绩分析（基层、总部）5、业绩检

8、视流程（自主意识、责任感）1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略工工 具具特特 点点举举 例例关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）定量衡量经营活动定量衡量经营活动可以量化的结果可以量化的结果销售收入销售收入销售费用销售费用平衡记分卡平衡记分卡（BSCBSC）从四个维度出发，从四个维度出发，关注绩效过程与结关注绩效过程与结果果财务指标财务指标运营指标运营指标客户指标客户指标成长指标成长指标q关键绩效指标-KPI (Key Performance Indicators)是衡量企

9、业战略实施效果的量化指标。是把企业战略目标分解为可操作性的指标。是对重点 经营活动的衡量。是绩效管理的基础。q企业将自身的关键业绩行为关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。差异差异X公司Y公司Z公司 基准公司本公司q企业为什么成功？q企业过去成功的关键要素？q未来成功的关键是什么？q平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard，BSCBSC）：）：九十年代初，哈佛商学院九十

10、年代初，哈佛商学院Robert.KaplanRobert.Kaplan 和和David P.NortonDavid P.Norton教授提出来。教授提出来。q通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进绩效改进-战略实施战略实施战略修正的目标。战略修正的目标。qBSCBSC核心思想核心思想-把日常工作跟企业战略目标建立联系，让把日常工作跟企业战略目标建立联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影

11、响；使企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握使企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。自己企业内部各个部门的运作状况。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净

12、利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)(学习创新和发展指标 内部流程绩效衡量指标顾客导向经营绩效指标财务类报表及分解指标q 财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。q创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。q客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。q内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。岗位职责岗位职责20

13、80q依据企业级KPI建立部门级建立部门级KPIq对相应部门的KPI进行分解进行分解确定相关的主要主要目标；分析绩效驱动因素因素(技术、组织、人)；确定实现目标的工作流程流程，然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标；这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。q关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性；q员工业绩指标不一定全部从部门KPI直接分解到，越是基层部门KPI就越难与职位直接相连，但是应对部门关键业绩指标有贡献；q不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化；q公司-部门-个人分解，保证每个职位朝着公司要求

14、的总体目标发展。q如何审核如何审核工作产出是否为最终产品？工作产出是否为最终产品？多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？是否能取得一致？这些关键绩效指标是否可操作？这些关键绩效指标是否可操作？是否留下超越标准的空间？是否留下超越标准的空间？q这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程q对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。q构造鱼骨图的方法构造鱼骨图的方法*5M-Man,Machine,Method,5M-Man,Machine,Method,Measurement,Mother natu

15、re Measurement,Mother nature(environment)(environment)q鱼骨图的通用性鱼骨图的通用性q头脑风暴法头脑风暴法q过程：过程：n风暴v一个特定问题v不忽视任何微弱的声音v不评价/批评任何建议n整理n评价 1 1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；正；2 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；3 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；）是对业绩结果中可影响部分的衡量；4 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过

16、程的）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；反映；5 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。保持一致性。1）有力推动公司战略的执行；2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动；5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优：优B：良：良C：合格：合格D：不足：不足E：不胜任：不胜任ABCDE优优良良合格合格不足

17、不足不胜任不胜任 5%20%50%20%5%A B C D E第五部分第五部分如何推进绩效考如何推进绩效考核核 考核者训练必要性考核者训练必要性项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正 考核者训练目的考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准如何进行绩效反馈面谈如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行

18、商讨4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面、以积极的方式结束面 谈谈 哪些因素会影响考核公正性哪些因素会影响考核公正性1、单单一一标标准准 2、晕晕轮轮错错误误 3、相相似似错错误误 4、低低区区分分度度 5、事事先先定定性性 6、慈慈悲悲倾倾向向 7、推推理理错错误误 8、标标准准误误差差 9、趋趋中中倾倾向向 10、接接近近误误差差 如何避免考核中不公正性

19、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准、运用多种标准2、使用多个评估者、使用多个评估者3、培训评估者、培训评估者4、设计、设计工作说明书工作说明书5、设定、设定目标任务书目标任务书6、个人业绩总结报告、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实、主管提出表现事实8、双向沟通、双向沟通9、重视客观数据、重视客观数据10、二级考核、二级考核11、个人签署意见、个人签署意见12、允许投拆、允许投拆ABCDE543211098767654314121086 1 1、考核方法的灵活性、考核方法的灵活性（具体问题具体分析）（具体问题具体分析）运用之妙，存乎一心运用之妙，存乎一心（技术与艺术）（技术与艺术）2 2

20、、任何事物都是在不断发展的、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新考核同样也需要创新（唯一不变的是变化）（唯一不变的是变化）3 3、考核与企业方方面面的协调统一、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念）（整合的观念）4 4、跳出考核看考核、跳出考核看考核（功夫在诗外）（功夫在诗外）结束语：结束语：1 1、为什么说、为什么说“公正、公平、公开公正、公平、公开”是考核中的是考核中的最最 重要的原则？重要的原则？它与营造企业良好的考核氛围它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系？有什么关系？2 2、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并 不在考核技术的引进，而在于观念的真正转不在考核技术的引进，而在于观念的真正转 变和树立考核的权威性？变和树立考核的权威性？思考题：思考题：l各部长要分解制订各经理各部长要分解制订各经理/主管的主管的KPIl各经理各经理/主管要分解制订下属岗位的主管要分解制订下属岗位的KPIl建立各部门建立各部门KPI指标库指标库l指定指定KPI数据统计人员数据统计人员以上将由人力资源科全程跟进、指导以上将由人力资源科全程跟进、指导。