职位分析研讨会.课件.ppt

1、0职位分析研讨会职位分析研讨会浙江恒业成有机硅有限公司浙江恒业成有机硅有限公司1故事：三个和尚没水喝故事：三个和尚没水喝2【思考练习思考练习】1 1、为什么和尚越多越没有水吃？、为什么和尚越多越没有水吃？2 2、如何根本上解决他们的问题？、如何根本上解决他们的问题？3案例分析：如何才能让三个和尚有水喝？案例分析：如何才能让三个和尚有水喝？n 首先，将庙里所有要做的事全部列出来：如首先，将庙里所有要做的事全部列出来：如挑水、洗衣服、做饭、扫地、烧香、念经、挑水、洗衣服、做饭、扫地、烧香、念经、接待客人等等；接待客人等等；n 然后，设定任职资格，挑选适当的人担任合然后，设定任职资格，挑选适当的人担

2、任合适的岗位：胖和尚力气最大，负责重体力活适的岗位：胖和尚力气最大，负责重体力活挑水；小和尚年龄小，负责洗衣服、做饭、挑水；小和尚年龄小，负责洗衣服、做饭、扫地等轻体力活；老和尚经验丰富，负责烧扫地等轻体力活；老和尚经验丰富，负责烧香、念经、接待客人；香、念经、接待客人；n 三个和尚分工明确，各司其职，不仅有水吃三个和尚分工明确，各司其职，不仅有水吃，有可口的饭菜和干净的衣服，而且老和尚，有可口的饭菜和干净的衣服，而且老和尚经营有方，庙里香火鼎盛，香客不断。经营有方，庙里香火鼎盛，香客不断。n 三年以后，寺庙改制上市三年以后，寺庙改制上市4我们的企业里也存在这些问题吗？我们的企业里也存在这些问

3、题吗？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作不饱和，还有喝茶、看报、闲聊现象经常发生？为什么有人工作不饱和，还有喝茶、看报、闲聊现象经常发生？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任相互推？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任相互推？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会出现一些员工离开上级指挥就不知道该做啥？为什么会出现一些员工离开上级指挥就不知道该做啥？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么企业的培训常常达不到预期效果

4、？为什么企业的培训常常达不到预期效果？5为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要赋予员工哪些权力？我们并不了解到底需要赋予员工哪些权力？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工需要哪些培训？我们并不了解员工需要哪些培训？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！因为：因为：？6职位分析职位分析我们需要做我

5、们需要做7目录目录如何理解职位分析如何理解职位分析如何撰写岗位（职位）说明书如何撰写岗位（职位）说明书相关注意事项相关注意事项8如何理解职位分析如何理解职位分析含义含义 职位分析（职位分析（Job Analysis）是指获取与职位有关的详细信息的过程。即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。职位分析的两大最基本问题：职位分析的两大最基本问题：第一，第一，“某一职位上的人应该做什么？某一职位上的人应该做什么？”第二，第二，“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位文档，便可使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位文档，便可

6、很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件9职位分析获取信息职位分析获取信息6W1H WHY为什么要设置此职位为什么要设置此职位WHAT职位主要的工作职责是什么职位主要的工作职责是什么WHERE职位工作应该在哪里开展职位工作应该在哪里开展WHICH完成职位需要用到哪些相关设备、工具完成职位需要用到哪些相关设备、工具 等等(FOR)WHOM完成该职位工作需要涉及到哪些相关职位，哪些人完成该职位工作需要涉及到哪些相关职位，哪些人WHO完成该职位工作的员工需要具备哪些基本的能力素质完成该职位工作的员工需要具备哪些基本的能力素质HOW用什么方法完成职位工作，即

7、如何才能完成职位工作用什么方法完成职位工作，即如何才能完成职位工作职位分析的 6W1H 10如何理解职位分析如何理解职位分析目的目的（战略、组织与人力资源管理）（战略、组织与人力资源管理）目标与战略目标与战略组织设计组织设计职位分析职位分析人力资源人力资源管理系统管理系统 招聘录用招聘录用体系体系培训开发培训开发体系体系绩效管理绩效管理体系体系员工激励员工激励体系体系组织文化组织文化图：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位11如何理解职位分析如何理解职位分析目的目的（人力资源管理管理）（人力资源管理管理）招聘/调配绩效管理绩效管理薪酬回报薪酬回报任职资格任职资格岗位培训岗位培训选择怎样选

8、择怎样的人？的人？如何选如何选？培训什么？培训什么？如何培训？如何培训？关键绩效关键绩效怎样考核？怎样考核？怎样达成怎样达成任职标准？任职标准？怎样报酬怎样报酬员工？员工？岗位评估岗位评估怎样怎样评估？评估？职位分析职位分析招聘招聘/调配调配使岗位的设立具有使岗位的设立具有科学性、合理性科学性、合理性为清晰描述各岗位为清晰描述各岗位之间的关联和区别之间的关联和区别提供依据提供依据选择合适的人到选择合适的人到合适的工作岗位合适的工作岗位12如何理解职位分析如何理解职位分析原则原则职位分析的三大原则：职位分析的三大原则：第一：战略导向第一：战略导向强调职位与组织和流程的有机衔接。强调职位与组织和流

9、程的有机衔接。第二：相对稳定第二：相对稳定以现状为基础，强调职位对未来的适应；注重分析任以现状为基础，强调职位对未来的适应；注重分析任职者职者“应该做的应该做的”，而不是，而不是“正在做的正在做的”。第三：以工作为基础第三：以工作为基础职位分析的对象是职位分析的对象是“职位职位”，而不是对，而不是对“人人”；强调人与工作的有机融合。强调人与工作的有机融合。13目录目录如何理解职位分析如何理解职位分析如何撰写岗位（职位）说明书如何撰写岗位（职位）说明书相关注意事项相关注意事项14岗位说明书主要包括两个组成部分：岗位说明书主要包括两个组成部分：一是岗位描述；一是岗位描述；主要对岗位的工作内容进行概

10、括，包括岗位设置的目的、职位基本职责、工作关系、业绩标准、工作权限 等内容；二是岗位的任职资格要求；二是岗位的任职资格要求；主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。岗位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。职位分析的成果职位分析的成果岗位说明书岗位说明书15如何撰写岗位说明书如何撰写岗位说明书步骤一：填写岗位标识步骤一：填写岗位标识步骤二：概括岗位目的步骤二：概括岗位目的步骤三：确认岗位职责步骤三：确认岗位职责步骤四：明确岗位权限步骤四：明确岗位权限步骤五：明确工作关系

11、步骤五：明确工作关系步骤六：确定岗位任职资格步骤六：确定岗位任职资格岗岗位位说说明明书书16岗位说明书模版岗位说明书模版17步骤一：填写岗位标识步骤一：填写岗位标识岗位标识岗位标识是关于岗位的基本信息，是区别于其他岗位的基本标志。是关于岗位的基本信息，是区别于其他岗位的基本标志。一般一般包括：岗位名称、岗位编号、所属部门、拟定者、审包括：岗位名称、岗位编号、所属部门、拟定者、审核者等，主要反映该岗位的岗位性质。核者等，主要反映该岗位的岗位性质。品质部副总经理品质部副总经理G-000008品质部品质部总经理总经理G1.02009年年XX月月XX日日前道检验科长、后道检验科长、前道检验科长、后道检

12、验科长、测试中心主任测试中心主任 等等1张三张三李四李四2009年年XX月月XX日日2009年年XX月月XX日日18编写要求编写要求n 岗位名称岗位名称任职者的岗位名称，使用公司统一规定任职者的岗位名称，使用公司统一规定的名称，不要使用简称，如：的名称，不要使用简称，如：QEQE（品质工程师）。（品质工程师）。n 岗位编号岗位编号由公司人力资源部统一填写。由公司人力资源部统一填写。n 所属部门所属部门任职者所在的部门，使用公司统一规定任职者所在的部门，使用公司统一规定的名称，不要使用简称。的名称，不要使用简称。n 岗位定员岗位定员填写具体数字表明岗位编制人数。填写具体数字表明岗位编制人数。n

13、直接上级、直接下级直接上级、直接下级使用公司统一规定的岗位名使用公司统一规定的岗位名称，不要使用简称。称，不要使用简称。n 版本号：标记岗位说明书内容新旧程度的序号。例如：版本号：标记岗位说明书内容新旧程度的序号。例如：A/0A/0n 拟定者、审核者拟定者、审核者指定责任人的姓名。如拟定者：指定责任人的姓名。如拟定者：张三（任职者）。张三（任职者）。n 填写日期填写日期统一填写为统一填写为“XXXXXXXX年年XXXX月月XXXX日日”。步骤一：填写岗位标识步骤一：填写岗位标识19拟订者：拟订者：指定的责任人，可以是任职者也可以指定的责任人，可以是任职者也可以是任职者的直接上级。如拟订者：张是

14、任职者的直接上级。如拟订者：张三（任职者）三（任职者）审核者：审核者：批准者：批准者：该岗位任职者的直接上级该岗位任职者的直接上级,并填写审并填写审核日期核日期直接上级的上级或人力资源部直接上级的上级或人力资源部,并填并填写批准日期写批准日期步骤一：填写岗位标识步骤一：填写岗位标识编写要求编写要求20步骤二：概括岗位目的步骤二：概括岗位目的岗位目的获取方法岗位目的获取方法 任何岗位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该岗位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：1 1、组织整体目标的哪一部分与该职位高度相关？、

15、组织整体目标的哪一部分与该职位高度相关？2 2、该职位的责任影响范围是什么？如何对组织目标作出贡献？、该职位的责任影响范围是什么？如何对组织目标作出贡献？3 3、如果该职位不存在，将会对组织目标实现产生哪些影响？、如果该职位不存在，将会对组织目标实现产生哪些影响？4 4、我们究竟为什么需要该职位的存在？、我们究竟为什么需要该职位的存在？岗位目的岗位目的岗位目的，又称岗位概要，就是用一句非常简洁和明确的岗位目的，又称岗位概要，就是用一句非常简洁和明确的话来表述该岗位存在的价值和理由。话来表述该岗位存在的价值和理由。至少包括两个部分至少包括两个部分:（1）做什么？（）做什么？（2）要达到什么目的或

16、结果？）要达到什么目的或结果？21工作依据工作行动工作对象工作目标根据公司销售战略，利用各种销售资源，管理销售过程、销售组织，开拓和维护市场，确保公司销售目标的实现销售部销售部经理经理 对岗位目的的描述不应包括实现岗位目标（结果）的具体工作执对岗位目的的描述不应包括实现岗位目标（结果）的具体工作执行过程，而只需要对宏观层面上的概括描述；行过程，而只需要对宏观层面上的概括描述；岗位目的应该与本岗位的层级相挂钩，不能写得太大，全在公司岗位目的应该与本岗位的层级相挂钩，不能写得太大，全在公司层级上，如：层级上，如：“为了公司的战略发展为了公司的战略发展”等。等。应该考虑各层级岗位的不同情况。避免夸大

17、本岗位的实际责任。应该考虑各层级岗位的不同情况。避免夸大本岗位的实际责任。常用的填写模式常用的填写模式注意事项注意事项步骤二：概括岗位目的步骤二：概括岗位目的根据生产计划组织员工按照生产工艺标准开展生产活动，在保证安全前提下，高效低耗按时保质保量完成生产任务。生产部生产部班组长班组长22 5分钟的时间进行小组研讨，讨论分钟的时间进行小组研讨，讨论本团团长所属岗位本团团长所属岗位的岗位目的。的岗位目的。每个小组派一位代表阐述你们的观每个小组派一位代表阐述你们的观点。点。视描述的准确性、完整性加视描述的准确性、完整性加3-5分。分。小组讨论小组讨论 PK岗位目的岗位目的23步骤三：确认岗位职责步骤

18、三：确认岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责，又称工作职责，主要指该岗位通过一系列什么岗位职责，又称工作职责，主要指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面岗位目的的基础上，进一步对岗位的内容加以它是在前面岗位目的的基础上，进一步对岗位的内容加以细化的部分。细化的部分。完备性：完备性：它的表达涵盖了该岗位所要取得的所有关键成果。成果导向：成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。稳定性：稳定性：岗位职责仅仅包含该岗位稳定性的

19、工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。独立性：独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：系统性：同一岗位的若干职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。岗位职责的特点岗位职责的特点24步骤三：确认岗位职责步骤三：确认岗位职责行动或角色行动或角色（动词）（动词）具体对象具体对象（动作本身）（动作本身）职责目标职责目标（达到的结果（达到的结果/成果）成果）负责生产过程中原材料使用的监控杜绝不合理浪费示示例例配合财务进行月盘点定期上报库存月报表，并进行分析及时反映库存信息负责 车间质量管理数据的统计分析为质量改进提

20、供决策依据 负责 对不合格品进行区分、标识并向相关人员及上级汇报组织 新设备采购从专业角度提供设备选用意见和建议示示例例示示例例示示例例示示例例组织对员工进行质量意识、操作规程、生产安全等方面培训 提高员工生产技能示示例例岗位职责的填写规范岗位职责的填写规范组织新设备的选购，从专业角度给出设备选用建议和意见组织新设备的选购，从专业角度给出设备选用建议和意见 25步骤三：确认岗位职责步骤三：确认岗位职责生产部班组长岗位职责生产部班组长岗位职责 1、负责所在班组的日常管理工作；、负责所在班组的日常管理工作；2、负责下属员工的岗位培训、操作指导，并对下属员工工作进行督导；、负责下属员工的岗位培训、操

21、作指导，并对下属员工工作进行督导；3、负责本班组的设备、工具、仪器日常管理维护，保证正常使用；、负责本班组的设备、工具、仪器日常管理维护，保证正常使用；4、负责按生产计划组织班组生产，在保证安全、质量前提下提高生产效率，降低生产成本；、负责按生产计划组织班组生产，在保证安全、质量前提下提高生产效率，降低生产成本；5、负责班组现场管理，推进班组、负责班组现场管理，推进班组“6S”管理，保证生产顺畅；管理，保证生产顺畅；6、负责控制材料损耗、能源的节约、人力成本的降低等，降低生产成本；、负责控制材料损耗、能源的节约、人力成本的降低等，降低生产成本；7、负责班组的安全生产管理，监督员工严格按照安全操

22、作规程操作，坚持安全第一的原则。如发现不、负责班组的安全生产管理，监督员工严格按照安全操作规程操作，坚持安全第一的原则。如发现不安全因素应立即向上级报告并参加事故处理，保护好现场，做好记录。安全因素应立即向上级报告并参加事故处理，保护好现场，做好记录。8、负责控制班组各岗位和生产场所卫生指标，确保产品质量符合标准要求；、负责控制班组各岗位和生产场所卫生指标，确保产品质量符合标准要求；9、负责交接班管理，上、下班前要认真检查机械设备完好情况、公用器具使用情况、车间卫生状况，、负责交接班管理，上、下班前要认真检查机械设备完好情况、公用器具使用情况、车间卫生状况，并向接班者交清本班生产、安全、质量情

23、况和遗留问题；并向接班者交清本班生产、安全、质量情况和遗留问题；10、负责定期向设备技术部提供每班设备运行时间、运行状况记录，作为保养的依据；、负责定期向设备技术部提供每班设备运行时间、运行状况记录，作为保养的依据；11、负责车间的生产统计工作；、负责车间的生产统计工作；12、完成上级交办的其它工作任务。、完成上级交办的其它工作任务。举例：举例：XX公司生产部班组长岗位职责公司生产部班组长岗位职责26步骤三：确认岗位职责步骤三：确认岗位职责 在职责的书写中，通过动词的准确使用，可以清晰表达任职者在该项职责履行过程中扮演的角色、发挥的作用和拥有的权限，因而是职责书写的关键。详见：说明-动词辞典.

24、doc1 1、对计划、制度、方案、文件等、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2 2、针对信息、资料、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3 3、某项工作、某项工作(上级上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估主持、组

25、织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4 4、思考行为、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划5 5、直接行动、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、6 6、上级行为、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7 7、管理行为、管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控

26、制、协调、确保、鉴定、保持、监督8 8、专家行为、专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9 9、下级行为、下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作1010、其他、其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支核对、检查、

27、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用职职责责描描述述常常用用动动词词27步骤三：确认岗位职责步骤三：确认岗位职责-工作说明工作说明1职责概要职责概要工作描述工作描述/要求要求工作记录工作记录时间要求时间要求工作权限工作权限报送部门报送部门/岗位岗位工作说明工作说明摘要职责内的动词或关摘要职责内的动词或关键词键词具体描述如何做好该具体描述如何做好该项工作的要求项工作的要求做该项工作留

28、下做该项工作留下的证据的证据完成该项工作的时间要完成该项工作的时间要求求做完工作后交给做完工作后交给哪个部门或岗位哪个部门或岗位28例：后保部部长例：后保部部长职责概要职责概要工作描述工作描述/要求要求工作记录工作记录时间要求时间要求工作权限工作权限报送部门报送部门/岗位岗位采购管理采购管理审核采购计划审核采购计划采购计划表采购计划表按需按需审核权审核权总经理总经理监督检查物资采购数量、质量、进度、监督检查物资采购数量、质量、进度、价格情况价格情况采购表、入库单，采购表、入库单，材料账目材料账目按需按需处罚权处罚权财务部财务部库房管理库房管理监督检查仓库的帐、卡、物的相符情况监督检查仓库的帐、

29、卡、物的相符情况及及5S管理管理验收单、出库单、验收单、出库单、账目账目每月一次每月一次处罚权处罚权财务部、人力财务部、人力资源部资源部总务管理总务管理检查房电费用抄收、安全用电、住房安检查房电费用抄收、安全用电、住房安排情况排情况抄收记录表抄收记录表每月一次每月一次处罚权处罚权财务部、人力财务部、人力资源部资源部监督检查食堂食品卫生安全监督检查食堂食品卫生安全检查记录表检查记录表不定期不定期处罚权处罚权财务部、人力财务部、人力资源部资源部预制车间管理预制车间管理检查预制品质量、产量、进度和安全，检查预制品质量、产量、进度和安全，进行结算进行结算记录表，结算单记录表，结算单每月一次每月一次处罚

30、权处罚权财务部、人力财务部、人力行政副总行政副总工作说明工作说明29步骤三：确认岗位职责步骤三：确认岗位职责-工作说明工作说明2时间时间工作内容工作内容 工作记录工作记录完成时间完成时间工作权限工作权限报送部门报送部门/岗位岗位每日每日每周每周每月每月每季每季每半年每半年/年年工作说明工作说明30时间时间工作内容工作内容工作记录工作记录落实时间落实时间工作权限工作权限报送部门报送部门/岗位岗位每日工作每日工作 1 1、对每日工序人为、故障、原片补料、对每日工序人为、故障、原片补料进行统计分析进行统计分析每日产量记录表每日产量记录表每日上午每日上午1111：3030前完成前完成1 1、对本部、对

31、本部门工作合理门工作合理性建议权；性建议权；品管部经理品管部经理 2 2、对每日各工序人为损耗责任人统计、对每日各工序人为损耗责任人统计汇总汇总每日质量统计表每日质量统计表 3 3、对每日各工序报废品及改良品数据、对每日各工序报废品及改良品数据统计统计产品事故统计表产品事故统计表每日上午每日上午1111：3030前完成前完成品管部经理品管部经理 4 4、对每日客户退货处理报告数据统计、对每日客户退货处理报告数据统计每日退货统计表每日退货统计表 5 5、信息联络单的收发、信息联络单的收发无无随时随时品管部经理品管部经理 6 6、品管部文件及资料的保管及整理、品管部文件及资料的保管及整理无无 7

32、7、每日排产单的接收、复印、发送、每日排产单的接收、复印、发送无无 8 8、各类资料的打印、各类资料的打印无无 9 9、对办公设备的清洁、保养、对办公设备的清洁、保养无无每周六每周六品管部经理品管部经理 10 10、办公室卫生（清扫、清洁）、办公室卫生（清扫、清洁）无无每天每天9 9点前点前31每周工作每周工作 1 1、每周产品不良原因对比分析表、每周产品不良原因对比分析表产品不良原因分析表产品不良原因分析表每周六下午每周六下午1616：0000前完前完成成 2 2、直接对、直接对本部门直接本部门直接上级汇报工上级汇报工作的负责权。作的负责权。品管部经品管部经理理 2 2、每周统计质检员制程检

33、验情况、每周统计质检员制程检验情况制程质量分析表制程质量分析表 3 3、每周统计客户退货情况原因对比情、每周统计客户退货情况原因对比情况况退货原因对比分析表退货原因对比分析表 4 4、每周统计车间原片不良、人为故障、每周统计车间原片不良、人为故障、损耗、补料对比情况损耗、补料对比情况周车间质量统计明细周车间质量统计明细每月工作每月工作 1 1、每月统计上下旬退货明细、每月统计上下旬退货明细月退货明细表月退货明细表每月每月7 7号号1818：0000前前完成完成3 3、经本部、经本部门经理授权门经理授权行使的其他行使的其他权力权力品管部经品管部经理理 2 2、每月统计质检员制程检验汇总分析、每月

34、统计质检员制程检验汇总分析月制程检验汇总分析表月制程检验汇总分析表 3 3、每月统计不良原因对比分析、每月统计不良原因对比分析月不良原因对比分析表月不良原因对比分析表 4 4、每月统计可改良品、报废品明细、每月统计可改良品、报废品明细月不良报废品汇总表月不良报废品汇总表32步骤四：明确岗位权限步骤四：明确岗位权限岗位权限岗位权限岗位权限，又称工作权限，是指根据岗位的工作目标与工岗位权限，又称工作权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。权限的安排必须服从于组织的战略、与职位的职责相对应、与流程相协调、与任

35、职者的职业化素养相适应，因此，在企业实际的工作权限分派时，相同的工作职责却有可能对应不同的权限。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应。人事权限财务权限重大业务权限人事管理分权财务管理分权业务与技术分权与该职位相关分权手册职位权限33图：权限的度量尺度与职位描述中所关注的权限图：权限的度量尺度与职位描述中所关注的权限知情权备案权建议权提案权审核权决策批准权决策批准权执行权职位描述中关注的权限权限的度量尺度权限的度量尺度 上图是权限的各级度量尺度，对于某管理职位而言，可能在不同的

36、事项或某资金、费用项目上存在着建议权、知情权、批准权等若干不同的权限。在工作描述中，我们一般关注该岗位所拥有的建议权、审核权和批准权。步骤四：明确岗位权限步骤四：明确岗位权限权限尺度权限尺度34 10分钟的时间进行小组研讨，讨论分钟的时间进行小组研讨，讨论本团团长所属岗位本团团长所属岗位的岗位职责中的岗位职责中的工作说明。的工作说明。每个小组派一位代表阐述你们的观点。视描述的完整性，准确性加每个小组派一位代表阐述你们的观点。视描述的完整性，准确性加3-5分。分。小组讨论小组讨论 PK岗位职责岗位职责35 财务权限：批准财务权限：批准元以内的元以内的费用费用 人事权限：批准人事权限：批准类（或级

37、）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；业务权限：批准业务权限：批准（事项）（事项）图：工作权限的描述示例图：工作权限的描述示例人事权限人事权限财务权限财务权限重大业务权限重大业务权限批准本部门新员批准本部门新员工的录用；工的录用；批准本部门员工批准本部门员工的的7 7天以内的出差天以内的出差；批准本部门员工批准本部门员工7 7天以内的病假和天以内的病假和3 3天以内的事假；天以内的事假；批准本部门批准本部门30003000以内以内的差旅费、的差旅费、10001000元以内元以内的业务招待费、的业务招待费、20002000元元以内的礼品费

38、；以内的礼品费；批准本部门批准本部门500500以内以内的办公用品购置费、的办公用品购置费、10001000元以内的设备租赁元以内的设备租赁费、费、3000030000元以内的固元以内的固定值产购置费；定值产购置费；批准批准范围以内范围以内的图纸变更；的图纸变更；批准批准材料质量材料质量检查；检查；某某业业务务部部门门经经理理工工作作的的权权限限岗位权限的表示方法岗位权限的表示方法步骤四：明确岗位权限步骤四：明确岗位权限36步骤五：明确工作关系步骤五：明确工作关系工作关系工作关系工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织架构图

39、来进行反映；另一部分是该职位任职者置，用组织架构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内、外部各单位之间的工作联系。在工作过程中，与组织内、外部各单位之间的工作联系。（一）组织架构图：它反映了与该职位在组织中的上下左右的关系。同级职位本职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接上级职位直接下级职位图：一般性的组织架构图图：一般性的组织架构图说明：为了使用者在说明：为了使用者在查看时直接明了，在查看时直接明了，在实际编写的时候我们实际编写的时候我们也往往把上下级关系也往往把上下级关系放在岗位标识一栏中放在岗位标识一栏中体现（详见体现（详见-模版）。模版）。37步骤五

40、：明确工作关系步骤五：明确工作关系 工作联系工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。这里我们只关注内外部的联系对象。内部联系：内部联系：指在公司内部同自己有工作联系的岗位或部门，需要具体到岗位。外部联系：外部联系：指在公司以外同自己有工作联系的各机构岗位或部门。内部联系、外部联系是针对业务流程而言，内部联系能够具体到岗位的应明确，如与某部门多个岗位有联系可只明确到部门。工作联系工作联系编写要求编写要求外部培训机构当地劳动保障部门人才市场、高校、猎头公司与公司外部单与公司外部单位的联系位的联系子公司总经理子公司人事部与公司子公司与公司子公司的联系的联系

41、总部各部门行政部财务部与公司总部各与公司总部各部门的联系部门的联系 联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位）内外内外 举例：总公司人事行政部经理工作联系举例：总公司人事行政部经理工作联系38步骤六：确定岗位任职资格步骤六：确定岗位任职资格任职资格任职资格任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。n 教育水平教育水平/专业：专业：该岗位对

42、任职者最低最低的正规教育的学历和专业要求。如：大学本科/人力资源管理或相关专业n 工作经验：工作经验：一般工作经验：该岗位对任职者相关工作经验的最低最低要求。管理经验：该岗位对任职者的相关管理经验的最低最低要求。n技能要求：技能要求：指任职者从事工作所必须具备的通用能力要求。一般指操作技能，如电脑操作技能、相关公文撰写能力、某机器操作技能 等，也包括管理技能，如沟通、组织能力等。n 资格证书：资格证书：指任职者从事本职工作所必需的职业资格或等级证书、职称等的获得要求，如会计证、注册金融分析师等级证书、某种语言能力等级证书等等，这些证书是按照国家/行业或者是公司规定的上岗的必备要求，如果没有严格

43、限制，可以写“无”。39例：下料车间主任例：下料车间主任40目录目录如何理解职位分析如何理解职位分析如何撰写岗位（职位）说明书如何撰写岗位（职位）说明书相关注意事项相关注意事项41岗位说明书填写注意事项岗位说明书填写注意事项n 对事不对人；对事不对人；n 实事求是、客观公正；实事求是、客观公正；n 统一和规范；统一和规范；n 各部门的岗位说明书应根据部门职责分解落实；各部门的岗位说明书应根据部门职责分解落实；n 部门全部岗位说明书完成后：部门全部岗位说明书完成后：纵向比较部门岗位描述的综合情况，确保部门上下级描述的有序性；纵向比较部门岗位描述的综合情况，确保部门上下级描述的有序性；就各部门各层

44、级岗位描述进行对比，以保证公司内部的完整统一；就各部门各层级岗位描述进行对比，以保证公司内部的完整统一；n 每个岗位只撰写一份岗位说明书，如果工作职责每个岗位只撰写一份岗位说明书，如果工作职责70%70%以上发生重叠且没以上发生重叠且没有有10%10%以上的显著不同，则可视为同一种岗位。以上的显著不同，则可视为同一种岗位。42职位分析容易出现的问题职位分析容易出现的问题-影响职位分析效果的因素不少，尤其因注意以下几点：影响职位分析效果的因素不少，尤其因注意以下几点：1、重结果，轻过程，忽视职位分析过程本身的价值与贡献；、重结果，轻过程，忽视职位分析过程本身的价值与贡献；2、拿来主义，缺乏对本企

45、业实际情况的把握；、拿来主义，缺乏对本企业实际情况的把握；3、参与不足，过分强调对外部专家的依赖；、参与不足，过分强调对外部专家的依赖；4、分析过程缺乏目标导向，成功缺乏显著的实际运用。、分析过程缺乏目标导向，成功缺乏显著的实际运用。43岗位说明书必须及时更新岗位会经常变化以适应业务需求的变化岗位说明书应 每年或至少每两年更新一次需决定由何人负责协调各经理?岗位说明书于何处归档?是否将此内容置于网上?44小组讨论小组讨论 PK岗位说明书编制岗位说明书编制20分钟内完成本人岗位的职位说明书。每合格一份加5分。45领导总结领导总结461、由集团办公室确定岗位说明书清单，此项工作11月18日前完成。2、各部门组织人员编制岗位说明书初稿，此项工作11月27日前完成。3、部门讨论岗位说明书，定稿，此项工作12月6日前完成。