职位评价及常用方法课件.ppt

1、2022-8-16职位评价及常用方法职位评价及常用方法职位评价及常用方法职位评价及常用方法 案例：人才价格到底谁说了算？案例：人才价格到底谁说了算？引进国外设备花了2000万元，而唯一能够维修此设备的技术人员全年的月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底是怎样的？据介绍，该企业是浙江省上虞市的一家大型企业。为了加快企业技术改造。该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000万元的生产线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了三位专家调试，该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值流水线的技术人员周国灿的工资仅

2、与普通工人的工资相当。职位评价及常用方法 岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义 据上虞市劳动争议仲裁部门介绍，周国灿的工资水平确实未能体现人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经不错了。周国灿对此深感不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果。在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。职位评价及常用方法主主 要要 内内 容容一职位评价的内涵

3、职位评价的内涵二职位评价的方法职位评价的方法三排序法排序法四分类法分类法五要素计点法要素计点法六因素比较法因素比较法七职位评价的方法比较及典型工具职位评价的方法比较及典型工具目 录ONTENTS职位评价及常用方法1、三大付薪原则、三大付薪原则职位薪资体系职位薪资体系1以职位付薪酬（Pay for Position）2以个人能力付薪酬（Pay for Person）3 以绩效付薪酬（Pay for Performance）一、职位评价的内涵一、职位评价的内涵职位评价及常用方法2、职位评价、职位评价 的必要性的必要性职位薪资体系的共识：职位薪资体系的共识：组织中每个职位工作不同，应该得到不同的薪酬

4、。因此，我们不仅仅要关注职位的绝对价值，还要关注职位的相对价值。内部公平外部公平薪酬水平与市场上同类职位薪酬水平相比较的结果自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较职位评价及常用方法3、职位评价的内涵、职位评价的内涵内涵：内涵：用正式的、系统的比较和评价方式确定一个职位相对于组织中其他职位的价值相对价值。其结果会成为确定薪酬的有力证据主要包括：主要包括：工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等职位评价职位评价职位评价及常用方法4 4、开展职位评价法的前提假设、开展职位评价法的前提假设 所承担的责任和风险越大，对组织的贡献和影响越大，被评

5、价的等级应该越高难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需付出越多的努力，被评价的等级应该越高所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高是对“工作”的评价，对职位的价值进行评价，而不针对实际从 事这些工作的人职位评价及常用方法挑选典型职位1确定职位评价方法2成立评价委员会3对职位评价人员进行培训4进行职位评价5与员工交流，建立申诉机制65、职位评价工作的主要步骤、职位评价工作的主要步骤职位评价及常用方法二、职位评价的方法二、职位评价的方法职位评价及常用方法排序法：是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小排序法：是根据一些特定的标

6、准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行等对各个职位的相对价值进行整体的比较整体的比较，进而将职位按照相对价值的高，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序的职位评价方法。低排列出一个次序的职位评价方法。1、排序法的内涵及其分类、排序法的内涵及其分类直接直接排序法排序法交替交替排序法排序法配对比较配对比较排序法排序法三、排序法三、排序法(ranking method)(ranking method)职位评价及常用方法重要性高重要性低总裁首席建筑师设计师高级技师技师接待员 直接排序法举例直接排序法举例职位评价及常用方法排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部部长2高

7、人力资源部部长3较高财务审计主管.3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经办行政秘书交替排序法举例交替排序法举例职位评价及常用方法总裁总裁首席建筑首席建筑师师高级技师高级技师技师技师秘书秘书评估师评估师设计师设计师总计总计总裁总裁o+6首席建筑首席建筑师师-o+4高级技师高级技师-o+-0技师技师-o+-4秘书秘书-o-6评估师评估师-+o-2设计师设计师-+o2配对比较排序法举例配对比较排序法举例职位评价及常用方法2、排序法的优缺点、排序法的优缺点优点优点快速、简单，费用低快速、简单，费用低 适用于较小规模、职位数量较少的组织适用于较小规模、职位数量较少的组织缺点缺点主观性强，缺乏评价标

8、准主观性强，缺乏评价标准 很难说明不同等级职位之间的相对价值差距很难说明不同等级职位之间的相对价值差距不适用于职位数量太多不适用于职位数量太多职位评价及常用方法1、分类法的含义、分类法的含义所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，并归到各个级别中去。标准进行比较，并归到各个级别中去。书书 架：架：定义职位等级、定义职位等级、编写职位说明书编写职位说明书 就像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个职位则好像是一本书。四、职位分类法四、职位分

9、类法(classification(classification method)method)职位评价及常用方法2、分类法的操作步骤、分类法的操作步骤编写每一职位等级编写每一职位等级的定义（依据一定的的定义（依据一定的要素进行，这些要素要素进行，这些要素可以根据组织的需要可以根据组织的需要来选定）来选定）根据职位等级根据职位等级定义对职位进定义对职位进行等级分类行等级分类确定合适的职确定合适的职位等级数量位等级数量职位评价及常用方法3、分类法的优缺点、分类法的优缺点1）简单、快速、容易实施适用于大型组织，对大量的职位进行评价2）在组织中职位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的职位归类到合

10、适的类别中去优优 点点1）职位等级描述自由发挥空间太大，主观性太强2）存在有人操纵职位描述的可能对职位要求的说明可能比较复杂，缺乏灵活性3）很难说明不同等级职位之间的价值差距4）适用性有局限，适合职位性质大致类似、可进行明确分组并且改变工作内容的可能性不大的职位缺缺 点点职位评价及常用方法要素计点：就是选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水要素计点：就是选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点点数数”，然后按照这些关键的报酬因素对职位进行评价，得到每个职位的，然

11、后按照这些关键的报酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。总点数，以此决定职位的薪酬水平。1、要素计点法涵义及其三大要素、要素计点法涵义及其三大要素1报酬要素(compensable factors)2每一报酬要素的权重3数量化的报酬要素衡量尺度 报酬要素报酬要素 ：是指企业的各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。五、要素计点法五、要素计点法(point-factor method)(point-factor method)职位评价及常用方法2、要素计点法的操作步骤、要素计点法的操作步骤(1)选取报酬要素选取报酬要素(

12、2)对报酬要素进对报酬要素进行等级划分和含行等级划分和含义界定义界定(3)确定不同报酬确定不同报酬要素的权重（经要素的权重（经验法、统计法）验法、统计法）(4)确定每一报酬确定每一报酬要素不同等级的要素不同等级的点值点值(5)运用报酬要素运用报酬要素分析评价某职位分析评价某职位(6)根据点数排序根据点数排序，建立职位结构，建立职位结构职位评价及常用方法报酬要素名称报酬要素名称报酬要素定义报酬要素定义相关子要素相关子要素责任责任(responsibility)(responsibility)组织对于员工按照预期要组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度。求完成工作的依赖程度。决策权、控制的组织

13、范围、影响的组织范决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影围、与其他工作的一体化程度、失败的影响、工作的风险性、在没有监督状况下完响、工作的风险性、在没有监督状况下完成工作的能力成工作的能力技能技能(skill)(skill)完成某种职位的工作所需完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力具备的经验、培训、能力以及教育水平等。以及教育水平等。技术能力、专业知识、组织知晓能力、教技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能技能、监督技能努力努力(effort)(effort)完成某种职

14、位上的工作所完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。所进行的衡量。任务的多样性、任务的复杂性、思考的创任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性的问题解决要求、技能的体造性、分析性的问题解决要求、技能的体力运用已经得到协助的程度力运用已经得到协助的程度工作条件工作条件(working(working conditions)conditions)职位上的人所从事工作的职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环伤害性以及工作的物理环境。境。工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经、注意力集中性技程度

15、、特定的运动神经、注意力集中性技术所产生的影响、工作过程的不舒服感、术所产生的影响、工作过程的不舒服感、暴露性或肮脏程度暴露性或肮脏程度（1）常见的职位评价报酬要素定义表）常见的职位评价报酬要素定义表职位评价及常用方法（2）报酬要素的选择标准职位评价及常用方法要素名称：指导监督责任要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级等级等级说明

16、等级说明1 1不指导监督任何人，只对自己的工作负责。不指导监督任何人，只对自己的工作负责。2 2指导、监督指导、监督2 2名以下普通员工（含名以下普通员工（含2 2名）。名）。3 3指导、监督指导、监督3-63-6名普通员工或名普通员工或1-21-2名基层管理人员名基层管理人员4 4指导、监督指导、监督7 7名以上普通员工或名以上普通员工或3-43-4名基层管理人员。名基层管理人员。5 5指导、监督指导、监督5 5名（含名（含5 5名）基层管理人员。名）基层管理人员。指导监督责任的等级划分和含义界定职位评价及常用方法报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重（%）知识20技能5监督责任25决策2

17、5预算影响10沟通10工作条件5合计100报酬要素及其权重分布举例职位评价及常用方法报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重（%）报酬要素总点数报酬要素总点数知识20200技能550监督责任25250决策25250预算影响10100沟通10100工作条件550合计1001000报酬要素的点数确定举例职位评价及常用方法报酬要素报酬要素报酬要素等级报酬要素等级不同等级点值不同等级点值知识140280312041605200报酬要素不同等级的点值确定职位评价及常用方法报酬要素报酬要素报酬要素等级报酬要素等级点值点值知识280技能330监督责任4200决策5250预算影响480沟通240工作条件110

18、合计690职位A 的评价过程及其结果举例职位评价及常用方法3、要素计点法的优缺点1）操作过程较为复杂，对于规模较小的企业，可能会使）操作过程较为复杂，对于规模较小的企业，可能会使简单问题复杂化，反而会不如非量化的方法实用简单问题复杂化，反而会不如非量化的方法实用2）存在一定的主观性）存在一定的主观性 3）需进行充分的沟通，以对要素理解达成共识，多人参）需进行充分的沟通，以对要素理解达成共识，多人参与时会出现意见不一致的现象与时会出现意见不一致的现象1）相对精确，有说服力）相对精确，有说服力2）评价范围较为宽泛）评价范围较为宽泛3）指出评价基础，强化组织文化）指出评价基础，强化组织文化 优点优点

19、缺点缺点 职位评价及常用方法因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。的一种改进。1、因素比较法介绍这种方法与职位排序法的主要区别是：这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素序分别进行排而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素序分别进行排 六、因素比较法六、因素比较法(factor comparison(factor comparison method)method)职位评

20、价及常用方法2、因素比较法的操作步骤1获取职位获取职位 信息，确定信息，确定报酬要素报酬要素1确定典型确定典型职位及职位及其基准其基准薪资水平薪资水平2根据根据报酬要素报酬要素分别排序分别排序3分配基准分配基准薪资到每薪资到每个报酬要个报酬要素并排序素并排序45将两序将两序相比后确定相比后确定不便于利用不便于利用的典型职位的典型职位6建立典建立典型职位报酬型职位报酬要素等级基要素等级基准表准表7确定其确定其他职位的他职位的薪资水平薪资水平职位评价及常用方法3、因素比较法的应用情况注意点：注意点：1）薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；2）由于市场上的工资水平经常发生变

21、化，因此要及时调整基准职位的工资水平由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得到使用。职位评价及常用方法心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件职位职位A14112职位职位B31344职位职位C23223职位职位D42431对典型职位的报酬要素进行排序职位评价及常用方法心理心理要求要求生理生理要求要求技术技术要求要求承担承担责任责任工作工作条件条件合计合计评价者甲评价者甲10%￥0.4020%￥0.8015%￥0.6025%￥1.

22、0030%￥1.20100%￥4.00评价者乙评价者乙15%￥0.6010%￥0.4015%￥0.6040%￥1.6020%￥0.80100%￥4.00评价者丙评价者丙5%￥0.2025%￥1.0015%￥0.6035%￥1.4020%￥0.80100%￥4.00平均平均（甲（甲+乙乙+丙）丙）/31.21.40.40.40.64.0对职位D内部的每一种报酬要素的定价过程职位评价及常用方法小时小时工资工资心理心理要求要求生理生理要求要求技术技术要求要求承担承担责任责任工作工作条件条件职位职位A A9.809.804.004.00（1 1）0.400.40（4 4）3.003.00（1 1）2.

23、002.00（1 1）0.400.40（2 2）职位职位B B5.605.601.401.40（3 3）2.002.00（1 1）1.801.80（3 3）0.200.20（4 4）0.200.20（4 4）职位职位C C6.006.001.601.60（2 2）1.301.30（3 3）2.002.00（2 2）0.800.80（2 2）0.300.30（3 3）职位职位D D4.004.001.201.20（4 4）1.401.40（2 2）0.400.40（4 4）0.400.40（3 3）0.600.60（1 1）根据每一种报酬要素对职位进行的多次排序 单位：元职位评价及常用方法心理要

24、求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2职位职位A A1144111122职位职位B B3311334444职位职位C C2233222233职位职位D D4422443311两次评价结果比较职位评价及常用方法4、因素比较法的优缺点1）较精确、系统2）有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释优优 点点1）复杂费时2）难度大，成本高缺缺 点点职位评价及常用方法排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低-中中-高信度低中等中-高自我辩护性差差-中中-高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易操作成本低低-中中-高复

25、杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强1、几种主要的职位评价方法比较七、职位评价方法比较及及典型工具七、职位评价方法比较及及典型工具职位评价及常用方法2、职位评价的最新发展趋势由注重内部公平性转向外部公平性由注重内部公平性转向外部公平性强调职位的战略导向性强调职位的战略导向性职位评价及常用方法3、职位评价的几种典型工具 美世IPE-3 职位评估工具1）海氏（Hay Group）职位评估工具2）CRG 职位评估工具3）翰威特职位评估体系4）职位评价及常用方法贡献影响影响组织知识知识团队应用范围对象/架构沟通沟通复杂性创新创新四个因素十个纬度美世IPE-3 职位评估工具职位评价及常用方法美世IPE-

26、3 职位评估工具职位评价及常用方法 总分总分:269美世评估结果举例因素1影响：196因素2沟通:50因素3创新:43因素4知识:80职位评价及常用方法海氏（Hay Group）职位评估工具海氏评估又称海氏三要素评估法该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出那么具备一定“知能”的员工通过通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”职位评价及常用方法海氏（Hay Group）职位评估工具岗位评估分岗位评估分=知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得

27、分+应负责任得分应负责任得分其中知能得分和应负责任得分和岗位评估总分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分值），经过调整才是绝对分。海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：职位评价及常用方法海氏（Hay Group）职位评估工具“上山上山”型型此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如

28、公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。、销售经理、负责生产的干部等。“平路平路”型型知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。如会计、人事等职能干部。“下山下山”型型此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开如科研开发、市场分析干部等发、市场分析干部等职位评价及常用方法海氏（Hay Group）职位评估工具计算举例举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%。那么这个岗位的最终评估得分那么这个岗位的最终评估得分=941=941*(1+71%)(1+71%)*40%+100440%+1004*60%60%2022-8-16职位评价及常用方法