（企管资料）-普莱梅尔制造公司案例.pptx

1、 普莱梅尔制造公司案例摘自:价值流程管理唐泰平 汤姆路易斯特 汤姆舒克 著张群 韩良智 译 价值管理过程的八个步骤承担精益化任务选择价值流学习有关精益化的知识描绘目前的状态确定精益化的计量标准描绘未来的状态设计持续改善计划实施持续改善计划 如果按照这八个步骤和方法开展价值流管理活动,可以使企业卓有成效地提高生产效率和产品质量,降低成本,优化资源配置,提升运营管理水平,满足瞬息万变的市场需求.用一个实例来讲解价值管理的整个过程怎样实现用一个实例来讲解价值管理的整个过程怎样实现 第一步背景背景:目前的状况目前的状况普莱梅尔制造公司是第一层汽车配件供应商,为6家主要客户生产#4、#6、#8和#10号

2、冷凝管。一个主要的客户考得联合公司与该公司合并，提出要求：在未来的7年中每年降低成本5%及时发货率达到或超过98%订货提前期从6周缩短到2周以内组建了一支精益化团队来保证对客户的承诺。领导承诺：提供团队资源，监控团队的工作进展，经常深入基层，要求团队成员将进展情况定期汇报。起始日期2001.2.2项目负责人罗伯项目团队汤姆特来西丽塔胡安朱迪鲍伯价值流图板 第二步选择重点改进的目标价值流目的：重点改进目标价值流目的：重点改进目标价值流选择价值流包括一切事件 需要沿着与订单和订单预测有关的供应链方向进行信息沟通 需要对原材料进行搬运和运输 需要制定长期生产计划和短期作业计划 需要建立过程和作业网络

3、,以便在原转变成产品的过程中,物资和信息可以在时间和空间上自由流动价值流管理有助于使系统化地从企业的价值流中确定并消除不增值的要素 第二步确定改进目标价值流 对#4、#6、#8和#10冷凝管产品有关的按时发货和降低成本方面的问题加以改进。产品路径分析结果产品路径分析结果：#4和#6产品具有相同的加工路径#4和#6产品加工路径比#8和#10产品的加工路径的复杂程度略低一些#4和#6产品的总产量占该公司产品总产量的80%产 量 部 件 机 加 工 去 毛 刺 弯 曲 焊 接 检 测 打 标 记20160#410080#64360#83200#10最后的结论：首先对最后的结论：首先对#4、#6号冷凝

4、管生产过程进行改进号冷凝管生产过程进行改进起始日期价值流 2001.2.2#4和#6冷凝管项目负责人罗伯项目团队汤姆特来西丽塔胡安朱迪鲍伯价值流图板 第三步 制定团队培训计划 对团队成员进行精益知识培训 参观/学习 走访标杆单位 参加精益化研讨班 团队成员把学习和观察后体会汇总出来，并把目前该公司存在的情况作一个描述 目标价值流是按推式方式进行，因此制约了连续流动 工作区域从总体上来看处于混乱和无序状态，既没有使用生产节拍，也没有使用装箱节拍 不同的操作者在从事增值作业过程中存在很大差异（无标准化工作）起始日期价值流客户或供应商专用加工箱公用加工箱产品存货积压电子信息流动人工信息流动超市部件卡

5、车运输超市2001.2.2#4和#6冷凝管项目负责人罗伯项目团队汤姆特来西丽塔胡安推动式生产无生产节拍有限的连续流动朱迪鲍伯无装箱节拍无序的生产现场无标准化工作价值流图板 第四步搜集数据1 绘制目前#4和#6产品生产状态示意图 从发运区域开始一直往回搜集追溯到机加工过程数据 客户的需求:平均需求量:每月10080件=每天504件 其中:#4冷管6720件,每天336件#6冷管3360件,每天168件 每月发运天数:20天 每箱件数:24件 每天箱数:21件 可利用的时间:每班可利用的总生产时间为 8.5小时(510分钟)中间休息时间和午餐时间 50分钟 每班可利用的生产时间 460分钟(276

6、00秒)机加工去毛刺弯曲检测打标记发运 第四步搜集数据2发运发运:地点=发货储存区域频率/方法=每日/联合包裹运输产成品存货=2000件打标记打标记:周期时间=50秒转换时间=5秒正常运行时间=99%操作人员=1在产品=检测与打标记工序之间为2000件打标记与发货之间的间隔时间:4天检测检测:周期时间=30秒转换时间=5秒可利用时间=27600秒正常运行时间=99%操作人员=1在产品=弯曲与检测工序之间为2000件检测与打标记之间的间隔时间:4天弯曲弯曲:周期时间=40秒转换时间=5秒可利用时间=27600秒正常运行时间=99%操作人员=1班次=1在产品=去毛刺与弯曲工序之间为2000件弯曲与

7、检测之间的间隔时间:4天 第四步搜集数据3去毛刺去毛刺:机加工与去毛刺之间的先进先出通道周期时间=5秒转换时间=0可利用时间=27600秒正常运行时间=100%操作人员=0(必要时机加工打毛刺)班次=1在产品=机加工与毛刺工序之间为3360件去毛刺与机加工之间的间隔时间:7天机加工机加工:周期时间=45秒转换时间=60秒可利用时间=27600秒正常运行时间=87%操作人员=1班次=1在产品=机加工前为2500件机加工与去毛刺之间的间隔时间:10天信息和物资的流动信息和物资的流动:与客户和供应商沟通信息全部是电子化生产控制中心从考得联合公司每月一次收到预测信息并每周一次收到订单生产控制中心向AB

8、C公司(供应商)每月一资助发送预测信息并每周一次发出订单订单订单:每周一次向生产主任发出指令每日一次向机加工、弯曲、检测和打标记工序发出指令全部物资都是推进式投入,因此,在每个过程之间都有一个推进图标弯曲与检测之间的间隔时间:4天在机加工和去毛刺工序之间有一条先进先出通道 第四步绘制目前状态图1 画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标 用同样的图标代表客户和供应商 将客户的图标画在纸张的右止角 将供应商的图标画在纸张的左上角 在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心的图标供应商 客户生产控制中心 第四步绘制目前状态图2 在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求填入其中，包括每种产品的月需求

9、和日需求，以及每天需要多少箱产品供应商 客户生产控制中心10080条/月#4冷管6720条#6冷管3360条每天336 168 504 21箱 第四步绘制目前状态图3 发货与收货数据：在客户图标下方画出一个卡车图标，在卡车图标内填写上发货的频率（客户需要每隔多长时间发一次货）在客户卡车图标的下方画出一个发货图标 从发货图标出发画一条有方向的箭头线，使箭头线穿过客户卡车图标，（如同箭头线从卡车的后面经过）之后通向客户图标 在供应商图标的下方画一个卡车图标，在卡车图标内填写上送货频率（每隔多长时间需求一批原材料）从供应商图标出发画一条有方向的箭头线，使箭线穿过供应商卡车图标（如同箭线从卡车的后面经

10、过），之后通向你将要画出的代表价值流中最上游过程的图标供应商 客户生产控制中心10080条/月#4冷管6720条#6冷管3360条每天一次发货每周一次每天336 168 504 21箱 第四步绘制目前状态图4 在图形的底部画出各项生产作业，将最上游的过程画在左边，最下游的过程画在右边。将每个过程都用一个图标来表示，给每个图标标注上名称（例如：机加工、去毛刺、检测等），在每个过程图标下面画上数据框。在过程数据框的下方画一条有凹凸刻痕的折线，这条线上你可以记录生产时间。事先确定你所需要的数据框个数，以确保你能为全部图标留出足够大的空间 永远将发货图标放在过程链的最末端直接放在为客户送货的卡车图标之

11、下 在每个数据框之间留出足够大的空间，用于填写数据。例如：如果在两个过程之间有材料储备或闲置，那么你就需要在过程图标之间留出空间来对此做记录，并标注出在制品的数量。第四步绘制目前状态图4供应商 客户生产控制中心10080条/月#4冷管6720条#6冷管3360条每天一次发货每周一次机加工去毛刺弯曲检测打标记每天336 168 504 21箱 第四步绘制目前状态图5 将过程属性写到过程图标的下面数据框内,将每项作业时间的增值时间填写在每个数据框下的时间线上。在图的右上方填写每班时间、计划的休息时间和每日可利用的总生产时间。供应商 客户生产控制中心10080条/月#4冷管6720条#6冷管3360

12、条每天一次发货每周一次机加工去毛刺弯曲检测打标记每天1班=8.5小时午餐和休息时间=50 分钟可利用时间=460分钟45秒转换时间=60分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=87%转换时间=0分钟可利用时间=27600秒周期时间=5秒正常运行时间=100%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=40秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=30秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=50秒正常运行时间=99%5秒40秒30秒50秒统计数据订货提前期=34天总周期时间170秒每天336 168 504 2

13、1箱1111 第四步绘制目前状态图6 画出电子化和手工方式的信息流。（大多数情况下客户与供应商之间是以电子化的方式传递的）画出客户图标与生产控制中心图标之间信息沟通箭线，用来代表客户的预测和订单信息，根据信息发布的频率对箭线进行标注 画出生产控制中心图标与供应商图标之间信息沟通箭线，用来代表生产控制中心的预测信息和每周发布的订单信息，根据信息发布的频率对箭线进行标注 在图的中间画一个方框代表生产主任 在生产控制中心图标和代表生产主任的方框之间画一条代表信息沟通的箭线，根据向生产主任发布信息的频率对箭线进行标注 在代表生产主任的方框和适当的个别过程方框之间画若干条代表信息沟通的箭线，根据向个别作

14、业发布信息的频率对每条箭线进行标注 在过程之间的储存存货的地方画上存货图标。在存货图标下面写上在产品存货的数量。计算存货储备的天数，并将计算结果填写在过程方框下方的时间线上。第四步绘制目前状态图6供应商 客户生产控制中心10080条/月#4冷管6720条#6冷管3360条每天一次发货每周一次机加工去毛刺弯曲检测打标记每天1班=8.5小时午餐和休息时间=50 分钟可作时间=460分钟45秒转换时间=60分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=87%转换时间=0分钟可利用时间=27600秒周期时间=5秒正常运行时间=100%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=40秒

15、正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=30秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=50秒正常运行时间=99%5秒40秒30秒50秒统计数据订货提前期=34天总周期时间170秒生产主任每天一次每天一次每天一次每天一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单3360-41680-6350020002000每周一次1111每天336 168 504 21箱5天10天7天4天4天1天 第四步绘制目前状态图6供应商 客户生产控制中心10080条/月#4冷管6720条#6冷管3360条每天一次发货每周一次机加工去毛刺弯曲检测打

16、标记每天1班=8.5小时午餐和休息时间=50 分钟可作时间=460分钟45秒转换时间=60分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=87%转换时间=0分钟可利用时间=27600秒周期时间=5秒正常运行时间=100%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=40秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=30秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=50秒正常运行时间=99%5秒40秒30秒50秒统计数据订货提前期=34天总周期时间170秒生产主任每天一次每天一次每天一次每天一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次

17、预测信息每周一次订单3360-41680-6350020002000每周一次1111每天336 168 504 21箱5天10天7天4天4天1天20002500 第五步确定计量标准 普莱梅尔核心团队的成员起草了能够最好地对向目标方向努力的进展情况进行跟踪记录的一套标准。团队成员与管理人员一起对这套计量标准进行了评估，并取得了他们的认同 列出计量标准，同时列出了描绘目前状态过程中所确定的基准值计量指标基准值建议方案价值流上的全部在制品存货17040件待定总生产周期时间(总增值时间)170秒待定价值流的总订货提前期(输入到输出整个过程所用的时间)34天待定及时发货率88%待定缺陷部件的百万分率-外

18、部45待定正常运行时间84%待定 第五步搜集数据1搜集了6个工序的在制品数量加总起来共17040件，通过将实际上的冷凝管存货数量除以每日客户需要的冷凝管数，计算出每日的在制品存货。每日客户的需求量是通过将每月所需要的冷凝管理数（10080）除以每月的发运天数（20）计算得到的:每日需要的冷凝管总数：每日需要的冷凝管总数：10080/20=504条条在制品存货：机加过程之前的原材料数2500，用2500/504=5天 机加工与毛刺之间5040条冷凝管，5040/504=10天 去毛刺与弯曲之间3500条冷凝管，3500/504=7天 弯曲与检测之间2000条冷凝管，2000/504=4天 检测与

19、打标记之间2000条冷凝管，2000/504=4天 打标记与发运之间2000条冷凝管，2000/504=4天 全部存货天数全部存货天数=5+10+7+4+4+4=34天天产品总周期时间又称为总增值时间产品总周期时间又称为总增值时间：每工序作业的周期时间：机加工45秒；去毛刺5秒；弯曲40秒；检测30秒；打标记50秒；总周期时间总周期时间=45+5+40+30+50=170秒秒 第五步搜集数据2价值流的总订货提前期：原材料通过各个过程的流动一共需要的时间。机加工之前5天 机加工与毛刺之间：10天 去毛刺与弯曲之间：7天 弯曲与检测之间：4天 检测与打标记之间：4天 打标记与发运之间：4天 总订货

20、提前期总订货提前期=5+10+7+4+4+4=34天天这意味着至少要花34天的时间才能完成一份客户订单，也就说普莱梅尔制造公司的订货提前期将近7个5天工作日的星期。增值时间只有增值时间只有170秒，总订货提前期秒，总订货提前期34天，天，流程的改善机会巨大流程的改善机会巨大 第五步搜集数据3 及时发货率：普莱梅尔制造公司的发货履约率或及时发货率只有88%，这主要是受以下因素影响:机加工作业的正常运营时间 经常改变生产作业计划 内部供应商和客户之间平均的及时发货率只有95%，累计及时发货率=(0.950.950.950.95100)=81.5%产品的缺陷率外部 5000(PPM)(精益化的目标是

21、企业产品缺陷率为零)正常运行时间:机加87%;去毛刺100%;弯曲99%;检测99%;打标记99%累计正常运行时间=0.8710.990.990.99=84.4%第五步提问 价值流的总周期时间为170秒，而整个价值流的订货提前期却是34天!为什么?机加工与去毛刺作业之间有10天的库存时间,为什么?如果不增加额外投资，那么你应该怎样获得更多的生产能力?在传统的制造业环境中，实施转换通常会遇到阻力，这对在制品水平会产生怎样的影响?为什么有那么多的生产作业计划?(在普莱梅尔制造公司的安全研究中,每天都要向每个生产过程发送生产作业计划的信息。所有的过程都在独立地生产产品，而不管下游过程是否需要产品)机

22、加工的周期时间与生产节拍时间相等会怎样?为什么难以做到这一点?供ABC公司考得联合公司生产控制中心10080条/月#4冷管6720条#6冷管3360条每天一次发货每周一次机加工去毛刺弯曲检测打标记每天1班=8.5小时午餐和休息时间=50 分钟可作时间=560分钟45秒转换时间=60分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=87%转换时间=0分钟可利用时间=27600秒周期时间=5秒正常运行时间=100%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=40秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=30秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间

23、=27600秒周期时间=50秒正常运行时间=99%5秒40秒30秒50秒统计数据订货提前期=34天总周期时间170秒生产主任每天一次每天一次每天一次每天一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单3360-41680-6350020002000每周一次5天10天7天4天4天4天订货提前期总周期时间在制品按时发化率外部产品缺陷率正常运行时间基础方案改进方案基础方案改进方案基础方案改进方案基础方案改进方案基础方案改进方案基础方案改进方案34天170秒1704088%4584%1、承担精益化任务；2、选择价值流；3、学习精益化的有关知识；4、描绘目前的状态。起始日期价值流客户或供应商

24、专用加工箱公用加工箱产品存货积压电子信息流动人工信息流动超市部件卡车运输超市2001.2.2#4和#6冷凝管项目负责人罗伯项目团队汤姆特来西丽塔胡安推动式生产无生产节拍有限的连续流动朱迪鲍伯无装箱节拍无序的生产现场无标准化工作111120002500每天336 168 504 21箱 第六步 普莱梅尔公司已经承诺要按生产节拍进行生产，并且已经与车间主任和工人达成了共识，客户考得联合公司已经同意普莱梅尔制造公司每天发货504件，用可重复使用的包装箱包装，每箱装货24件，但是他们更愿意朝着订货数量更灵活的目标去努力。考得联合公司会继续发送每30天一次的预测信息，并且会从现在开始每天发送订货信息普莱

25、梅尔制造公司将继续每月为其供应商提供预测信息，同时每周提供订货信息。在短时间内，普莱梅尔制造公司同意继续每周一次收到从供应商ABC公司那里发出的货物，但是ABC公司愿意在必要的时候朝着按更快的频率的目标去努力 第一阶段：关注需求1生产节拍可利用时间460分钟（510分钟减去50分钟休息时间）或27600秒客户需求每日504条冷凝管（每月10080条冷凝管除以每月发货20天）生产节拍时间=可利用生产时间/每日需要的产量 =27600/504=55秒/条装箱节拍顾客提供的包装箱每箱装24条装箱节拍=生产节拍*装箱批量=5524=1320秒=22分钟22分钟的装箱节拍意味着生产过程必须在这段时间内生

26、产出24件产品，而不是每55秒生产出一件产品。团队成员把这些信息添加到价值流中普梅尔制造公司普梅尔制造公司-生产节拍和装箱节拍生产节拍和装箱节拍 缓冲存货安全存货超市SSBBPWS客户或供应商专用 加工箱公用 加工箱在制 品存货电子信息流动人工信息流动超市部件卡车运输U型生产单元实地物资拉动持续改善流动看板 公告牌生产看板提料看板信号看板计算机辅助管理物资流动持续改善重点先进先出通道均衡生产操作员生产节拍=55秒发货区域的缓冲存货和安全存货装箱节拍=22秒U形生产单元和标准化工作均衡生产和材料处理员供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测

27、信息每周一次订单每天504件每箱24件持续改善计划2001第1季度第2季度第3季度第4季度 第一阶段：关注需求2如果想要持续不断地满足客户的需求就必须：确定是生产过量、生产不足还是生产正好满足需求 确定是否有足够的生产能力满足客户的需求 及时发货率只人88%整个价值流的正常运行时间只有84%生产能力：打标记作业的生产能力=27600/50=552件 正常运行时间=99%，所以 调整后的生产能力=552*0.99=546件 机加作业的生产能力=27600/45=613件 正常运行时间=88%调整后的生产能力=613*0.88=533件从生产能力来看实际生产能力高于客户每日504件的产品需求，因此

28、，团队得出结论，从理论上看是能满足客户需求的，但从目前发货率来看只有88%，还是没有满足顾客需求。普梅尔制造公司普梅尔制造公司确定利用目前的生产方法是否能满足需求确定利用目前的生产方法是否能满足需求 第一阶段：关注需求3 团队决定建立缓冲存货和安全存货，二者包括相当于可满足1天需求的产成品供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单每天504件每箱24件SSBB缓冲存货缓冲存货：当客户的订货模式或生产节拍发生变化时可用于满足客户需求的产成品安全存货安全存货：当内部约束或无效事件导致过程流动中断时可用于满足客户需求的产成品普梅尔

29、制造公司普梅尔制造公司确定是否需要缓冲存货和安全存货确定是否需要缓冲存货和安全存货 第一阶段：关注需求4 团队决定建立相当于1天的存货需求的产成品超市。在短时期内有必要定期制定加班计划以保持超市的存货。产成品超市产成品超市：是价值流上的发货部分所使用的一个系统，用于储存一定数量的产成品，当这些产成品被“提走”以满足客户需求之后，要对其进行补充。在不能建立纯粹的、连续性流动的情况下需要使用产成品超市系统供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单每天504件每箱24件SSBB普梅尔制造公司普梅尔制造公司确定是否需要产成品超市确定

30、是否需要产成品超市 第一阶段：关注需求5 5S系统。通过实施5S系统来改进流动性并消除明显的浪费现象 快速转换。机加工作业在小批量生产时，60分钟的转换时间反映的是一个很严重的问题。实施快速转换方法将有助于缩短过程的时间，增强其灵活性，使其足以满足客户的需求 自主维护。在生产现场的每个部分实施5S系统以后，都会在机加工过程中引入自主维护方法，从而可以消除有损全过程可靠性的设备方面的小问题普梅尔制造公司普梅尔制造公司确定采用的改进方法确定采用的改进方法 第二阶段：关注流动性1团队决定重新设计生产线，以改善流动性。团队成员 所做的第一件事就是老家目前状态下的有关数据：机加工去毛刺弯曲检测打标记周期

31、时间45秒5秒40秒30秒50秒转换时间60分钟操作员10111正常运行时间87%100%99%99%99%可利用时间27600秒 27600秒 27600秒 27600秒 27600秒操作人员数=总周期时间/生产节拍时间=170秒/55秒=3.09需要3名操作员（目前是4名）应该能够满足实现生产节拍的需要1人1人1人1人操作员平衡图目前状态普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司生产线平衡生产线平衡1 第二阶段：关注流动性2通过与操作人员进行讨论，团队认为进行以下调整可以实现新的目标：改进设计并用工具进行加工和维护，以消除去毛刺的需求，这需要1名操作员 将其余3项操作的工作量在2名操作员之间进行分配

32、 将机加工作业的每次转换时间减少15分钟（假定每班有两次转换，这意味着每班总共需要30分钟的转换时间 在弯曲、检测、打标记作业中，每次转换时间控制在1分钟之内最后决定价值流应该由3名操作员来进行操作，尽管周期时间为150秒，对人力资源需求是2.7人，但是如果只由2名操作员来做全部的工作，那么负担会太重。1人1人1人1人1人1人1人总周期时间=150秒节拍时间=55秒总周期时间=170秒节拍时间=55秒普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司生产线平衡生产线平衡2 第二阶段：关注流动性2团队意识到，实现生产线的平衡取决于对生产单元设计原理的应用，提出计划将机加工作为一项独立的作业，并将弯曲、检测和打标记

33、作业安排到一个生产单元中：供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单每天504件每箱24件SSBB机加工45秒转换时间=30分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=99%弯曲/检测/打标记生产节拍=55秒105秒转换时间1分钟可利用时间=27600秒周期时间=105秒正常运行时间=100%普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司设计生产单元设计生产单元 第二阶段：关注流动性3团队成员满怀信心地认为，将旧的生产线从外形上改造成两个生产单元的形式是一种很好的保持流动性的方式。需要在机加工作之前以及在机加工作业和弯曲/检

34、疫/打标记作业之间建立过程内超市。在均衡生产阶段之后使用看板系统更好地理解物资是怎样在价值流中流过以满足客户需求的供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单每天504件每箱24件SSBB机加工45秒转换时间=30分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=99%弯曲/检测/打标记生产节拍=55秒105秒转换时间1分钟可利用时间=27600秒周期时间=105秒正常运行时间=100%普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司控制上游作业的生产控制上游作业的生产 第二阶段：关注流动性4在努力实现单件流动的目标而制定计划时未来流

35、程图中应包括采用的改善流动性的方法和工具。普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司采用的改进方法采用的改进方法供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单每天504件每箱24件SSBB机加工45秒转换时间=30分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=99%弯曲/检测/打标记生产节拍=55秒105秒转换时间1分钟可利用时间=27600秒周期时间=105秒正常运行时间=100%自主维护全面生产维修5S系统快速转换标准化工作5S系统快速转换5S系统 第三阶段：关注均衡生产1 在绘制未来流程图最后阶段，加入一些有助于实施均衡

36、生产的要素 均衡生产：就是将满足客户必需的工作量在一个班次或一天中均匀地进行分配。将使用哪种类型的看板？怎样对看板进行发送？将对过程中的什么部分制定生产需求计划？要使用均衡生产箱吗？转工人行走路线是什么样的？怎样实现均衡生产？以销售节奏按节奏提料或均衡生产为基础，确定监控生产的最好方法，必要时设计或修改看板系统 确定材料处理员的行走路线，画出所有的物流动和信息流 确定采用哪种方法，并在图中加上有用的信息均衡生产箱装箱节拍=22秒材料处理员普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司根据提料节奏或均衡生产系统做出决定根据提料节奏或均衡生产系统做出决定 团队回顾了以下三方面的实际情况，其中大部分是在设计未来状

37、态过程的时期阶段确定下来的：有必要设计一套看板系统客户已经要求每个包装箱内装载24件产品包装箱可以重复使用装箱节拍=生产节拍装箱批量=5524=1320秒（或22分钟）也就是每隔22分钟就有24个产品生产出来并包装成箱等待发运第三阶段：关注均衡生产2普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司根据提料节奏或均衡生产系统做出决定根据提料节奏或均衡生产系统做出决定供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单每天504件每箱24件SSBB机加工45秒转换时间=30分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=99%弯曲/检测/打标记

38、生产节拍=55秒105秒转换时间1分钟可利用时间=27600秒周期时间=105秒正常运行时间=100%自主维护全面生产维修5S系统快速转换标准化工作5S系统快速转换5S系统装箱节拍=22分钟 确定材料处理员的行走路线并绘制全部的物流和信息流确定将采用哪种改进方法并添加有用的数据：可以考虑的方法包括：5S系统；目视控制；改进方法第三阶段：关注均衡生产3普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司确定材料处理员行走路线，绘制物流确定材料处理员行走路线，绘制物流和信息流图形，确定改进方法和信息流图形，确定改进方法装箱节拍=22分钟供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每周一次订单每月一次预测信

39、息每周一次订单每天504件每箱24件SSBB机加工45秒转换时间=30分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=99%弯曲/检测/打标记生产节拍=55秒105秒转换时间1分钟可利用时间=27600秒周期时间=105秒正常运行时间=100%自主维护全面生产维修5S系统快速转换标准化工作5S系统快速转换5S系统PSS可视化生产现场可视化生产现场2天5天统计数据订货提前期=8天总周期时间=150秒1天W每月一次预测信息 供ABC公司考得联合公司生产控制中心10080条/月#4冷管6720条#6冷管3360条每天一次发货每周一次机加工去毛刺弯曲检测打标记每天1班=8.5小时午餐和休息时

40、间=50 分钟可作时间=560分钟45秒转换时间=60分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=87%转换时间=0分钟可利用时间=27600秒周期时间=5秒正常运行时间=100%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=40秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=30秒正常运行时间=99%转换时间=5分钟可利用时间=27600秒周期时间=50秒正常运行时间=99%5秒40秒30秒50秒统计数据订货提前期=34天总周期时间170秒生产主任每天一次每天一次每天一次每天一次每月一次预测信息每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单3360-416

41、80-6350020002000每周一次5天10天7天4天4天1天 计量标准订货提前期总周期时间在制品按时发化率外部产品缺陷率正常运行时间基础方案改进方案基础方案改进方案基础方案改进方案基础方案改进方案基础方案 改进方案 基础方案改进方案34天8天170秒150秒 17040件 4320件 88%100%451084%93%起始日期 价值流客户或供应商专用加工箱公用加工箱产品存货积压电子信息流动人工信息流动超市部件卡车运输超市2001.2.2#4和#6冷凝管项目负责人罗伯项目团队汤姆特来西丽塔胡安 推动式生产无生产节拍有限的连续流动朱迪鲍伯无装箱节拍无序的生产现场无标准化工作11111、承担精

42、益化任务、承担精益化任务2、选择价值流、选择价值流3、学习精益化的有关知识、学习精益化的有关知识4、描绘目前的状态、描绘目前的状态目前状态每天336 168 504 21箱 缓冲存货安全存货超市SSBBPWS客户或供应商专用 加工箱公用 加工箱在制 品存货电子信息流动人工信息流动超市部件卡车运输U型生产单元实地物资拉动持续改善流动看板 公告牌生产看板提料看板信号看板计算机辅助管理物资流动持续改善重点先进先出通道均衡生产操作员生产节拍=55秒发货区域的缓冲存货和安全存货装箱节拍=22秒U形生产单元和标准化工作均衡生产和材料处理员 持续改善计划2001第1季度第2季度第3季度第4季度需求建立缓冲和

43、安全存货、产成品超市、实施5S流动生产单元设计、生产线平衡和标准化工作流动减少转换时间、实施自主维护均衡生产确定材料处理员的行走路线均衡生产实施均衡生产和看板系统均衡生产全面生产性维修的补充应用：修订生产制造标准供ABC公司考得联合公司生产控制中心每天一次发货每周一次每周一次订单每月一次预测信息每周一次订单每天504件每箱24件SSBB机加工45秒转换时间=30分钟可利用时间=27600秒周期时间=45秒正常运行时间=99%弯曲/检测/打标记生产节拍=55秒105秒转换时间1分钟可利用时间=27600秒周期时间=105秒正常运行时间=100%自主维护全面生产维修5S系统快速转换标准化工作5S系

44、统快速转换5S系统PSS可视化生产现场可视化生产现场2天5天统计数据订货提前期=8天总周期时间=150秒1天W装箱节拍=22分钟5、确定精益化的计量标、确定精益化的计量标准准6、描绘未来的状态、描绘未来的状态7、设计持续改善计划、设计持续改善计划8、实施持续改善计划、实施持续改善计划开始完成超期未来状态 第七步设计持续改善计划1 月持续改善计划工作表阶段具体改善内容6个月计划JFMAMJDEMAND价值流:日期:第七步设计持续改善计划1(1)发货储存区域在规定时间内建成完(2)重要事件比计划提前两周完成(3)重要事件比计划延迟两周完成 第八步总结 丰田公司已经花了50年的时间不定期完善精益生产,而且,他们还在不断地对其加以改进 你的组织要想获得成功,必须不断地寻找改进整个价值的方式,承认并嘉奖人们所做的工作,以尊敬和尊重的态度对待他们,通过这种方式就可以每天都培养出这种环境 特别要乐于接受操作人员对于价值流改进活动所提出的一些想法和建议,他们正是那些为客户创造价值的人,并且他们最了解有关价值流的详细情况 不要忘记,没有什么事情会准确无误地按照计划进行,预计那些意料之外的情况,并相应地对你的计划做出调整 祝你们在实现精益化的道路上取得成功!