生产现场管理方法之系统解决质量问题的六步法(62张幻灯片)课件.ppt

1、Page 1www.M3L系统解决问题的方法系统解决问题的方法 解决问题六步法解决问题六步法2009年年12月月24日日更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 2www.M3L学习内容学习内容u认识什么是问题认识什么是问题u生产现场常见的问题及处理方式生产现场常见的问题及处理方式u案例启示案例启示u系统解决问题的方法系统解决问题的方法u系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件Page 3www.M3L什么是问题？什么是问题？Page 4www.M3L列车运行列车运行Page 5www.M3L脱轨脱轨Page 6www.M3L 一般说来，问题就是事情偏离了正常的轨道

2、，这种偏一般说来，问题就是事情偏离了正常的轨道，这种偏 离已经严重到需要纠正的程度。事情的现状和我们希离已经严重到需要纠正的程度。事情的现状和我们希 望它达到的状况之间有一道很大的屏障。望它达到的状况之间有一道很大的屏障。解决问题的过程实际上就是一个消除屏障的过程。解决问题的过程实际上就是一个消除屏障的过程。问题的定义问题的定义更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 7www.M3L问题的特点问题的特点 系统的问题解决方法对问题的定义是：系统的问题解决方法对问题的定义是：现状和理想状态的差距现状和理想状态的差距 控制特点现状理想状态问题问题所谓系统的问题解决系统的问题解决方法方法，是指通

3、过6大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题Page 8www.M3L学习内容学习内容u认识什么是问题认识什么是问题u生产现场常见的问题及处理方式生产现场常见的问题及处理方式u案例启示案例启示u系统解决问题的方法系统解决问题的方法u系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件Page 9www.M3L生产现场常见的问题生产现场常见的问题 所谓所谓管理管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。要加以管理。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的生产现场的活动是很

4、复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。Page 10www.M3L生产现场常见的问题生产现场常见的问题 1、作业流程不顺畅：影响：影响：作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。能按时交货。常见处理方式：常见处理方式：当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方

5、法是再增加同样的生产线问题：问题：新增线体势必带来工时浪费，增加了企业对生产设备的投入，从而新增线体势必带来工时浪费，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降 Page 11www.M3L生产现场常见的问题生产现场常见的问题 2、不良品的混入影响：影响：不良品的混入必然会造成重复返工，又相应地使产品的品质不断下不良品的混入必然会造成重复返工，又相应地使产品的品质不断下降降 不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，影响企业声不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，影响企业声誉誉常见处理方式

6、：常见处理方式：要求检验人员加严检验要求检验人员加严检验问题：问题：必然造成检验成本增加、甚至增加检验人员编制必然造成检验成本增加、甚至增加检验人员编制更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 12www.M3L生产现场常见的问题生产现场常见的问题 3、设备故障影响：在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品的产品 在生产现场可能将不同的模具混放在一起，这样，由于模具用错而生在生产现场可能将不同的模具混放在一起，这样，由于模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的产出来的不合格产品，是很难补救的常见处理方

7、式：往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备来保证生产设备问题：能解决眼前的问题，但不杜绝事件再次发生能解决眼前的问题，但不杜绝事件再次发生Page 13www.M3L生产现场常见的问题生产现场常见的问题 4、在制品增加影响：影响：在制品的增加带来大量的资金占用，对企业的成本管理以及资金的在制品的增加带来大量的资金占用，对企业的成本管理以及资金的有效流动极为不利有效流动极为不利 在制品的增加还存在着较大的质量隐患在制品的增加还存在着较大的质量隐患常见处理方式：常见处理方式：开会成立临时小组解决开会成立

8、临时小组解决问题：问题：治标不标本，只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理治标不标本，只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理Page 14www.M3L生产现场常见的问题生产现场常见的问题 5、产能难以增加影响：产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先机机常见处理方式：增加人员、增开线体增加人员、增开线体问题：人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患率并对产品质量带来一定的隐患Page 15www.M3L生产

9、现场常见的问题生产现场常见的问题 6、安全事故影响：安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失 发生安全事故还会直接打击员工的工作士气发生安全事故还会直接打击员工的工作士气常见处理方式：往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防范与预防杜绝范与预防杜绝问题：人的因素的是多变的，不能做到稳定的彻底的防范人的因素的是多变的，不能做到稳定的彻底的防范Page 16www.M3L处理车间工作问题中的常见误区处理车间工作问题中的常见误区 太多的太多的“救火救火”工作，而不注重寻找长远对策工

10、作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的，或成了难于根治的经常发作的“慢性病慢性病”

11、更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 17www.M3L学习内容学习内容u认识什么是问题认识什么是问题u生产现场常见的问题及处理方式生产现场常见的问题及处理方式u案例启示案例启示u系统解决问题的方法系统解决问题的方法u系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件Page 18www.M3L案例分享案例分享管理袋鼠的启示管理袋鼠的启示有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米

12、，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自

13、然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。Page 19www.M3L案例思考案例思考 管理袋鼠的启示为什么现在篱笆的高度已经很高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到

14、问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。Page 20www.M3L学习内容学习内容u认识什么是问题认识什么是问题u生产现场常见的问题及处理方式生产现场常见的问题及处理方式u案例启示案例启示u系统解决问题的方法系统解决问题的方法u系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件Page 21www.M3L系统解决问题的方法系统解决问题的方法 解决问题的传统方法和系统方法解决问题的传统方法和系统方法 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策长期

15、的对策传统的方法和系统方法传统的方法和系统方法问题问题问题问题解决方法解决方法（一劳永逸一劳永逸）解决方法解决方法（“快速解决快速解决”）Page 22www.M3L成功解决问题的各项条件成功解决问题的各项条件1.理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点长远对策相结合的优点2.提供必要的资源，进行深入分析，并认真分析由实施小提供必要的资源，进行深入分析，并认真分析由实施小组制定出来的对策组制定出来的对策3.在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进

16、展注小组的工作进展4.确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍解决困难、排除工作中遇到的障碍5.安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流行沟通和交流更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 23www.M3LPage 24www.M3L练练 习习 规则：规则：将这九点用不间断的四条直线连接起来将这九点用不间断的四条直线连接起来 Page 25www.M3L答答 案案Page 26www.M3L 六步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施

17、检六步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一查行动）是统一 一致的一致的内容内容原因原因计划计划实实施施检查检查行动行动方法方法定义问题定义问题分析问题分析问题制定计划制定计划实施实施确认效果确认效果标准化标准化4 45 56 61 1发现问发现问题题，确确定定目标目标分析分析问题问题提出提出潜潜在解决在解决方法方法选择并选择并规划解规划解决方法决方法实施解实施解决方法决方法评估评估解决解决方法方法P PD DC CA A1 12 23 36 65 54 4六步系统问题解决流程六步系统问题解决流程Page 27www.M3L步骤步骤 1:确定问题、设定目标确定问题、设定目标说

18、明优点 根据亲身经历根据亲身经历，具体说明问，具体说明问题，不应依赖题，不应依赖他人的描述他人的描述 对问题进行量对问题进行量化说明化说明 确保对问题有准确、客观确保对问题有准确、客观的认识的认识 澄清问题澄清问题 评估问题的严重性评估问题的严重性 使问题直观化使问题直观化 确定造成问题的主要原因确定造成问题的主要原因 界定各个原因之间的关系界定各个原因之间的关系 说明何时应达说明何时应达到怎样的水平到怎样的水平或标准或标准 确定工作重点确定工作重点 允许选择解决方允许选择解决方法法行动A)明确阐述问题问题的量化问题的量化B)明确阐述目标问题的定性问题的定性设定目标设定目标举例举例问题陈述：问

19、题陈述：过去周中每日标签贴错率达58%目标陈述：目标陈述：周后将标签贴错率降为零Page 28www.M3L问题到底是什么？问题的紧迫性如何？谁应对问题负责？问题的重要性如何？常问的问题：常问的问题：更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 29www.M3L要明确顾客的要求是什么要明确顾客的要求是什么,或者或者 说顾客对哪方面不满意说顾客对哪方面不满意?选题与公司的基本目标及创新选题与公司的基本目标及创新 精神相一致精神相一致与我们工作中的实际相结合与我们工作中的实际相结合,找找 到问题到问题选择标准（角度选择标准（角度1）Page 30www.M3L Manageable Manage

20、able 在能力范围内在能力范围内 Measurable Measurable 容易衡量工作进度容易衡量工作进度 Moderate duration Moderate duration 完成日期不致太遥远完成日期不致太遥远 Management appreciation Management appreciation 公司赏识这个计划公司赏识这个计划 Members pride Members pride 一旦成功组员有成就感一旦成功组员有成就感5M选题法选题法Page 31www.M3LSCOC症状原因目标条件屏障的一边：“问题”事情目前的状况屏障另一边：“解决”事情应该出现的状况信息事实、

21、观点、见解、预感、传闻确定问题确定问题设定目标设定目标第一步要做什么？第一步要做什么？更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 32www.M3L设定目标的原则设定目标的原则Page 33www.M3L选择书名开票付款拿书开始阅读简介结束满意不满意流程图查看到底在那个环节问题最严重练习练习如何缩短买书时间如何缩短买书时间Page 34www.M3L步骤选择书名 A阅读简介 B开票 C付款 D拿书 E第一次2010221第二次1812421平均1911321数据收集检查表（单位：分钟）练习练习Page 35www.M3L191132105101520253035ABCDE0.00%20.00

22、%40.00%60.00%80.00%100.00%83%为了大量节省时间，比如，使整个买书过程缩短70%，就必须使A、B两项时间缩短。显然，如果我们只是拼命节省开票，付款的时间最多节省两、三分钟，因此把重点放在选书和阅读简介时间的压缩上会更有效。买书柏拉图买书柏拉图Page 36www.M3L常用的工具常用的工具Page 37www.M3L步骤步骤 2:分析分析问题问题流程中最重要的一步是：流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力必须投入时间和精力!为什么为什么为什么为什么为什么问题根源问题根源发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456

23、规划调研方法规划调研方法 审核初步分析审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用确定问题的根源所在，如使用“个为什么个为什么”和鱼骨图分析法和鱼骨图分析法 数据收集方法 观察 观察现象观察现象 访谈 收集来自各方的信息收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式使用书面访谈形式 实践 亲身实践亲身实践 研究 研究相关文件研究相关文件 更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 38ww

24、w.M3L方法方法1 问为什么？问为什么？寻找问题根本原因的一种办法是不停地问自己一个简单的问题-为什么？-直到我们找到答案为止。Page 39www.M3L方法方法2 问否定的问题问否定的问题Page 40www.M3L方法方法3 和自己争辩和自己争辩遵行一条规则：我们每次认为自己已找到问题的根本原因时，另一个我们必须提出反对的主张并试图驳斥我们的结论。换句话说，我们要和自己争辩。更具体地讲，我们必须说服自己不再相信我们已真正找到了问题的根本原因。Page 41www.M3L步骤步骤 3:提出提出潜在的解决方法潜在的解决方法 针对每项原因提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因原

25、因确定的根源确定的根源初步的解决方案初步的解决方案1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置23456Page 42www.M3L一般做法一般做法 让我们看看问题第一次出现时我们有什么反应。我们可能让我们看看问题第一次出现时我们有什么反应。我们可能有有3个想法：个想法：1。这是个问题。这是个问题 2。我应该解决它。我应该解决它 3。我最好做些什么。我最好做些什么Page 43www.M3L易犯的错误易犯的错误Page 44www.M3L练习练习 如何避免缺料下单？收集信息有哪些方式？如何避免缺料下单？收集信息有哪些方式？Page 45www.M3L解决PVC来料问题加强操作前自检

26、加强来料检验与供应商联系，改进来料质量更换供应商对来料进行在线跟踪短期短期短期长期长期常用的工具常用的工具Page 46www.M3L低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点控制：控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：相关性：解决方法对问题的解决力度 资源：资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：回报：预期的回报或成果（成本和回报）认同：认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：定义：选择工作表步骤步骤 4:选择解决方法选择解决方法更多资料

27、在资料搜索网()海量资料下载Page 47www.M3L买买衣服衣服案例五案例五 Page 48www.M3L步骤步骤 5:实施解决方法实施解决方法1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5.对任何工作均不能持理所当然的

28、态度，应该审慎对待、反复检查对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 49www.M3L步骤步骤 5:实施解决方法实施解决方法1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图流程图甘特图甘特图流程图主要用于说明实流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个施计划中所包括的各个逻辑步骤逻辑步骤甘特图说明实施的各甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的个步骤、各项工作的起始时间和各个关键起始时间和各个关键环节之间的衔接情况环节之间的衔接情

29、况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化行动负责人时间Page 50www.M3L日日程程 5 10 15 20 25 30ABCDEF行动行动行动计划表行动计划表Page 51www.M3L步骤步骤 6：评估解决方法：评估解决方法 1.根据计划检查实际实施时间根据计划检查实际实施时间 2.评估已实现目标评估已实现目标 提高生产率提高生产率 降低成本降低成本 提高质量提高质量 安全性安全性 3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4.新方法标准化新方法标准化 5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序建立控制机制，保证

30、持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计、审计 6.对其他人就新的标准化的方法进行培训对其他人就新的标准化的方法进行培训 7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 8.解决下一问题解决下一问题更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 52www.M3L批量目标批量目标IR Charts-100000100002000030000400005000060000700002930313233343536

31、373839404142weekAvg=19564.3LCL=-7198.3UCL=46326.9rate1010000200003000040000500002930313233343536373839404142weekAvg=15099.2LCL=0.0UCL=38874.2Moving Range of rate1 从控制图可以从控制图可以看出，软驱调理故看出，软驱调理故障量逐步减小，在障量逐步减小，在1212月底达到了预期月底达到了预期的目标。的目标。低于2200DPPM达成目标控制图控制图Page 53www.M3L2.107%6.190%5.435%2.319%2.763%1.9

32、63%1.565%1.863%0.796%0.997%0.947%0.000%0.374%0.071%0.000%1.000%2.000%3.000%4.000%5.000%6.000%7.000%2930313233343536373839404142占总生产计划量百分比占总故障量百分比目标值批量目标批量目标低于2200DPPM达成目标周次不良率软驱故障（调理）趋势图软驱故障（调理）趋势图Page 54www.M3L批量目标批量目标批量减少（批量减少（4.3%4.3%降至降至0 0）直接收益）直接收益 概况:A、每年预计产量 150 万B、平均每台返工时间:0.5 小时C、返工费用标准：20

33、 元/小时D、改进前返工比率：4.13%E、改进后返工比率:0F、改时前后比率差:4.13%费用计算:改进前故障量=总产量改进前返工比率 =150 万台4.13%=6.195 万台 改进后故障量=总产量改进后返工比率 =150 万台0=0 改进前后故障量差值 =改进前故障量-改进后故障量=6.195 万台 节省费用=改进前后故障量差值 平均每台返工时间 返工费用标准=6.195 万台 0.5 小时 20 元/小时=61.95 万元收益说明收益说明Page 55www.M3L解决问题的解决问题的 6 步步法法发现问题，确定目标分析 问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解 决方法评估解决方

34、法PDCA标准化标准化Page 56www.M3L解决问题样板表解决问题样板表问题问题:目标目标:第二步第二步:分析问题分析问题 流程流程人员人员设备设备材料材料 根本原因根本原因第四步第四步:选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案第五步第五步:方案的实施方案的实施第六步第六步:评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化第三步第三步:形成潜在解决方法形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持12345第一步第一步:确定问题并确立目标确定问题并确立目标更多资料在资料搜索网()海量资料下载Page 57www.M3L学习内容

35、学习内容u认识什么是问题认识什么是问题u生产现场常见的问题及处理方式生产现场常见的问题及处理方式u案例启示案例启示u系统解决问题的方法系统解决问题的方法u系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件Page 58www.M3L系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排示例系统解决问题的时间安排示例评估解决方案1-4 周周实施解决方案1-3 周周选择规划解决方案1-2 周周产生可能解决方案1 周周分析问题1-2 周周发现问题制定目标1 周周可能影响必要时间的因素可能影响必要时间的因素:准确决定问题性质达成目标共识发现数据 恰当进行数

36、据收集与专家进行数次会议，集思广益发现问题较预期的更加复杂 不知所措 修改原先方案 (存在几处改进的地方)如果解决方案不可行，返回解决方案产生阶段缺乏必要资源 在解决方案的排序/选择方面存在分歧确定实施解决方案的恰当的负责人 足够的时间/数据来核实方案是否成功出现反复 (解决方案不稳定)组建合适的队伍讨论此项问题是否值得解决准备准备1 周由于需要系统解决的问题通常比较严重，完成所有步骤可能需要历时 1 周到几个月 Page 59www.M3La)描画团队行为图b)制定目的和章程c)制定团队进程措施先锋团队先锋团队 基本规则 决策 沟通 职责和参与 价值观 针对团队存在的回答 团队组成 团队的客

37、户 评估进展的信号 衡量成败的标准 项目结束日期估计主题主题内容内容要点要点成功解决问题主要依赖团队的高效工作系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件Page 60www.M3La)对采用何种改进模式达成一致b)在数据收集和知识积累方面采用行之有效的方法c)激发团队活力维持势头维持势头 标准化分步改进流程 数据收集 制定计划 采用数据为主的方法 (如运行图、帕累托图)使用基于知识的方法 (如关系图)发挥组织者作用 冲突管理 认同协议 合理参与主题主题内容内容要点要点系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作Page

38、 61www.M3L系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件a)筹备b)会议开始c)会议礼仪d)结束会议e)今后工作举办有效的会议举办有效的会议 确定会议目的 制定会议计划 确定会议领导 准备并分发会议日程 按时开会 请自愿者作会议记录 评估以前会上制定的措施 言简意赅，切中要害 倾听他人发言，不带偏见 避免安排个人议程 确定行动方案 会议总结 确定后续会议日期 编写并分发会议纪要 跟踪行动方案的落实情况主题主题内容内容要点要点成功解决问题主要依赖团队的高效工作Page 62www.M3L系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题的时间安排和前提条件a)将结果与原定目标和客户需求作比较b)确定余下的任务c)建立监督责任d)文件变更和人员培训e)向大家传达变更f)评估团队成绩g)庆祝团队成功h)为作出贡献感到骄傲结束项目结束项目主题主题要点要点成功解决问题主要依赖团队的高效工作更多资料在资料搜索网()海量资料下载