生产企业工厂6S现场管理培训教材(215张幻灯片)课件.pptx

1、生产经营型企业生产经营型企业6S6S现场管理培训现场管理培训（全本）（全本）我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德、特纳(麦当劳总裁)什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。张瑞敏千里之行,始于足下。老子 本课程分七部分：一、6S推进的目的及意义 二、6S推进的误区 三、6S推进重点 四、6S推进的实务手法 五、6S推进组织及推进步骤 六、6S的巡查与检讨 七、中国式6S管理问与答第一部分第一部分 6S6S推进的目的及意义推进的目的及意义 一、一、6S6S的起源、发展及其含义的起源、发

2、展及其含义 1、6S起源 提起6S，首先要从5S谈起，5S源于日本，它是日本企业独特的一 种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。2、6S延伸与发展 整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+节约+习惯化+服务+坚持 2S5S6S7S10S3、6S的含义 整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY)4、6S速记口诀 整理:需与非需、一留一清 整顿:科学布局、取用快捷 清扫:美化环境、拿来即用 清洁:形成制度、贯彻到底 修养:遵守制度、养成习惯 安全:安全操作、生命第一 二、6S6S管理是其他管理体系运作的基础管理是

3、其他管理体系运作的基础 1、6S是其它管理活动的基础 1）是TPM的前提 2）是TQM的第一步 3）是通向ISO9000的捷径 4）是JIT和IE落实的先决条件 2、6S对其他管理活动有着促进作用 1）可以营造整体氛围 2）体现效果，增强信心 3）6S为相关活动打下基础 6 6S S（基石）（基石）现代企业之屋现代企业之屋Q品品质质C成成本本D交交期期S服服务务T技技术术M管管理理企业方针、目标企业方针、目标 屋顶 支柱 地基 6 6S S运动（土壤）运动（土壤）先决条件第一步捷径前提先决条件 三、工厂推进、工厂推进6S6S的目的的目的 最高目标创建八零工厂最高目标创建八零工厂 1、亏损为零

4、2、不良为零 3、浪费为零 4、故障为零 5、切换产品时间为零 6、事故为零 7、投诉为零 8、缺勤为零 新协力老总一本2块实施整理过程中实施整理过程中 四四、海尔海尔6S6S大脚印案例大脚印案例 1、海尔未推进6S管理时的现状 2、日本人擦拭桌子的故事 3、OEC管理法 4、6S大脚印案例讲述 第二部分第二部分 6S6S推进的误区推进的误区 一、工厂一、工厂6S6S推进现状推进现状 1、一紧、二松、三垮台、四重来 2、说起来重要、做起来次要、忙起来不要 3、领导观念、员工素质、现场情况哪个行业最难 二、工厂二、工厂6S6S推进的误区点推进的误区点 1、6S推行很简单 2、工作太忙，没有时间做

5、6S 3、6S活动就是检查 4、6S与效率和品质无关 5、6S活动就是大扫除 6、工人拿计件工资，做6S活动不计件 三、三、6S6S成功推进必备的三种心态成功推进必备的三种心态 1、问题及改进心态认错但不改 2、现场心态五现主义 3、团队心态 第三部分第三部分 6S6S推进重点推进重点 快刀斩乱麻！快刀斩乱麻！合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。之行，始于足下。老子老子一、整理（一、整理（1S1S）的推进重点）的推进重点 1、目的 1）改善和增加“空间”2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全 3）清理无用物品，减少误用现象

6、4）有利于减少库存，节约资金 2、误区点 1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢 3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了 3、未做整理或做不好整理的现状 1）多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更 加拥挤；2）多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产 生大量的无用功；3）多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；4）多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要 支付利息或折旧；5）取放没有必要的东西，是在浪费时间；6）多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断 的改革和创新未实施整理案例未实施整理案例实施整理案例实施整理案例4、区分必

7、需品与非必需品的方法 使用频率确定法使用频率确定法 使用程度使用频率处理方法低（非必需品）一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品暂时存放仓库中（必需品）一个月使用一次的物品工作现场集中摆放一个星期使用一次的物品高（必面品）三天使用一次的物品放在工作现场或随身带一天使用一次的物品每小时都要使用的物品 5、处理非必需品的方法 价值分析法价值分析法 不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出售旧设备物资回收部门处理垃圾化学品特殊处理非必需品要的物品仓库或集中储存6、整理的推进步骤 1）现场检查 2）区分必需品与非必需品 3）清理非必需品 4）无用品的处理 5）

8、每天循环整理 6）？7）？特殊7、整理实施的主要方法 1）定点拍照法 2）区域摄影法 3）红牌作战法 4）使用频率法 5）价值分析法时刻关注车间死角时刻关注车间死角 少就是美，简约而不简单！少就是美，简约而不简单！二、整顿推进的重点、整顿推进的重点 寻找物料的百态图：寻找物料的百态图：找叉车 1、目的 1）确保工作场所有序化 2）确保工作场所一目了然 3）减少物品寻找时间 4）异常情况(如丢失、损坏)能马上发现 2、误区 1）追求表面化，忽视科学性 2）过于草率，无全局观实施整顿后状实施整顿后状况况现场工具整顿现场工具整顿3、不进行彻底整顿时的现状 1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和

9、材料 放置的位置；2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；5）在机器下面发现了一直在找的钳子；6）一时找不到工具箱的钥匙 4、整顿的推进的重点 1）彻底的进行整理过 2）确定放置场所 3）规定放置方法 4）进行标识 5、整顿推进的步骤 1）分析现状 2）物品分类 3）区域规划 4）进行标示设计 5）决定储存方法 6）整顿实施 6、整顿实施的主要方法 1）定置管理法 2）油漆作战法 3）形迹管理法 4）颜色管理法 5）引线作战法7、整顿关键活动 地板推荐使用颜色地板推荐使用颜色类类 别别场场 所所颜颜 色色地 板作

10、业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色常见的引线标示方法常见的引线标示方法类类 别别颜颜 色色线宽线宽(cm)(cm)线线 型型区域线黄 色10实 线出入口线黄 色白色10虚 线门开闭线黄 色10虚 线虎纹线黄、黑10实 线斑马线红、黑5实 线定置线在制品黄色或白色5实 线作业台黄色或白色5实 线垃圾桶黄色或白色5虚 线不合格品危险品黄色或红色5实 线门开合线的规划门开合线的规划虎纹线规划案例虎纹线规划案例n形迹管理文件定置管理案例文件定置管理案例 现场文件定位现场文件定位,防止文件丢失损坏防止文件丢失损坏 现场改进案例模拟：现场改进案例模拟：依据现场图片，请讨论分析，如何有效地管理好冲

11、压车间的模具？案例：案例：1、各种通道宽度尺寸介绍2、物料堆码“五距”介绍 一屋不扫，何以扫天下！一屋不扫，何以扫天下！薛勤与陈蕃之、子夏 三、清扫（三、清扫（3S3S）的推进重点）的推进重点 1、目的 1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升 士气 2）保障拿出来的东西就立即能使用 2、误区 1）清扫就是“大扫除”2）清扫是清洁工的事 3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜 3、不进行清扫时的现状 1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也很 阴暗；2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；4）机器脏污不堪，故障率很高；5）从仓库调出

12、来的治夹具已经损坏，不能使用；6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内 4、清扫推进的重点 1）领导以身作则 2）全员参与，责任到人（事事有人管）3）与机器设备的点检保养工作相结合 4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准 5)扫漏、扫异、扫怪 6）关注“死角”，彻底清扫 5、清扫推进的步骤 1）准备工作 2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3）清扫点检机器设备 4）整修在清扫中发现有问题的地方 5）查明污垢的发生源 6）实行区域责任制 7）制定相关清扫基准 6、实施清扫常用方法 1）白手套检查法 2）5Why法寻找污染源 3）寻宝法没有规矩，不成方圆！没有规矩，不成方圆！四、清洁四、清洁(4S)(4S

13、)的推进重点的推进重点 1、清洁推进的目的 1）通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好 的工作习惯 2）形成卓越的企业文化，提升企业形象 2、清洁推进的重点 1）贯彻6S意识，寻找有效的激励方法 2）坚持不懈 3）彻底贯彻前3S 4）推行“透明管理”5）形式多样的考核检查 6）使制度标准化 7）持续系统的培训 3、清洁推进的步骤 1）维持前3S的效果 2）制度化、标准化的过程 3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯4、清洁推进常用方法 1）流动红旗 2）3U-MEMO法 5、清洁的延伸1）员工精神清洁；2）员工服饰清洁；3）无形物的清除 （如：噪音、有害气体等）员工不是因你期

14、望而工作，而是 因为你检查而工作。HP HP 卡莉卡莉 案例讨论:公司的规章制度为何执行不彰?和尚打坐跳蚤效应陈阿土相互影响7次效应与三周理论 十年树木，百年树人！十年树木，百年树人！五、素养五、素养(5S)(5S)的推进重点的推进重点 1、推进素养的目的 1）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气，创造和谐的团队精神 2）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章 制度，培养有良好素质的人才 3）创造一个充满良好风气的工作场所 “新搬来的邻居好可恶，晚上三更半夜跑来猛敲我家的门。”2、素养活动的内容 1）遵守公司的规章制度 2）对待工作认真负责，态度诚恳 3）在语言和行动上从不伤害他人

15、4）体谅他人的难处 5）注意日常礼貌、问候 6）多用感谢赞赏的语言 7）坦诚倾听他人意见3、素养推进的步骤 1）学习公司的规章制度 2）理解规章制度 3）努力遵守规章制度 4）成为他人榜样 5）具备了良好的素养 4、素养的实施方法 1）营造团队精神 猩猩吃香蕉与团队文化 2）持续地推进前4S （固化标准化秩序化-习惯化活力化）3）教育训练 4）制定礼仪守则 5）开展精神文明建设 6）6S竞赛活动 安全责任重于泰山！安全责任重于泰山！六、安全六、安全(6S)(6S)的推进重点的推进重点 1、安全管理的目的 1）保障员工安全 2）保证生产系统的正常运行 3）建立系统的安全管理体制 4）减少经济损失

16、 2、安全实施要领 1）建立系统的安全管理体制 2）重视员工的培训教育 3）实行现场巡视，排除隐患 4）创造明快、有序、安全的作业环境 3、安全管理的步骤 1）制定现场安全作业基准 2）规定员工的着装要求 3）不定期检查频率的 4）应急措施 5）日常作业管理 4、如何做好生产车间安全管理工作 1）生产现场不安全因素 不安全现状、不安全行为 2）安全工作的特点 无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动 6 6个个S S之间的关系之间的关系 只有整理无整顿，物品真难找得到；只有整理无整顿，物品真难找得到；只有整顿无整理，无法取舍乱糟糟；只有整顿无整理，无法取舍乱糟糟；整理整顿

17、无清扫，物品使用不可靠；整理整顿无清扫，物品使用不可靠；3S 3S效果怎么确保，清洁出来献一招；效果怎么确保，清洁出来献一招；标准作业练素养，安全生产最重要；标准作业练素养，安全生产最重要；日积月累勤改善，公司管理水平高日积月累勤改善，公司管理水平高。破窗理论在破窗理论在6S6S管理中的应用管理中的应用!跑车的命运、天津街道 第四部分第四部分 6S6S推进的实务手法推进的实务手法 工欲善其事，必先利其器！工欲善其事，必先利其器！一、日本企业一、日本企业“五现五现”中心主义中心主义 1、“五现”中心主义 2、本田和丰田的现场案例 3、官僚主义 普通管理者 现场管理者 二、定置管理二、定置管理 1

18、、定义 主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过 科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2、人与物的三种状态（三定基本原则）A状态 B状态 C状态 管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。3、物与场所关系 固定定置 自由定置4、人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。5、定置管理方式 1）、物品固定、位置固定、标识固定 2）、固定定置和自由定置6、定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 考核 改进7、企业定置 三、目视管理三、目视管理 1、定义 是一种以公开化和视觉显示为

19、特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。火炉效应 2、作用 1）导向作用 2）异常化及时显示 3）特别提醒和警示 4）优秀成果、事迹的及时展示 5）各种重要的信息及时公开以指引 3 3、目视管理的分类、目视管理的分类 颜色管理 形迹管理 看板管理 标示管理目视管理 1)颜色管理 定义 利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别 和区分，以达到有效管理之目的。颜色管理的应用 、利用不同的颜色区分不同的区域和时段 、利用不同的颜色区分不同的状态 、运用特殊颜色提醒和警示 2)形迹管理 定义 将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所 采用形状绘图或嵌入凹

20、模等方式进行管理，达到易于取用和 归位之目的。形迹管理的作用 、减少寻找工具的时间 、易于取用和归位 、工具丢失，马上知道 3)看板管理 定义 将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式 及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或 决策失误。看板管理的作用 、利于相关人员快速响应 、利于信息交流，减少沟通障碍 、鞭策激励作用 、提升企业形象 工工 厂厂 5 S 管理实务管理实务 4)标示管理 定义 标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组成部分，标示管理做得好 可减少误用并提升效率。标示管理的分类 、区域及位置标示 、产品标示 、状态标示 、职务标示5）看板

21、管理经常出现的问题）看板管理经常出现的问题 脸大头小 脸小头大 大中无小 高处不胜寒 无法维持的定置 杂物及私人物品的滥用 随地解决 脉络不清 一国两制 流程不畅 看板制度为何执行不久?和尚打坐跳蚤效应 四、红牌作战及流动红旗四、红牌作战及流动红旗 红牌作战 1、什么是红牌作战 指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色 代表警告、危险、不合格或不良。2、红牌作战的目的 寻找目标 引起重视 消除问题 3、红牌作战的实施 1）制定挂红牌的标准；2）红牌的设计；3）确定挂红牌的对象；4）确定挂红牌的时机；5）正式挂红牌；6）挂红牌后改善效果的追踪及确认；7）水平展开及标准化。流动红旗 1、流动

22、红旗的目的 表彰先进 引起重视 形成内部良性竞争 2、流动红旗的实施 1）流动红旗的设计；2）红旗流动频率的确定；3）区域5S的评比；4）评比得分最高者授予红旗；5）循环评比；五、定点拍摄法、定点拍摄法 1、什么是定点拍摄 定点拍摄是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备 案，以用来跟进和解决问题的一种方法。2、定点拍摄的目的 1）横向比较，给予后进单位压力；2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。3、定点拍摄遵循的原则 1）同一位置；2）同一高度；3）同一角度。仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/01/24 拍仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/04/24 拍 六、六、3 3U

23、U MEMOMEMO法法 1、什么是3U MEMO法 利用表单将现场的问题点按照不合理（Unreasonableness)、不均匀（Unevenness)、浪费和无效（Uselessness)这三种类 别详细记录备案的一种方法。2、填写3U MEMO的目的 1）使改善问题的方向性更明确；2）备忘有利于追踪改善。3、3U MEMO参考表单（见下页）3U-MEMO3U-MEMO 记录表部门部门姓名姓名日期日期观察对象着眼点:不合理 不均匀 浪费问题描述:改善前图片:改善对策:改善后图片:改善成果显示:6S推行委员会评审结果:不 合 理作业人员是否太少人员的调配是否适当能否工作得更舒服一点能否更为清

24、闲一点姿势处理方法有否勉强之处机械的能力是否良好机械的精度是否良计测器的精度是否良好材质、强度有否勉强之处有否难以加工之处交货期是否有勉强之处浪费有否等待的现象作业余暇是否太多有否浪费的移动工作的程序是否良好人员的配置是否适当机械的转动状态如何钻模是否妥善地被活用机械的加工能力（大小、精度有否浪费之处有否进行自动化、省力化平均的转动率是否切适废弃物是否能加以利用材料是否剩余很多修正的程度如何有否再度涂饰不均忙与闲的不均情形如何工作量的不均情形如何个人差异是否很大动作的联系是否顺利，有否相互等待的情形工程的负荷是否均衡有否等待的时间、空闲的时间生产线是否平衡，有否不均衡的情形材质有否不均的现象有

25、否发生歪曲的现象材料是否能充分地供应尺寸、精度的误差是否在允许的范围之内 七、日本工厂常用的“六不改善法”1、不让等 2、不让碰 3、不让动 4、不让想 5、不让找 6、不让写八、5WHY法 现场模拟案例：现场模拟案例：如何开展白手套检查法？不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。张瑞敏第五部分第五部分 6S6S推进组织及步骤推进组织及步骤一、推进的组织结构一、推进的组织结构 最高责任者：李董事长委员长：雷部长文员/秘书委员刘某部长委员张某科长委员武某科长委员曾某科长委员蓝某部长委员阳某部长委员郑某部长 二、制度章程二、制度章程 1、有“章”可依

26、2、有“章”必依 3、执“章”必严 4、违“章”必究 三、推进小组工作职责三、推进小组工作职责 1、开展宣传造势 2、起草并制定有关6S文件 3、设定6S推进目标 4、制定推进计划及推进活动方法 5、建立6S检查及奖惩办法 6、6S教育训练 7、6S活动的展开 8、组织6S稽核，问题预防与跟踪 9、组织6S知识竞赛活动 四、推进小组人员素质要求四、推进小组人员素质要求 1、有主见并充满工作激情 2、责任心强且办事原则性强 3、有影响力和号召力 4、以企业利益为第一心态 五、五、6S推进的基本步骤推进的基本步骤 1、获得最高层承诺和做好准备 2、成立6S推进委员会，选定活动场所 3、6S推进策划

27、 4、宣传造势，教育培训 5、局部推行6S 6、全面推行6S 7、评审 8、问题改善和跟踪 六、六、6S推进组织的八大要决推进组织的八大要决 1、领导挂帅 2、培养6S大气候（洪流）3、全员参与其乐无穷 4、彻底理解6S 5、立竿见影的方法 6、领导巡视现场政绩作秀 7、上下一心，彻底推进 8、以6S为改善桥梁n1.树立正确的思想观念七七.推行推行6S管理的技巧管理的技巧“太好了，这样的事情竟然太好了，这样的事情竟然发生在我的身上，上天又给发生在我的身上，上天又给了我一次成长的机会，凡事了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助的发生必有其因果，必有助于我！于我！”2022-8-15 谁

28、能改变系统？谁能改变系统？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者异想天开。这就是说，要改变某系统的状况，站在系统之内是不行的。借助外力已被大量咨询实践证明是正确的、低成本、高效率的，将非自已擅长的专业的事交给专业的专业人士和管理咨询公司承担，您的天地将更宽！（建议：外来的和尚好念经）2.借助高层领导是捷径3.全员参与是保证4.分解目标是成功的关键n目标管理n设立目标过程监控评价nSMART原则5.成立强有力的6S推行小组主任委员副主任委员推行委员推行委员推行委员推行委员推行委员看板推行顾问总干事6.营造6S推行大环境8.没有制度就没有执行力n甲午中日战争9.对问题的改善需要持续跟进n

29、制度化、标准化、流程化n七次理论和三周理论n高薪请日本人八、八、6S推进计划的策划推进计划的策划6S推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。第六部分第六部分 6S6S巡查与检讨巡查与检讨 员工不是因为你的期望而工作，而是因你的员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。检查而工作。-前HP总裁 卡莉甲午中日战争一、一、6S6S巡查标准的制定巡查标准的制定 1、6S巡查标准制定的依据 2、6S巡查标准内容 推荐巡查100条的标准，各 单位可参考这100条制定 自已的巡查标准。二、二、6S6S巡查小组的建立及要求巡查小组的建立及要求 1、小组的建立 由主导各6S区域负责人抽出

30、一名参加而组成 2、6S巡查小组成员的要求 1）巡查人员要认真负责，有责任心；2）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开；3）巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈6S最高 责任者批阅,最后公布于众。三、三、6S6S巡查的展开巡查的展开内审 1、首次会议 2、巡查进行 3、末次会议 四、巡查结果公开透明化四、巡查结果公开透明化 巡查结果公布 1）实景拍照 2）数字图表 3）现场评比法 4）巡查打分赋值法五、问题改善与追踪五、问题改善与追踪 1、问题改善 1）5W1H法 2）PDCA法 2、问题追踪 1）以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己进行纠正和预防措施的依据；2）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。第七部分第七部分 中国式中国式6S管理问与答管理问与答 中国企业的管理水平，相当于中国企业的管理水平，相当于30年前的日本，年前的日本，100年前的英国。年前的英国。-WTO总干事总干事 穆尔穆尔 一、中国式一、中国式6S管理与日式管理与日式5S管理的不同点管理的不同点 不同点：1）文化的不同；QCC 2）管理水平的不同；中国式管理合情合理如何做好下属？THE END祝：n大家工作愉快n身体健康n生活幸福美满 平方公司人力资源中心