（企管资料）-企业文化诊断答案.pptx

1、2022-8-15空间的使用关系型文化办公室的门总是开着或不上锁；人们随意的进出他人的房间。办公室可能挂着家庭照片、贺卡、卡通画、幽默风趣的文字、同事的照片。企业内有很大空间用于社交活动：如酒吧、咖啡屋、运动设施等。特殊的空间（如较宽敞的办公室；停车位）的分配一般与职位等级相关，但往往关照某些特殊的人。也许公司有徽标，但在消极的关系型企业中成了人们开玩笑的目标。与此相类似，在办公楼中的不同领地间的看管和装饰均有所不同；营销部门可能不让财务人员进入。外人也很容易看出这点，财务人员在进门之前要敲门，穿着也有所不同。利益型文化空间按功能分配，也就是根据有利于工作的方式分配。可能用大桌子和可组合的办公

2、桌但是，为了以简捷、有效、节约费用的方式完成任务，一般不许闲聊。如果大家都很忙，未经邀请的来访者可能被撵走。工作区内没有浪费的空间，虽然入口处的设计可能会强调令人敬畏的企业声誉。办公室的装饰以奖状、奖杯、成就证明为主。办公空间的分配与成就相关，也没有特殊照顾的停车位；事实上客户可能是被放在优先的地位。2022-8-15行为观察清单空间的使用离散型文化办公空间的设计有利于个人工作不被打搅。办公室的门关着，内部有完善的设施，里面的员工的需要可以得到满足。大多数时间里办公室可能是空的（人们可能在路上，在家办公，开会等）但很难知道他们是不是在里面。在“虚拟/离散”的组织里，几乎没有会谈的地方工作在家里

3、或车上完成。公社型文化大部分空间或以正式的方式（大桌子），或以非正式的方式（频繁出入办公室）共享。有时可能难以确定你是在谁的办公室里，不同的职能部门之间也很少有界限。在空间的分配上，人与人之间不会有很大的差别。正式的社交设施辅以大量的非正式社交活动；食品和饮料散放在办公区。公司的徽标到处可见；办公室的装饰是出于即兴发挥的，语言内容围绕、扩展或灵活运用企业的价值观、使命、信念等。2022-8-15沟通关系型文化有很多谈话。虽然有正式的层级和流程，但很多沟通在正式的系统中以面对面谈话、电话，和开会前碰头时发生。书面文件在传递到关系网中其他人手里之前可能会手写上注释。电子邮件可能用来聊天。在高度勾心

4、斗角的关系型文化中，书面材料可能经常被复印和传递到关键角色手中。通过精心的管理，覆盖整个企业的关系网有助于企业的凝聚，但围绕着职能、层级、业务而形成的小团体却阻碍着信息的传递。另一方面，由于人们交谈多，创造了信息快速交换和创新性提高的机会。人们的大部分的注意力可能放在以“正确的”方式沟通上，包括方式、态度、形式上，而非内容上。利益型文化沟通快而直接，并且集中在工作上。简洁的备忘录和满是数据的报告上没有留出一丝可供闲谈的空间。冲突不可能通过有涵养的协议解决；更常见的是面对面的交锋或引用规章制度和法律。在以工作为重的前提下，跨职能和区域的沟通（层级、地理范围等）是受到鼓励和被接受的。会议很正式-有

5、很好的计划和可执行的结果。不鼓励员工谈论个人问题。行为观察清单2022-8-15沟通离散型文化谈话被限制在简单的在走廊里或电话里的意见交换。人们拒绝开会（有什么用？难以组织起来；任何长短的会都让人感到厌倦，恶意嘲讽，或干脆离开。人们通常只同那些他们认为值得谈话的人沟通（为了解决问题；为了了解别人的想法；为了要求资源）；否则，人与人的关系就是“如果你不理我，我就不理你”。关键人物非常难找，甚至本部门的人也如此。文件可能替代谈话，但不能保证人会读。很多沟通在组织之外发生-与客户和同专业的人士沟通公社型文化沟通在任何渠道都发生，但口头的，面对面的沟通是主要方式。非口头的沟通也很重要；着装、色彩和标志

6、的统一会使人感觉与别人接近。沟通在内部各层级、各部门之间顺利进行，但外人可能感觉受到排斥。私下的谈话中时常出现强化纽带关系的“我们”的字眼，并强调与“他们”的区别。很难不与别人谈话，也很少有个人和专业上的秘密。自私的行为被认为是不光彩的，因而得到纠正行为观察清单2022-8-15时间利用关系型文化人们利用上班时间社交，不会因此受到惩罚。另外，社会活动是工作日的延伸。这使“工作时间”延长，但有些部分可能花在酒馆里、高尔夫球场、或俱乐部里。人们很快同其他人熟悉起来，并且已相识很长时间。利益型文化超时工作是不成文的规定，虽然大家都认可工作结束即可回家的做法。这有清楚的规定，因为时间和绩效的考核很清楚

7、。个人时间是宝贵的，并受到尊重（如果没有受到工作的影响。想了解别人工作以外的情况要花很多时间；闲聊被认为是浪费时间。2022-8-15关系型组织人们互相认同；友好交往的纽带提高了人们要相近的感受。不同点被弱化，如果表现出来也是在穿着和语言上的轻微不同。过分强调与众不同会受到抵制，有的组织内有长时间存在的社会活动，使人们甚至在离开以后还保持联系（俱乐部、退休俱乐部、校友会等）人们保持对组织的忠诚；虽然在有些情况下公司可能受到批评，这总是以黑色幽默的形式表达出来-因为这就象批评自己一样。利益型组织人们认同赢家。虽然同其它组织一样，人们对行为规范有所认同，但只要能带来结果，即使行为与他人不同，人们也

8、认同甚至鼓励那样做。共同经历、目标、和利益把人们凝聚在一起，而不是感情。说到底，联系的纽带是功利性的-如果竞争对手提供的条件更满足人的利益要求，很可能把人挖走，在员工发展的历程中，转换结盟对象和无情地利用对业务弱点的掌握是无所谓的事身份认同2022-8-15离散型组织人们认同个人价值和自由；个人技术上的优秀；和组织把对人的干预减到最小程度。人与人之间有极大的差别，但这并不妨碍获得成就（人们的相互依赖程度很低），反而确认了自由的价值。如果人与人暂时联合，也是专业意义上的结盟。个人生活不为人知；人们的收入往往较高，补偿这种单独工作的孤独公社型组织人们认同公司的使命和价值观。信条在不断地调整；文字被

9、提出、筛选、讨论、应用和发展。公司的徽标、标记随处可见。过度的认同（伴随着成功的记录），会导致丧失原则，不容忍批评，和过于服从。人们对公司的忠诚度极高。当人们离开公司后仍然关注和支持公司发展。的确，他们狂热的认同会影响以后职业生涯的发展。在工作中的身份认同还带到家里-有公司徽标的服装、使用公司的产品，在周末去公司的店面等。身份认同2022-8-15指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符。第一，确定要分析的单位-是整个企业，还是一个分部，还是一个职能部门，或是一个团队。为了对您身处的多种文化做类型判断，您可能做多次这种测试。坚决不同意不同意既不同意也不反对同意非常同意1、这个团队非常

10、清楚自己的目标2、人们发自内心地彼此喜欢3、对于明确的工作要求和指示人们都遵守4、人们相处的很融洽，工作争议也很少5.低劣绩效很快受到坚定的处理6.人们在工作之余经常交往7.这个团队非常有求胜的精神8.人们互相帮忙，因为大家的关系较好9.当出现能带来竞争优势的机会时人们坚定地行动以抓住机会10.人们交朋友只是为了友谊，没有其它用意11.人们认同战略目标12345123451234512345123451234512345123451234512345123452022-8-15坚决不同意不同意既不同意也不反对同意非常同意1234512345123451234512345123451234512

11、34512345123451234512.人们相互透露个人私事13.人们建立长期紧密的关系-以后会受益14.奖励和惩罚标准很清楚15.人们相互知道对方家庭的很多情况16.团队坚决要打败已确定的竞争对手17.在工作中灵活处理一些事情是受到鼓励的18.实现目标是最重要的事情19.为了完成任务，您可以动用系统 内的任何资源20.所有开始的项目都能完成 21.当有人离职后，同伴还与他保持联系，知道他的状况22.员工之间的职责划分的很清楚23.人们互相维护123452022-8-15调查问卷打分友好交往性行动一致性2+4+6+8+10+1213+15+17+19+21+23=总分1+3+5+7+9+11

12、14+16+18+20+22+23=总分2022-8-151214161820222426283032343638404244464850525456586012141618202224262830323436384042444648505254565860公社型文化关系型文化离散型文化利益型文化2022-8-15在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符坚决不同意不同意既不同意也不反对同意非常同意1、有太多的闲言碎语2、由于人们之间的紧密关系，人们可以快速沟通3、会议上的汇报象演戏，没有实际内容4、人们不会被制度所制约；

13、工作中他们可以不考虑层级和制度的约束5、友情阻碍人们做出困难的决策6、友谊意味着人们同甘共苦123451234512345123451234512345关系型文化2022-8-15关系型文化第1、3、5题得高分意味着您的企业的利益型文化是消极的第2、4、6题得高分意味着您的企业的利益型文化是积极的2022-8-15在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符坚决不同意不同意既不同意也不反对同意非常同意1、绩效考核体系引导人们互相倾轧2、人们把个人目标放在第一位，把组织的目标放在第二位3、人们花很多时间了解其他公司的薪资水平4

14、、成功的标准明确、经过大家同意、且公开透明5、不同的部门过于关注自身的目标，以至于失去了通过合作才能获得的机会6、优先事务能被迅速地确定，并坚定地执行123451234512345123451234512345利益型型文化2022-8-15利益型文化第1、3、5题得高分意味着您的企业的利益型文化是消极的第2、4、6题得高分意味着您的企业的利益型文化是积极的2022-8-15在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符坚决不同意不同意既不同意也不反对同意非常同意1、为了获得最佳结果，组织允许人们单独工作2、人们几乎不认为组织内

15、其他人是同事3、组织上的成功很大程度上是个人成功相加的结果4、人们通常不愿承担那些对整个组织有利的任务和工作5、很少有规定或会议的妨碍工作的进展6、人们通常互不搭理123451234512345123451234512345离散型型文化2022-8-15离散型文化第1、3、5题得高分意味着您的企业的利益型文化是消极的第2、4、6题得高分意味着您的企业的利益型文化是积极的2022-8-15在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符坚决不同意不同意既不同意也不反对同意非常同意1、团队拥有获得成功所必需的资源和信息2、人们就做什

16、么和怎样做出进行争论3、组织的领导人没有别人能替代4、人们互相认可，有相同的价值观5、人们对未来充满信心6、组织中的人们都沟通和分享思路123451234512345123451234512345公社型文化2022-8-15公社型文化第1、3、5题得高分意味着您的企业的利益型文化是消极的第2、4、6题得高分意味着您的企业的利益型文化是积极的2022-8-15关系型文化情境一：有人在工作中遇到问题，请求帮助 愿意帮忙（希望有一天对方也能帮助我）可以帮忙，但这要看是谁情境二：优秀员工得了一个大奖 随后的几个星期里，人们都极力进入他（她）的关系网 有人造谣说他（她）并不值得获奖，这个谣言被他人传播情

17、景三：公司从外部聘请了一位总经理 马上有些人开始要了解他（她）人们都抱消极观望的态度情景四：成立了一个工作小组来发展企业的信念 为了向旧的价值观挑战和发展它，人们都积极参加。如果他们不能加入，他们会试者让出色的人进入 人们通过政治手段让自己的人进入小组-人们要确认和保持现行的做事方式 2022-8-15关系型文化情境五：公司要精简人员 高层领导与他们的下属谈话，以保证组织以正确的方式来执行精简工作 人们开始谣传谁留走情境六：出现重大失误 经理与同事沟通，看看如何能快速有效地吸取经验教训 同事们勾结起来，把责任推到别处情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 这个想法很快和通过非正式的方式传遍全

18、公司，人们在茶余饭后讨论它 由于不是自己提出的，人们都说不好情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事 双方借这个机会交谈来更好地了解对方 双方借这个机会从对方那里获取信息，但向很少对方透露自己的信息2022-8-15关系型文化情境九：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除 管理层使他（她）尽可能体面地离开，他（她）得到了尽可能多的帮助 在公司内部给他安排了一个好做一些的工作情境十：一个新的竞争者进入市场 同事们齐心协力地工作，为竞争者的进入设置障碍 人们试图使别人相信竞争既不激烈也不构成威胁2022-8-15利益型文化情境一：有人在工作中遇到问题，请求帮助 典型的反应是想一下，帮助他对业务有何好处

19、典型的反应是想一下，对我有什么好处情境二：优秀员工得了一个大奖 每个人都努力工作提高自己的绩效 人们把这个人当做目标，不择手段超过他（她）情景三：公司从外部聘请了一位总经理 人们问：他（她）原来干得成功吗？人们问：这个人是谁？对我有威胁吗？情景四：成立了一个工作小组来发展企业的信念 人们都支持，因为这个小组将明确工作目标 大部分人们认为这个小组会改变现行政策，妨碍他们挣奖金2022-8-15利益型文化情境五：公司要精简人员 人们认为这一做法将提高企业竞争取胜的能力 人们开始到竞争对手那里找工作，看看能否通过这个方法获得提升情境六：出现重大失误 人们试图确定是谁的责任，然后进行补救，继续前进 人

20、们试图使这件事情看起来象是由竞争对手负责情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 人们立即将其应用到自己的工作中 人们窃取这个主意并声称是自己提出的情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事 人们谈论工作。工作谈完后就不再谈了。因为除了工作以外，人们没有其它话题 谈话的内容是互相显示自己的工作情况-以此证明谁的工作更出色2022-8-15利益型文化情境九：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除 事情很快和有效地处理完，空出的职位用来提拔有能力的人 他（她）被开除的消息被公布于众，使人感到羞辱情境十：一个新的竞争者进入市场 公司立即动员有关资源打败竞争者 人们不理睬这个竞争者，直到它影响到了个人和团队的

21、绩效2022-8-15公社型文化情境一：有人在工作中遇到问题，请求帮助 愿意帮忙，如果这种帮助有助于公司的业务 当然要帮忙，不管你需要什么情境二：优秀员工得了一个大奖 组织一个庆祝活动，人们从心里感到高兴 人们把这件事看作是公司不败的一个证明情景三：公司从外部聘请了一位总经理 人们帮助他（她）理解和应用关键的企业价值观 人们把他（她）同过去的总经理相比情景四：成立了一个工作小组来发展企业的信念 人们感到兴奋，因为这有利于经常发展和细化核心价值观 人们感觉者是浪费时间-现行的很优秀，也经过了时间的考验2022-8-15公社型文化情境五：公司要精简人员 管理层确保大家共同分担痛苦和困难 人们认为这

22、种精简没有必要，如果公司能坚持核心价值观，会走出困境情境六：出现重大失误 人们帮助责任人从中吸取教训 重新描述这一事件，使之看起来好象没有发生过情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 他（她）得到大家的认可，如果这一做法在实践中有效，企业会迅速实施 人们认定这是个好主意。人们庆祝，因为这进一步证实了企业是坚强的情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事 他们不停地谈工作 他们把别人放在一边（例如家人），过度沉溺于谈论工作2022-8-15公社型文化情境九：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除 公司使他们退出得既快有体面，并组织了一些活动来表彰他们过去的功绩。他们离开后人们仍与他们保持联系 他（她）

23、被捧得过头，然后经历了感情渐渐消退的过程后离开情境十：一个新的竞争者进入市场 公司立即通过创新和应用自身的能力、更新价值观念，对此做出反应 人们想：没有人能同我们竞争，因而低估了竞争对手。2022-8-15离散型文化情境一：有人在工作中遇到问题，请求帮助 人们首先感到吃惊，然后礼貌地回绝。帮助他对双方毫无价值 人们首先感到吃惊，然后坚决地回绝。找别人帮忙本来就不合适情境二：优秀员工得了一个大奖 人们将这件事看作是与能人一起工作的证据，这件事确认了他们的出众地位 人们把这件事看作是企业低估了他们的价值的一个证据情景三：公司从外部聘请了一位总经理 人们自问：他（她）能为我做什么 人们自问：我怎样使

24、他（她）不干涉我情景四：成立了一个工作小组来发展企业的信念 人们认为没有必要。每个人都专注于做好自己的工作即可 人们对此置之不理或阻碍2022-8-15离散型文化情境五：公司要精简人员 人们说服管理层以确定把优秀的人留下 人们之间的争斗开始情境六：出现重大失误 人们认为责任人不再与他（她）的地位相称，也不该再得到特殊待遇 人们不关心“此事与我无关”情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 人们都沾光，并借此要求更多的支持 人们对这个想法挑刺情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事 他们面上打个招呼就够了 他们隐约地认出对方，挥挥手就过去了2022-8-15离散型文化情境九：一个资深的员工由于绩效表现

25、不佳将被开除 人们认为此事与他们无关，继续专注于自己的工作 人们大发牢骚，但并不想做任何事情情境十：一个新的竞争者进入市场 公司想把对手的业务骨干挖过来 人们想：那又怎样2022-8-15关系型文化情境一：有人在工作中遇到问题，请求帮助积极：愿意帮忙（希望有一天对方也能帮助我）消极：可以帮忙，但这要看是谁情境二：优秀员工得了一个大奖积极：随后的几个星期里，人们都极力进入他（她）的关系网消极：有人造谣说他（她）并不值得获奖，这个谣言被他人传播情景三：公司从外部聘请了一位总经理积极：马上有些人开始要了解他（她）消极：人们都抱消极观望的态度情景四：成立了一个工作小组来发展企业的信念积极：为了向旧的价

26、值观挑战和发展它，人们都积极参加。如果他们不能加入，他们会试者让出色的人进入消极：人们通过政治手段让自己的人进入小组-人们要确认和保持现行的做事方式2022-8-15关系型文化情境五：公司要精简人员积极：高层领导与他们的下属谈话，以保证组织以正确的方式来执行精简工作消极：人们开始谣传谁留走情境六：出现重大失误积极：经理与同事沟通，看看如何能快速有效地吸取经验教训消极：同事们勾结起来，把责任推到别处情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 积极：这个想法很快和通过非正式的方式传遍全公司，人们在茶余饭后讨论它消极：由于不是自己提出的，人们都说不好情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事积极：双方借这个机

27、会交谈来更好地了解对方消极：双方借这个机会从对方那里获取信息，但向很少对方透露自己的信息2022-8-15关系型文化情境九：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除积极：管理层使他（她）尽可能体面地离开，他（她）得到了尽可能多的帮助消极：在公司内部给他安排了一个好做一些的工作情境十：一个新的竞争者进入市场积极：同事们齐心协力地工作，为竞争者的进入设置障碍消极：人们试图使别人相信竞争既不激烈也不构成威胁2022-8-15利益型文化情境一：有人在工作中遇到问题，请求帮助积极：典型的反应是想一下，帮助他对业务有何好处消极：典型的反应是想一下，对我有什么好处情境二：优秀员工得了一个大奖积极：每个人都努力

28、工作提高自己的绩效消极：人们把这个人当做目标，不择手段超过他（她）情景三：公司从外部聘请了一位总经理积极：人们问：他（她）原来干得成功吗？消极：人们问：这个人是谁？对我有威胁吗？情景四：成立了一个工作小组来发展企业的信念积极：人们都支持，因为这个小组将明确工作目标消极：大部分人们认为这个小组会改变现行政策，妨碍他们挣奖金2022-8-15利益型文化情境五：公司要精简人员积极：人们认为这一做法将提高企业竞争取胜的能力消极：人们开始到竞争对手那里找工作，看看能否通过这个方法获得提升情境六：出现重大失误积极：人们试图确定是谁的责任，然后进行补救，继续前进消极：人们试图使这件事情看起来象是由竞争对手负

29、责情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 积极：人们立即将其应用到自己的工作中消极：人们窃取这个主意并声称是自己提出的情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事积极：人们谈论工作。工作谈完后就不再谈了。因为除了工作以外，人们没有其它话题消极：谈话的内容是互相显示自己的工作情况-以此证明谁的工作更出色2022-8-15利益型文化情境九：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除积极：事情很快和有效地处理完，空出的职位用来提拔有能力的人消极：他（她）被开除的消息被公布于众，使人感到羞辱情境十：一个新的竞争者进入市场积极：公司立即动员有关资源打败竞争者消极：人们不理睬这个竞争者，直到它影响到了个人和团队的绩效

30、2022-8-15公社型文化情境一：有人在工作中遇到问题，请求帮助积极：愿意帮忙，如果这种帮助有助于公司的业务消极：当然要帮忙，不管你需要什么情境二：优秀员工得了一个大奖积极：组织一个庆祝活动，人们从心里感到高兴消极：人们把这件事看作是公司不败的一个证明情景三：公司从外部聘请了一位总经理积极：人们帮助他（她）理解和应用关键的企业价值观消极：人们把他（她）同过去的总经理相比情景四：成立了一个工作小组来发展企业的信念积极：人们感到兴奋，因为这有利于经常发展和细化核心价值观消极：人们感觉者是浪费时间-现行的很优秀，也经过了时间的考验2022-8-15公社型文化情境五：公司要精简人员积极：管理层确保大

31、家共同分担痛苦和困难消极：人们认为这种精简没有必要，如果公司能坚持核心价值观，会走出困境情境六：出现重大失误积极：人们帮助责任人从中吸取教训消极：重新描述这一事件，使之看起来好象没有发生过情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 积极：他（她）得到大家的认可，如果这一做法在实践中有效，企业会迅速实施消极：人们认定这是个好主意。人们庆祝，因为这进一步证实了企业是坚强的情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事积极：他们不停地谈工作消极：他们把别人放在一边（例如家人），过度沉溺于谈论工作2022-8-15公社型文化情境九：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除积极：公司使他们退出得既快有体面，并组织了一些

32、活动来表彰他们过去的功绩。他们离开后人们仍与他们保持联系消极：他（她）被捧得过头，然后经历了感情渐渐消退的过程后离开情境十：一个新的竞争者进入市场积极：公司立即通过创新和应用自身的能力、更新价值观念，对此做出反应消极：人们想：没有人能同我们竞争，因而低估了竞争对手。2022-8-15离散型文化情境一：有人在工作中遇到问题，请求帮助积极：人们首先感到吃惊，然后礼貌地回绝。帮助他对双方毫无价值消极：人们首先感到吃惊，然后坚决地回绝。找别人帮忙本来就不合适情境二：优秀员工得了一个大奖积极：人们将这件事看作是与能人一起工作的证据，这件事确认了他们的出众地位消极：人们把这件事看作是企业低估了他们的价值的

33、一个证据情景三：公司从外部聘请了一位总经理积极：人们自问：他（她）能为我做什么消极：人们自问：我怎样使他（她）不干涉我情景四：成立了一个工作小组来发展企业的信念积极：人们认为没有必要。每个人都专注于做好自己的工作即可消极：人们对此置之不理或阻碍2022-8-15离散型文化情境五：公司要精简人员积极：人们说服管理层以确定把优秀的人留下消极：人们之间的争斗开始情境六：出现重大失误积极：人们认为责任人不再与他（她）的地位相称，也不该再得到特殊待遇消极：人们不关心“此事与我无关”情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 积极：人们都沾光，并借此要求更多的支持消极：人们对这个想法挑刺情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事积极：他们面上打个招呼就够了消极：他们隐约地认出对方，挥挥手就过去了2022-8-15离散型文化情境九：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除积极：人们认为此事与他们无关，继续专注于自己的工作消极：人们大发牢骚，但并不想做任何事情情境十：一个新的竞争者进入市场积极：公司想把对手的业务骨干挖过来消极：人们想：那又怎样