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1、北京北京GACXGACX通信技术有限公司通信技术有限公司人力资源管理咨询人力资源管理咨询企业文化培训材料企业文化培训材料中国中国 北京北京20022002年年1111月月1616日日今日议题今日议题企业文化的探讨企业文化的探讨建设企业文化的核心层建设企业文化的核心层GACX企业文化企业文化企业文化企业文化企企业业文化是一文化是一种种“团体经验团体经验的的学学得得产物产物 ”是某是某个个特定特定团体团体在在学习处理学习处理外外在在适应与适应与內部整合內部整合问题时问题时所所创造创造、发现发现、或、或发展发展而而来来的，由的，由于这个于这个模式模式运运作得很好，因此被作得很好，因此被视为视为值得值

2、得教給新成教給新成员员，当当作作认认知、思考知、思考与知觉与知觉的的正确正确方方式。式。中西方组织管理文化的比较中西方组织管理文化的比较中国人以管理家庭的方式管理企业、国家中国人以管理家庭的方式管理企业、国家西方人以管理国家的方式管理企业、家庭西方人以管理国家的方式管理企业、家庭中西方不同人性假设的差别中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式中国人重内容，西方人重形式中西方不同人性假设的差别中西方不同人性假设的差别西方人假定：西方人假定：“人之初，性本恶人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张故主张法治法

3、治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对非常强调对权利界定和对权力制衡权利界定和对权力制衡。中国人假定：中国人假定：“人之初，性本善人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的主张道德治理的人治人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名等级与名分分、长幼尊卑等。因而、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前就成为人治的前提提中国人讲究中国人讲究“君子一言君子一言”，西方人讲究纸写笔在。，西方人讲究纸

4、写笔在。中西方价值判断的差别中西方价值判断的差别1 1、西方人、西方人重效果重效果判断：故重视达到目的的判断：故重视达到目的的手段手段，因此工具理性发，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2 2、中国人重、中国人重动机判断动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。中国人重内容，西方人重形式中国人重内容，西方人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强

5、调规范化、标准化。于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物言之有物”中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭理国家的方式管理企业、家庭1 1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系

6、。2 2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。励成本）。以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。新华信中国企业危机周期模型新华信中国企业危机周期模型1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文

7、化危机(Culture)(Culture)客户客户 产品产品 现金流现金流 决策方法决策方法 管理团队管理团队 组织结构组织结构 新品研发新品研发 信息技术信息技术 新业务发展新业务发展 管理效率管理效率 市场反应市场反应 经营道德经营道德企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗新华信新华信“L2C2”L2C2”模型模型企业发展阶段人才危机周期企业发展阶段人才危机周期管理级别管理级别低低高高管理职位管理职位低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1 12 24 43 3管理危机管理危机孕育孕育管理危机管理危机爆发爆发中国企业的人才

8、危机周期模型中国企业的人才危机周期模型企业创新与竞争力企业创新与竞争力新华信创新模型新华信创新模型技术创新是结果技术创新是结果客户细分客户细分市场细分市场细分技术研发技术研发营销策划营销策划技术创新形成的竞争力管技术创新形成的竞争力管1 1年年管理创新是关键管理创新是关键员工员工战略战略组织组织流程流程规章制度规章制度管理创新形成的竞争力管管理创新形成的竞争力管3 3年年制度创新是基础制度创新是基础股东会股东会董事会董事会高管层考核激励约束高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管制度创新形成的竞争力管5 5年年核心竞争力的建构需要从三个角度考虑核心竞争力的建构需要从三个角度考虑核心竞争力核心竞

9、争力管理竞争力：管理竞争力：内部到外部内部到外部员工员工中层管理人员中层管理人员高管高管市场竞争力：市场竞争力：外部到内部外部到内部客户客户经销商经销商供应商供应商合作伙伴合作伙伴治理结构竞争力：治理结构竞争力：由上到下由上到下股东会股东会董事会董事会高管高管新华信竞争力模型新华信竞争力模型新华信新华信“中国公司的企业管理发展三步曲模型中国公司的企业管理发展三步曲模型”创业阶段：创业阶段：熟人管理熟人管理 同事企业同事企业 上下级企业上下级企业 家族企业家族企业 同学企业同学企业成长阶段：成长阶段：能人管理能人管理 融人：期股权融人：期股权 融资：创业投资融资：创业投资 融技：核心新技术融技：

10、核心新技术发展阶段：发展阶段：职业经理人管理职业经理人管理 上市融资辅导上市融资辅导 上市上市 上市后改进上市后改进文化管理是企业管理发展的重大趋势文化管理是企业管理发展的重大趋势经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理特点特点工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代管理目标管理目标利润高、总量多利润高、总量多财富巨增、服务超值财富巨增、服务超值管理系统管理系统物资资源为主体物资资源为主体智力资源为主体智力资源为主体管理思想管理思想更勤奋地工作更勤奋地工作更聪明地工作更聪明地工作管理组织管理组织金字塔、直线组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织扁平化、团队组织管理内容管理内容人的

11、行动和管理过程标准化人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势信息综合利用形成独特优势管理策略管理策略技术驱动、以多求进技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变市场驱动、以快求变管理职能管理职能以分工和以分工和“管管”为主为主以综合和以综合和“理理”为主为主管理者与被管理者的关系管理者与被管理者的关系单向、执行单向、执行双向、互动双向、互动管理手段管理手段放大了的人的体能放大了的人的体能智力工具智力工具管理人才管理人才人是机器和规章的附属物人是机器和规章的附属物人是最宝贵的资源人是最宝贵的资源企业文化的八大作用企业文化的八大作用导向功能导向功能凝聚功能凝聚功能激励功能激励功能约束功能约束功能

12、美化功能美化功能协调功能协调功能辐射功能辐射功能融合功能融合功能畸形的企业文化导致安然的毁灭畸形的企业文化导致安然的毁灭只许成功只许成功诱人作假诱人作假虚报收入虚报收入隐瞒债务隐瞒债务只重结果只重结果人被轻视人被轻视愿作一切愿作一切能做的事能做的事压力锅文化压力锅文化适合的企业文化推动联想的发展适合的企业文化推动联想的发展早期文化早期文化严格文化严格文化亲情文化亲情文化创新文化创新文化求实进取求实进取做公司就是做人做公司就是做人5%5%的希望变成的希望变成100%100%的现实的现实客户就是上帝客户就是上帝认真认真严格严格主动主动高效高效诚信共享诚信共享开放开放平等平等自由自由战略转型战略转型

13、领导层更领导层更迭迭今日议题今日议题企业文化的探讨企业文化的探讨建设企业文化的核心层建设企业文化的核心层GACX企业文化分析企业文化分析企企业文化的三个层次核心层、制度层、物质层业文化的三个层次核心层、制度层、物质层制度层制度层物质层物质层物质层物质层：企业标识：企业标识 企业报纸刊物企业报纸刊物 企业建筑物企业建筑物 企业礼品企业礼品 企业广告、招贴画企业广告、招贴画 产品外观包装产品外观包装 .核心层核心层：企业价值观：企业价值观 企业愿景企业愿景 企业使命企业使命制度层制度层：企业：企业员工的“游戏规则”员工手册 管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等核心层核心层改改变变难难易易企

14、业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层层次的理念问题，是企业文化的核心层愿景愿景我们渴望成为我们渴望成为什么样的企业什么样的企业?使命使命我们处在哪一行业？我们处在哪一行业？谁是我们的客户？谁是我们的客户？核心价值观核心价值观我们在追求目标时我们在追求目标时 遵循何种准则？遵循何种准则？企业的企业的核心价值观、核心价值观、愿景和使命是回答愿景和使命是回答企业战略中最高层次企业战略中最高层次的理念问题的理念问题明确并且充分沟通的愿景目标能够为明确并且充分沟通的愿景目标能够为GACXGACX的未来发展提的未来

15、发展提供强大的动力供强大的动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流、通过大量的交流、沟通使全体员工沟通使全体员工对企业的长远发对企业的长远发展有透彻的理解展有透彻的理解建立有效的组织建立有效的组织和激励机制，将和激励机制，将企业的发展与员企业的发展与员工的利益直接联工的利益直接联系起来系起来GACXGACX的愿景的愿景发展的动力发展的动力企业价值观举例企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？我们在追求目标时遵循何种准则？公司公司价值观价值观IBM IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越尊重个人

16、、顾客至上、追求卓越迪斯尼迪斯尼 想象力和服务领导想象力和服务领导通用电气通用电气 无界限、快速、远大无界限、快速、远大麦当劳麦当劳 成本领导成本领导微软微软 创新创新海信集团海信集团 创造完美、服务社会创造完美、服务社会愿景举例愿景举例:我们渴望成为什么样的企业我们渴望成为什么样的企业?公司公司愿景愿景戴姆勒克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值和股东创造超凡的价值福特福特成为全球领先的提供汽车产品和服成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司务的消费品公司使命举例使

17、命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？我们处在哪一行业？谁是我们的客户？公司公司使命使命戴姆勒克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到20012001年年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优

18、势。和人力资源，以及独一无二的品牌优势。福特福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。全世界人民提供个人活动能力的事业。核心层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质核心层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质层层G(Global growth mindset)R(Results-focused)O(Obsessed with customers and about competitors)W(Workplace thats open,supportive and diverse)S(Speed)朗讯公司

19、的朗讯公司的GROWSGROWS文化文化绩效管理与企业文化结合绩效管理与企业文化结合培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要需要提高提高达到达到要求要求榜样榜样榜样榜样达到达到要求要求需要需要提高提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)态度、能力态度、能力(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理优

20、秀企业的核心价值观列举优秀企业的核心价值观列举QUALITY TEAM QUALITY TEAM 质量第一质量第一NO TECHNOLOGY RELIGION NO TECHNOLOGY RELIGION 没有科技崇拜没有科技崇拜STRETCH GOALS STRETCH GOALS 不断挑战自我不断挑战自我TEAM WORK TEAM WORK 团队精神团队精神 OPEN CONNMUNICATION OPEN CONNMUNICATION 公开交流公开交流TRUST TRUST 相互信任相互信任FRUGALITY FRUGALITY 厉行节约厉行节约ENPOWERMENT ENPOWERM

21、ENT 充分授权充分授权CUSTOMER CUSTOMER 客户至上客户至上DRIVE CHANGE DRIVE CHANGE 驱动变革驱动变革RESULT FOCUSED RESULT FOCUSED 关注结果关注结果 企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。企业文化核心层的导入和再造企业文化核心层的导入和再造主业战略主业战略市场环境市场环境决策者个性决策者个性多元化战略多元化战略企业使命企业使命企业核心企业核心价值观价值观企业愿景企业愿景必须从八个方面再造企业文化必须从八个方面再造企业文化重组前的公司文化薪酬激励薪酬激励销售业绩导向销售业绩和过程管理在不同阶段侧重

22、不断变化营销观念营销观念贸易导向，缺乏市场导向必须有市场营销导向的大营销观念，建设和维护品牌，建设和维护终端团队精神团队精神个人英雄主义为主原料组织、生产和营销销售的价值链长，必须发挥团队精神质量观念质量观念监督供应商产品质量必须自己建立质量控制程序，质量意识必须深入人心成本观念成本观念靠贸易差价赚取利润靠整体经营在价值链增值过程中赚取利润，各过程成本控制决定利润客户意识客户意识价值链短，外部客户为主价值链长，既要有外部客户意识，又要有内部客户意识变革创新变革创新对管理上的变革创新要求不高必须不断按市场需求变换而快速反应，调整公司运作和经营方式重组后的公司文化新华信企业文化建设咨询案例新华信企

23、业文化建设咨询案例今日议题今日议题企业文化的探讨企业文化的探讨建设企业文化的核心层建设企业文化的核心层GACX企业文化分析企业文化分析GACXGACX战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在建立三个层面的业务组合建立三个层面的业务组合第一层面第一层面核心业务核心业务第二层面第二层面新兴业务新兴业务第三层面第三层面候选业务候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长电信服

24、务电信服务新议通业务新议通业务信息化服务信息化服务GACX的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争对手、技术变革、政策变化等影响对手、技术变革、政策变化等影响时间时间销售额销售额或利润或利润投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命周期产生影响，甚至导致重大变化。周期产生影响，甚至导致重大变化。销售额销售额曲线曲线利润额利润额曲线曲线战略的制定与实施需要对战略的制定与实施需要对GACXGACX的综合能力全面和准确的

25、认识，的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势清楚地认识自身优势和弱势经过了两年的发展经过了两年的发展GACXGACX已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，必须清楚认识到过去成功的关键因素；必须清楚认识到过去成功的关键因素；明确这些因素是否能支持企业未来的发展。明确这些因素是否能支持企业未来的发展。国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低1 1原有的优势原有的优势关键资源优势与北京通信关

26、键资源优势与北京通信等的良好关系、相关牌照的获等的良好关系、相关牌照的获得成为得成为GACXGACX成功的起点成功的起点；性价比优势性价比优势GACXGACX提供的企提供的企业级语音服务具有较好的性能业级语音服务具有较好的性能与价格比；与价格比；管理能力优势企业初始即管理能力优势企业初始即开始规范化运作，有强大的企开始规范化运作，有强大的企业的核心团队、企业逐步形成业的核心团队、企业逐步形成的文化。的文化。业内的竞争加剧、网络技术的不断进步业内的竞争加剧、网络技术的不断进步2 2企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有效性效性3 3举例举例面临的挑战面临的挑

27、战如何应对可能出现的业内竞争、如何应对可能出现的业内竞争、调整的政策，如何获得牌照并调整的政策，如何获得牌照并有效进入其他区域市场乃至全有效进入其他区域市场乃至全国市场国市场如何避免价格战，如何应对未如何避免价格战，如何应对未来技术进步对目前业务的冲击来技术进步对目前业务的冲击如何从战略的角度认识企业的如何从战略的角度认识企业的服务经营，树立品牌的特色，服务经营，树立品牌的特色，建立灵活性、规范性的企业管建立灵活性、规范性的企业管理风格，塑造企业文化理风格，塑造企业文化核心竞争力是决定组织结构能否成功的关键因素核心竞争力是决定组织结构能否成功的关键因素 一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、

28、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。能决定组织结构是否成功的关键性因素。能够显著地为客户带来收益或节约成本。与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。企业精神 社会资源 融资能力 专有人才 专利技术 品牌 战略资源储备核心竞争力的定义核心竞争力的定义构成要素构成要素在明确了在明确了GACX的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来发展的核心竞争力发展的核心竞争力GACX现有的优势现有的优势GACX所需的核心竞争力所需的核心竞争力已有的核心竞争力已有的核心竞争力欠缺的欠缺的 优秀的领导人优秀的领导人 健康的企业文化健康的企业文化 服务与客户的理服务与客户的理

29、念念 技术优势技术优势 质量优势质量优势 成本控制成本控制。哪些优势可以成为哪些优势可以成为GACX的核心竞争的核心竞争力力 核心竞争力的特征核心竞争力的特征不可替代性不可替代性不可模仿性不可模仿性独特性独特性效益显著性效益显著性关键性关键性企业文化凝聚能力是企业核心竞争企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现能力的表现企业组织管理模式能力是培育企业企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证核心竞争能力的保证企业的研发能力是获取企业核心竞企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心争力的核心企业核心营销能力是培育企业核心企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本竞争能力的根本企业的战略管理

30、能力是企业发展的企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础的基础核心竞争力的基本构成核心竞争力的基本构成项目项目 创业阶段创业阶段 整合阶段整合阶段 规范阶段规范阶段 成熟阶段成熟阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化 组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构 集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队奖励 企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主

31、推动改变。企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需要改变在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需要改变企业生命周期企业生命周期GACX企业文化表述缺乏系统性企业文化表述缺乏系统性、层次性、概括性以及、层次性、概括性以及实现的制度保证性实现的制度保证性示意示意基本价值观：客户满意基本价值观：客户满意.行为：解决问题；思维敏捷，行动迅速。行为：解决问题；思维敏捷，行动迅速。态度：积极的人生态度态度：积极的人生态度学习：有不断学习的意识、更要有不断学习学习：有不断学习的意识、更要有不断学习 的欲望的欲望品质：诚信品质：诚信竞争：我们（无论是对个

32、人还是企业）最大竞争：我们（无论是对个人还是企业）最大 的竞争对手就是我们自己的竞争对手就是我们自己 超越自我，持续改进超越自我，持续改进全面沟通全面沟通团队工作：相互信任、全面沟通、创造价值团队工作：相互信任、全面沟通、创造价值 价值观价值观整合、制度保证整合、制度保证信息来源:GACX所供资料及访谈讨论会讨论内容与结果讨论会讨论内容与结果成功关键因素成功关键因素核心竞争力核心竞争力企业理念企业理念核心价值观核心价值观愿景愿景使命使命GACXGACX过去成功的关键因素是什么，这些因素是否能够支过去成功的关键因素是什么，这些因素是否能够支持企业未来的发展。持企业未来的发展。GACXGACX未来

33、发展需要的核心竞争力是什么？未来发展需要的核心竞争力是什么？对应的核心价值观需要鼓励什对应的核心价值观需要鼓励什么样的行为，反对什么样的行为？么样的行为，反对什么样的行为？讨论会过程要求讨论会过程要求分组讨论。每组选出一位组织者，在讨论时起到组织协调、引导讨论分组讨论。每组选出一位组织者，在讨论时起到组织协调、引导讨论现场、控制时间、总结结果等作用；每组选出一位发言者，在讨论时现场、控制时间、总结结果等作用；每组选出一位发言者，在讨论时记录大家的观点，汇总结果并代表该组参加讨论后的结果汇报。记录大家的观点，汇总结果并代表该组参加讨论后的结果汇报。讨论时间请控制在讨论时间请控制在1 1个小时以内

34、。个小时以内。分组汇报：由每个小组的发言者上台阐述本组的观点，组员可以补充分组汇报：由每个小组的发言者上台阐述本组的观点，组员可以补充发言，其他小组可以提问。发言，其他小组可以提问。讨讨 论论 会会 分分 组组 表表 第一组第一组第二组第二组第三组第三组第四组第四组第五组第五组第六组第六组第七组第七组耆晓光耆晓光王瑞年王瑞年周洪羽周洪羽张阔夫张阔夫韩立英韩立英李杨李杨刘建宇刘建宇关海强关海强杜思江杜思江潘佳春潘佳春马骉马骉夏国青夏国青杨祎杨祎甘俊甘俊董旭扬董旭扬蔡研蔡研刑涛刑涛董霞董霞刘婕刘婕葛立平葛立平孟立海孟立海方青方青尚蕾尚蕾王卫娜王卫娜张松张松张华杰张华杰周彦航周彦航马亮马亮方昕方昕毛

35、茅毛茅赵利军赵利军郑志刚郑志刚梁惠梁惠李建新李建新郭晶郭晶寇婕寇婕王妍王妍马砚如马砚如杨京津杨京津许学彪许学彪李晓军李晓军马晓马晓郭晨霞郭晨霞刘鹏刘鹏邬鹏起邬鹏起朱明霞朱明霞梅玉刚梅玉刚李才玉李才玉刘巨成刘巨成李双岭李双岭汪宇民汪宇民彭莹彭莹李彦李彦邓爱军邓爱军赵继鑫赵继鑫于志斌于志斌杨晓毅杨晓毅耿艳耿艳孙静孙静杨殿强杨殿强常清媛常清媛刘静刘静杨永奎杨永奎刘宏刘宏高雪娥高雪娥尚晓雁尚晓雁韩臻韩臻龚秀梅龚秀梅张艳张艳南芳南芳周俊芳周俊芳邵强邵强全蔚全蔚徐槟徐槟汪海汪海吴尔民吴尔民谭洪岗谭洪岗赵立营赵立营陈学军陈学军11月月16日研讨会讨论结果日研讨会讨论结果新华信通过讨论会总结新华信通过讨论会总

36、结GACX的核心价值观的核心价值观(CORE VALUE)、使命、使命(MISSION)和愿景和愿景(VISION)核心价值观使命愿景成为国内领先的、最值得用户信赖的信息技术服务提供商，为我们的客户、员工以及投资者创造超凡的价值。专注业绩、积极变革、客户至上、尊重个体为企业用户提供全面的信息技术服务解决方案，帮助用户实现信息技术的价值，为用户创造更大的竞争力。优质服务、质量为本GACX的核心价值观所对应的行为准则的核心价值观所对应的行为准则专注业绩积极变革客户至上尊重个体承担责任、解决问题、思维敏捷、行动迅速、团队协作勇于创新、超越自我、终身学习全面沟通、相互信任、公平、平等泄漏公司机密、收受

37、贿赂、造假行为等违反诚信的行动；小团队意识、个人主义、官僚主义、不听取合理化建议等违反团队协作的行为；无明确目标、安于现状、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为；逃避问题、害怕承担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题解决与目标达成的行为；浪费资源、财产等行为。坚决反对的行为总结过去成功关键因素总结过去成功关键因素提炼未来需要的核心竞争力提炼未来需要的核心竞争力过去成功关键因素过去成功关键因素未来需要的核心竞争力未来需要的核心竞争力核心价值观核心价值观愿愿 景景使使 命命行行 为（为（1）行行 为（为（2）文化讨论会分组成绩文化讨论会分组成绩组别组别 代表代表 票数票数第一组：方 青 23第二组：毛 茅 12第三组：潘佳春 12第四组：李 彦 21第五组：刘 捷 18第六组：李才玉 23 第七组：杨永奎 20 结果：第一组和第六组并列获得第一结果：第一组和第六组并列获得第一 谢谢大家！