（企管资料）-中国经销商核心竞争力提升.pptx

1、第一部分：中国渠道的昨天和今天第一部分：中国渠道的昨天和今天如果再回到从前如果再回到从前驱使经销商市场地位边缘化的驱使经销商市场地位边缘化的渠道搏弈渠道搏弈渠道变化渠道变化市场竞争市场竞争外部环境外部环境自身因素自身因素渠道演变的渠道演变的“源源”制造商、经销商、零售商三者之间的博弈制造商、经销商、零售商三者之间的博弈经销商、制造商之间的制衡与反制衡经销商、零售商之间的利益和地位纠葛制造商、零售商之间的暧昧关系与成本危机制造商制造商 经销商经销商 零售商零售商制造商、经销商、零售商之间的博弈制造商、经销商、零售商之间的博弈价值链经销商经销商制造商制造商 零售商零售商经销商经销商制造商制造商 零

2、售商零售商制造商制造商零售商零售商经销商经销商经销商经销商制造商制造商零售商零售商问题提出：问题提出：谁谁成为了成为了制造商、经销商、零售商之间博弈的制造商、经销商、零售商之间博弈的胜出者胜出者【课堂讨论课堂讨论】经销商在市场中有无经销商在市场中有无 批发流通批零兼营终端主渠道零售业态2001网点数（000）比重%2002网点数（000）比重%同比增长（%）仓储/购物中心/超市/便利店521.20%902.00%75%百货商店350.90%260.60%-24%其他4.07797.90%445697.40%9%总计总计4.1634.163100.00%100.00%45724572100.00

3、%100.00%10%10%从从1995年起，许多国际大型零售商纷纷进入中国年起，许多国际大型零售商纷纷进入中国从从1991年起，日本、香港等零售商场的开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主；年起，日本、香港等零售商场的开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主；19951998，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美等零售商进入中国市场，仓储、，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美等零售商进入中国市场，仓储、购物中购物中心业态获得成功；心业态获得成功；2000年起，外资开始实施全国性的拓展计划年起，外资开始实施全国性的拓展计划 2005年起，外资无阻拦在中国市场实施零售业的年起，外资无阻拦在中国市场实施零售业的拓

4、展业务拓展业务1998199819971997199619961995199519941994199319931992199219911991普尔美德斯伊藤洋华堂万客隆麦德龙大荣家乐福7-11八佰伴沃尔玛山姆会员店佳士客欧尚阿霍德好又多易初莲花普尔斯玛特经销商面临边缘化经销商面临边缘化“直供时代直供时代”来临？来临？踢开中间商？踢开中间商？【问题讨论问题讨论】经销商沦落为弱势群体的原因分析经销商沦落为弱势群体的原因分析 自身原因分析自身原因分析市场运作效率低下市场运作效率低下运作成本高，业务员生产率低、库存周转慢，缺乏高 效标准的业务流程；管理信息化程度低，远离SCM、CRM、ECR、财务管理

5、软件、条形码技术等自身原因分析自身原因分析管理水平提升缓慢，客户开发与经营能力滞后管理水平提升缓慢，客户开发与经营能力滞后 以激励代替管理的销量获取方式不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务，不能帮助下级经销商和零售商建立生意发展计划；坐吃老本，不会开发新客户；不抓紧时间学习如何与现代通路打交道经销商沦落为弱势群体的原因分析经销商沦落为弱势群体的原因分析 经销商沦落为弱势群体的原因分析经销商沦落为弱势群体的原因分析 自身原因分析自身原因分析内部管理不健全、执行力差内部管理不健全、执行力差 高度集权的管理模式；职责不清的管理层次；不稳定的管理机制人员整体素质低人员整体素质低 规模和盈利不足以吸

6、引高素质人才的加入；中层管理者素质不足外部影响力量外部影响力量经销商沦落为弱势群体的原因分析经销商沦落为弱势群体的原因分析 同业之间的竞争：同业之间的竞争：价格战频繁，行业平均盈利水平迅速下降；不择手段争取下游客户，行业游戏规则被破坏；恶性竞争，经销商大伤元气，实力下降外部影响力量外部影响力量经销商沦落为弱势群体的原因分析经销商沦落为弱势群体的原因分析 制造商通路再造，通路扁平化品牌制造商更强的专业并要加强控制在利益中游离的下级经销商和零售商面临着更多的选择外部影响力量外部影响力量经销商沦落为弱势群体的原因分析经销商沦落为弱势群体的原因分析 替代品的威胁替代品的威胁现代物流和供应链的兴起；电子

7、商务网站新进入者的威胁新进入者的威胁外资连锁企业国内大型商超国际经销商经销商为什么要被制造商管理？经销商为什么要被制造商管理？【问题讨论问题讨论】2.2.制造商对市场的要求制造商对市场的要求 为什么要进行密集分销和直营？心头永远的心头永远的“疼疼”中国区域之广；中国区域之广；市场战线之长；市场战线之长；渠道形态之复杂；渠道形态之复杂；运作成本之大；运作成本之大；渠道取舍问题上渠道取舍问题上“患得患失患得患失”暧昧暧昧制造商和零售商关系的建立密切程度有限顾忌顾忌受宠的零售商对制造商的压榨以换取消费者青睐的手段也令制造商想脱离虎口又怕落入狼窝制造商的制造商的“心态心态”企业密集分销和直营的运营成本

8、分析企业密集分销和直营的运营成本分析M1 M2M3C1C2C3M1M2M3DC1C2C3M：制造商；D：经销商；C：零售商委托成本委托成本=中间利润的损失中间利润的损失+与经销商的交易费用与经销商的交易费用组织成本组织成本=人员管理成本人员管理成本+与零售商的交易费用与零售商的交易费用 -中间利润的增加中间利润的增加 经销制的成本分析经销制的成本分析自营制的成本分析自营制的成本分析企业密集分销和直营的运营成本分析企业密集分销和直营的运营成本分析资本风险资本风险制造商需要什么样的经销商？制造商需要什么样的经销商？解读解读【课堂分析课堂分析】主流品牌在市场中的强势和经销商的弱势主流品牌在市场中的强

9、势和经销商的弱势制造商为什么需要更强的市场控制力？制造商为什么需要更强的市场控制力？第二部分第二部分 经销商有哪些优势？经销商有哪些优势？中国经销商不可能消失中国经销商不可能消失经销商的市场职能与定位经销商的市场职能与定位未来渠道的发展及经销商的变化方向未来渠道的发展及经销商的变化方向1.1.经销商拥有哪些企业无法替代的资源优势？经销商拥有哪些企业无法替代的资源优势？熟悉的地方没有好风景熟悉的地方没有好风景 【案例分析案例分析】市场的力量市场的力量“惟利是图惟利是图”背后的经济价值背后的经济价值 案例案例2.经销商市场地位如何得到重新确立？经销商市场地位如何得到重新确立？“变变”是唯一的不变的

10、原则是唯一的不变的原则 市场环境变化与经销商适应变化能力市场环境变化与经销商适应变化能力 路径依赖路径依赖患得患失患得患失经销商从渠道中心走向了边缘化经销商从渠道中心走向了边缘化“患得患失患得患失”于新型渠道的不适应症于新型渠道的不适应症1.渠道变化的适应程度、营销手段的创新。2.经销商网络资源的重新整合和充分利用。3.分销体系的建立和管理体系的完善建立经销商品牌。4.向物流配送和零售服务商角色的逐步转型是对制造商发展需求的一种互补。经销商市场地位重新确立的方向经销商市场地位重新确立的方向 马太效应出现：大者更大，小者更小出现具全国覆盖能力的大经销商，省一级经销商会面临新的竞争对手，经销区域会

11、以市、县、区为单位；中小经销商成功的关键在于加强和发展在分销特定产品线上的专业技能.部分有实力的制造商会直营大卖场，其它卖场仍然由经销商供货 具有专业卖场供货能力和终端配送能力的新型经销商成为厂家新宠 部分经销商会后向发展，建立经销商品牌浙江商源如何成为强势经销商？浙江商源如何成为强势经销商？【案例分析案例分析】做企业家型经销商做企业家型经销商 1、熟悉某个并且现在手中握有行业内领袖品牌的区域独家经销资格。2、经销商自身市场基础建设已完成，同时具备稳定的下游渠道成员。3、原始资金积累结束，具备一定的经营实力。4、家族成员大多学会做生意并能单独管理日常销售事务。必须具备的条件：1.重新定位重新定

12、位2.确立更长远的目标市场确立更长远的目标市场3.做大经销商做大经销商4.自创经销商品牌自创经销商品牌第三部分第三部分 经销商的核心竞争力经销商的核心竞争力经销商本能经销商本能 来自于利益驱动之下的市场嗅觉市场的职能市场的职能 商业链体系中分销功能的体现经销商的本能之一经销商的本能之一经销商利润获取的经销商利润获取的“路径路径”经销商的市场解读力经销商的市场解读力市场信息的获取能力市场机会的把握能力产品价值的发现能力；经销商的本能之二经销商的本能之二经销商的本能之三经销商的本能之三舍不得孩子逮不住狼的舍不得孩子逮不住狼的“赌性原则赌性原则”不到黄河心不死的“执拗”“我活不好也绝不让你舒服”的斗

13、志不按牌理出牌的“规则破坏者”分工，只有分工，才能创造产值的最大化，分工，只有分工，才能创造产值的最大化，只有个人去做好自己最擅长的部分，才有可能只有个人去做好自己最擅长的部分，才有可能形成社会整体价值的最大化。形成社会整体价值的最大化。亚当斯密国富论经销商的市场职能经销商的市场职能明确的渠道成员分工经销商的分销力经销商的分销力“分分”是制造商通过经销商构建的分销网络渠道来达到流通产品的目的所在；“销销”对经销商而言只是一种形式，是由零售终端来完成最后的临门一脚。江苏浩源模式的经营思路江苏浩源模式的经营思路【案例分析案例分析】第四部分第四部分 经销商管理力提升经销商管理力提升 经销商漠视管理的

14、原因分析经销商漠视管理的原因分析经销商应该具备的基础管理能力经销商应该具备的基础管理能力如何向制造商学习管理如何向制造商学习管理经销商对管理的认识误区经销商对管理的认识误区 中国经销商的出生中国经销商的出生经销商成功因素中管理的比重经销商成功因素中管理的比重经销商原始资本积累的艰巨性经销商原始资本积累的艰巨性经销商自身对管理的认识误区经销商自身对管理的认识误区经销商应该具备的市场运作管理能力经销商应该具备的市场运作管理能力区域市场规划（渠道类型、结构、数量、密度）零售商定位（零售商层次划分标准的设计及评价）产品结构规划（竞品之间的冲突、产品线渠道、各产品线资金规划）促销规划业务代表渠道拜访报告

15、零售商评估和激励【课堂分析课堂分析】不凡帝区域市场成功管理的个案不凡帝区域市场成功管理的个案制造商是如何管理市场的制造商是如何管理市场的?经销商分销操作运行管理经销商分销操作运行管理【技能训练技能训练】经销商分销管理体系经销商分销管理体系【课堂讨论课堂讨论】利润中心利润中心 VS 成本中心成本中心第五部分第五部分 服务营销服务营销经销商市场价值的再提升70809000 现代消费者的真正需求发生了根本的变化，现代消费者的真正需求发生了根本的变化，建立在有形产品之上的超值服务成为产品生命建立在有形产品之上的超值服务成为产品生命不可或缺的重要部分。不可或缺的重要部分。新的竞争不是发生在各个工厂生产什

16、么产品，而是新的竞争不是发生在各个工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益。而这种附加利益的发生在其产品能提供何种附加利益。而这种附加利益的核心就是赢得消费者芳心的服务，产品的诞生就意味着核心就是赢得消费者芳心的服务，产品的诞生就意味着服务的开始。我们不但是出售产品，亦是经营我们的至服务的开始。我们不但是出售产品，亦是经营我们的至诚至坚的服务。诚至坚的服务。市场环境下的新要求【课堂分析课堂分析】上游供应商青睐零售商的理由上游供应商青睐零售商的理由1.1.服务营销服务营销三星为什么提出让消费者感动服务要求？三星为什么提出让消费者感动服务要求？【案例分析案例分析】“消费者满意消费者满意”为什么成为了历史为什么成为了历史如何体现品牌效应的生命力如何体现品牌效应的生命力【课堂分析课堂分析】服务营销在竞争市场的地位分析服务营销在竞争市场的地位分析消费者价格敏感度忽略法则消费者价格敏感度忽略法则服务营销体系的建立服务营销体系的建立【案例分析案例分析】摩托车行业盈利方法：摩托车行业盈利方法：产品销售获利与服务营销获利产品销售获利与服务营销获利Questions please!请提问请提问