（企管资料）-xiaotiane绩效评估体系报告.pptx

1、关键绩效评估体系关键绩效评估体系 Andersen Consulting 20002 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计l绩效管理流程绩效管理流程l关键绩效指标关键绩效指标l关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录 Andersen Consulting 20003绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目

2、标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进n对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的

3、一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20004小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。n企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧密连结n重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈机制n传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对于非财务性的表现

4、缺乏明确的评估依据与方法n缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚于团队绩效表现，奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩 小天鹅绩效管理体系现况分析小天鹅绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20005企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密 连结。连结。对公司发展带来的影响n缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目标的实现n年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对于非财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售

5、收入)间缺乏彼此支持的整合性交点n七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计n部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的计划与行动n各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源 n整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执行方案n由于国营企业的特性，有关政府部门对于经营投资有政策性干预之可能部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接n企业策略难以转化为实实在在的行动方 案，部门与个人行动无法校准企业目标，目标很容易流于口号而难以真正得到落实

6、n企业的资源是有限的，因此行动方案应依长期策略规划优先顺序，否则各部门可能会依各自的理解选择自认为重要的任务，造成企业力量难以集中的困难n不同的部门各凭已见而采取不同的行动，既无法整合，也不可能累积效果n部门中的团队和个人把自己的目标锁定在达成部门短期目标上，以至忽略了为长期策略目标培植必要的能力n政策性干预使企业无法放手进行长期目标经营，和临时性调整资源分配绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20006重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。馈机制。对公司发展带来

7、的影响n绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降低组织学习与策略学习的机会n经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对于一个快速成长中的企业而言，有不利的影响n单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感，难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的贡献n财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及人力资源的具体改善而得到改善，反之，则仅流于表面问题的处理，治标不治本 n从资料中我们发现，公司的定期工作计划会议中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对于策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及n议程安排

8、完全围绕着功能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心n工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分 析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的工作重点n较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否 恰当n着重于短期资源分配，对于长期目标与能力发展所需的资源规划尚未开始进行n绩效评估数据的追踪，收集，分析的管理工作以手动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确性高的的信息管理工具支持n绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警的技能尚未建立非战略性的资源分配与策略回馈非战略性的资源分配与策略回馈绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20007传统管理控制

9、所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对于非财务性的表传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对于非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法。现缺乏明确的评估依据与方法。对公司发展带来的影响n年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常作业连结的执行计划，也未纳入定期检讨内容n月计划管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨重点n定期收集并统计财务性数据，对于数据发生的根本原因，并不做深入的分析与检讨n对于长期性财务成败因素未加以分析探讨n生产及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但与整个评估体系并未做很好的因果联结财务性数据为主的绩效管理财务性数据为主的绩效管理客户

10、面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标n以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向n当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表上的数字，较不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的 表现n由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化n片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支成本支出出全自动全自动双缸

11、双缸单缸单缸xxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx学习与成长面学习与成长面绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20008缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚于团队绩效表现。重视个人绩效表现甚于团队绩效表现。对公司发展带来的影响n缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机 制，造成盲目预测发展

12、目标的情况n无法有效预期新的能力需求，对于企业长期竞争力的发展有不利的影响n员工对于工作目标的达成缺乏具体的感受，进而影响工作品质与整体生产力n高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作努力的重点放在取悦少数主管，而非致力于份内工作的完成n重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专注于个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难以发展n缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的追求目标，核心能力难以养成或提升n员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态n每年所举行的民主评议为形式上

13、全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结n民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关 联性n员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象为主，直接管理员工的中层主管少有参与n无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估)的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性n绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工，以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方n受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大n绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的 接口个人印象式的主观评估个人印象式的主观评估绩效管理

14、体系现况分析 Andersen Consulting 20009 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计l绩效管理流程绩效管理流程l关键绩效指标关键绩效指标l关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录 Andersen Consulting 200010绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最

15、终目标的实现上。n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标小天鹅绩效管理体系设计原则小天鹅绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则 Andersen Consult

16、ing 200011一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面。面和信息技术面。整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力n整合资源分配

17、流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200012绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财绩效指标除了要能有效地评估企业的财

18、务成果外，还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡(Badland Scorecard)Badland Scorecard)n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营

19、效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提

20、出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市

21、场，提高股东收益绩效管理体系的指导原则传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标 Andersen Consulting 200013学习与成长面员工生产力员工满意度资讯环境建立结结果果导导向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客户面 客户满意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到

22、最终的财务目标。客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。(+)(+)(+)(+)(+)(+)指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 范例说明范例说明绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200014总而言之，从策略发展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再总而言之，从策略发展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致。企业负责人企业负责人分管副总分管副总/洗衣机厂洗衣机厂/销售公司负责人销售公司负责

23、人部门层级部门层级企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组层级小组层级股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的提升对股东的附加价值附加价值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:作业、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训执行，如期完成财务报表关键关键成功成功因素因素/指标

24、指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原则 范例说明范例说明 Andersen Consulting 200015找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要

25、作用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：l“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”l“小范围的绩效”和“全局的绩效”n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:l专注于目标的:与企业目标与策略紧紧相连l具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力l可度量的:绩效指标可以量化的方式计算l整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的l可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容l有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力l可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制

26、定原则绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200016 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计l绩效管理流程绩效管理流程l关键绩效指标关键绩效指标l关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录 Andersen Consulting 200017绩效管理子流程之间的关系绩效管理子流程之间的关系按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个部分所组成。按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个部分所组成。1.3.1建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，

27、覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统1.3.3定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案1.3.4绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现1.3.2资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励激励1.3 绩效管理流程绩效管理流程和目的1.3.1.1 建立绩效管理体系和设定绩效目标1.3.1.2 确立关键成功因素和绩效指标1.3.1.3 设定绩效目标值1.3.1.4 改

28、变关键绩效指标1.3.1.5 增加关键绩效指标1.3.3.1 收集绩效数据1.3.3.2 部门绩效分析与改进1.3.3.3 个人绩效分析与改进所包括的子流程绩效管理流程 Andersen Consulting 200018小天鹅绩效管理体系的总流程图小天鹅绩效管理体系的总流程图平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与 目的。目的。建立绩效管理体系和设定绩效目标定期绩效分析与改进绩效总结与激励资源配置和人力资源发展规划规划发展发展评估评估激励激励流程信息输入输出结果n公司使命/远景目标n公司业务目

29、标n公司行动方案n绩效管理理念n产业绩效分析n关键绩效考核指标n确认的策略目标n行动方案n各部门的预算计划n各部门的人力资源计划n关键绩效考核指标n绩效数据收集汇报机制n绩效评分卡格式n产业绩效分析n激励机制的方针和原则n绩效考核结论n清晰定义的，得到公司高层领导确认的策略目标n全面的，有助于策略目标实现的绩效管理体系，包括：l绩效目标的设定l关键成功因素和关键绩效指标l绩效数据收集汇报机制l绩效分析与改进机制l激励机制n沟通文件n确定的预算计划n人力资源发展规划，包括招聘，培训n沟通文件n定期的绩效分析报告n对部门和个人的定期绩效考核结论n达不到的绩效指标的原因分析和改进行动方案n沟通文件n

30、策略议题n公平的，能调动员工积极性，增强员工归属感的奖励结果，包括：年度调薪，奖励奖金，晋升n培训，招募计划n沟通文件绩效管理流程 Andersen Consulting 200019绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。1.3.1建立绩效管理体系和设定绩效目标1.3.3定期绩效分析与改进1.3.4绩效总结与激励1.3.2资源配置和人力资源发展规划规划发展发展评估评估激励激励1.3 绩效管理流程其他相关管理流程主要涉及部门绩效管理流程1.1 企业策略规划流程6.1 产销

31、储计划制定流程6.2 产销储计划调控流程2.1 预算规划流程3.1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程2.1 预算规划流程3.1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程3.5 晋升管理流程企业发展部销售公司综合计划部生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂绩效管理流程 Andersen Consulting 200020规划规划企业策略目标n制定或检查绩效管理体系n制定或检查绩效部门和个人的绩效目标n界定或修改关键成功因素和绩效指标n制定或检查绩效目标设定和评估的表格n向执行委员会汇

32、报绩效管理体系制定或修改的情况一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月绩效管理流程是一个不断发展和完善的过程。绩效管理流程是一个不断发展和完善的过程。绩效管理流程的时间轨迹绩效管理流程的时间轨迹发展发展评估评估激励激励部/处、组目标中期评估中期评估 评估结果讨论n编制公司预算n编制部门预算n制定人力资源发展规划n编制人力资源发展预算n将人力资源发展计划纳入绩效管理体系n将人力资源发展预算需求纳入公司预算体系十二月n制作财务报表n向各部门提供财务报告n填写部门和个人绩效考核表n汇总绩效数据n准备绩效考核报告n对照绩效目标作差异分析n与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效

33、表现的反馈n查找达不到目标的原因n修订绩效目标或制定新的行动方案n发现培训需求/制定新的培训计划n将部门和个人绩效考核结果归档n部门和个人年终绩效总结n对照绩效目标，作差异分析n部门和个人自我总结绩效表现情况n与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况n对绩效表现进行打分n决定培训和职业生涯发展计划n根据预算决定奖励额n将奖励方案报执行委员会批准n进行奖励评估结果讨论年终总结绩效管理流程 范例说明范例说明 Andersen Consulting 2000211.3.1.1 1.3.1.1 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一：建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一：部门/角色企业发展部绩效管理组相关

34、部门负责人/绩效管理员执行委员会董事会公司策略目标制定处/组和个人的绩效目标协助各部门制定各自的绩效目标将与绩效管理有关的文件、表格送往各部门定期向执行委员会汇报绩效考核情况制定各种绩效汇报的表格建议全公司的绩效考核体系审核裁决审核建议公司的绩效目标审核，更新绩效管理系统审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展1.1企业策略规划流程6.1产销储计划制定流程6.2产销储计划调控流程制定关键成功因素和关键绩效指标参见流程1.3.1.2-1.3.1.5建立绩效数据收集汇报机制参见流程1.3.3建立与绩效考核挂钩的激励机制参见流程1.3.4修改制定绩效管理体系文件是否绩效管理流程

35、Andersen Consulting 2000221.3.1.2 1.3.1.2 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键成功因素成功因素(KRA)KRA)和关键绩效指标和关键绩效指标(KPI)KPI)部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员熟悉公司的策略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把策略目标转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理组一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案在上级主管和

36、绩效管理组参与的情况下召开会议，最后确定KRA和KPI憇是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报企业发展部部长审核开始 执行委员会审核否是1.1企业策略规划流程1.3.1.1设定目标和绩效管理体系流程1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展月度产销储计划分析业务流程制定初步绩效目标年度经营大纲与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效目标协议将协议送绩效管理组参见流程1.3.1.3绩效管理流程 Andersen Consulting 2000231.

37、3.1.3 1.3.1.3 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效目标值目标值部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格(见流程1.3.1.2)开始 执行委员会1.1 企业策略规划流程1.3.1.2 关键成功因素和关键绩效指标的最初建立1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展制定初步绩效目标(见流程1.3.1.1)建议公司的绩效目标值“十五”规划年度经营大纲月度产销储计划报执行委员会审核审核公司绩效目标值修订公司绩效目标值确定公司绩效目标值/分发到各相关部门制定本部

38、门的绩效目标值部门规划与绩效管理组沟通根据公司绩效目标值审核确认部门目标值根据部门绩效目标值制定个人目标值/报绩效管理组备案否是绩效管理流程 Andersen Consulting 2000241.3.1.4 1.3.1.4 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：改变关键建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：改变关键绩效指标绩效指标部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员开始 执行委员会是否与当事人一起讨论KPI的改变否决请求在上一级主管参与的情况下再协商向绩效考核组发出改变KPI的书面要求结束结束收到决定收到改变KPI的请求评估改变KPI对其他绩效指标的影响向企业发展部部长汇

39、报将改变纳入绩效管理体系对绩效考核表作相应的改变改变将改变通知给相关部门，发放新的表格接收，审核报告当事人提出改变KPI的请求是否取得共识？是否取得共识？是否改变KPI申请表将审核意见下达给绩效管理组是否是否得到批准将决定通知部门负责人否向执行委员会汇报改变以后的情况审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程 Andersen Consulting 2000251.3.1.5 1.3.1.5 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的绩效指标绩效指标部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员提出增加新

40、的KPI的请求收到改变KPI的请求需要增加新的KPI吗？开始新增KPI的数量大吗？与部门负责人或绩效管理员会商结束参见流程1.3.1.4参见流程1.3.1.2是否是执行委员会报执行委员会审核审核否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程 Andersen Consulting 2000261.3.2 1.3.2 资源配置和人力资源发展流程资源配置和人力资源发展流程部门/角色人力资源部财务执行委员会1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展企业发展部绩效管理组决定人力资源发展的需求编制人力资源发展预算，包括满足培训、招聘奖励的需求将预算需求报财务协调3.

41、1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程2.1 预算规划流程开始流程1.3.1.1建立绩效管理体系和设定绩效目标编制公司年度预算审核将公司预算报执行委员会审核流程1.3.1.2 确立关键成功因素和关键绩效指标 流程1.3.1.3 设定绩效目标值 制定人力发展规划绩效管理流程 Andersen Consulting 2000271.3.3.1 1.3.3.1 定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程部门/角色企业发展部绩效管理组财务绩效管理员职能部/销售公司/洗衣机厂负责人处/组负责人开始制作财务报表向各部门提供财务报告填报

42、本单位绩效考核表汇总本部门的绩效数据审核绩效数据汇总准备绩效考核报告绩效考核报告是否年终？制作年度绩效报告报告企业发展部长和执行委员会 参见流程1.3.4年度绩效报告将绩效报告分送各部门负责人向企业发展部部长和执行委员会 汇报参见流程1.3.3.2-1.3.3.3对照预设的KPI目标 作差异分析是否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程 Andersen Consulting 2000281.3.3.2 1.3.3.2 定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进部门/角色执行委员会上一级主管绩效管理组/员提供绩效报告获

43、得绩效报告对照上期的行动方案对照表现与目标/讨论是否有改善和达到目标？是否表彰奖励/探讨怎样做得更好与被考核部门负责人讨论达不到目标的原因重新设定目标根据新的目标讨论结果制定行动方案总结达到绩效考核目标的经验 填写/归档新的绩效鉴定表听取绩效考核汇报审核修订后的绩效目标和行动方案向绩效管理组通报否是准备绩效分析结论报告是否需要修订绩效指标或目标？定期检查见流程1.3.1.11.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展流程1.3.3.1归档新的绩效鉴定表是否批准修改目标和行动计划结束结束否绩效管理流程是 Andersen Consulting 2000291.3.3.3 1.3.3.

44、3 定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进部门/角色人力资源部所在部门直接领导绩效管理组/员获得绩效报告与绩效目标进行对照分析填写个人绩效考核表与员工个别讨论是否达到目标？是否填写/归档新的绩效鉴定表在本部门公开表彰是否需要培训？安排培训在一段时间内进行经常性的指导是否有改进？逐渐加长观察的时间表现是否持续久？根据人力资源政策考虑降职/调离/解雇与部门负责人沟通/决定奖惩办法与绩效管理和人力资源部沟通否是否是是否填写/归档新的绩效鉴定表1.3.3.1 收集绩效数据流程观察/收集其他管理人员的反馈1.3.4 绩效总结与奖励1.3.4激励1.3.3

45、评估1.3.1规划1.3.2发展个人绩效总结绩效管理流程 Andersen Consulting 2000301.3.4 1.3.4 绩效总结与激励流程绩效总结与激励流程部门/角色首席运营官部门负责人绩效管理组编制奖励预算个人绩效总结 (见流程1.3.3.3)分配各部门的奖励预算发放绩效考核文件向各部门发放预算收到绩效总结文件绩效目标绩效鉴定表绩效目标绩效鉴定表分析绩效结果/与绩效目标对照进行初步评估分配每个员工的奖金额对照预算奖金额是否超过预算？再评估1.审核大的数额2.要求追加预算3.按比例调整奖金额初步评估定案要求员工自我总结/订培训计划与员工进行个别绩效评估会谈决定培训和职业生涯发展计

46、划是否取得共识？部门负责人和员工各自写出不同意的理由在上一级主管的参与下再协商最后决定奖金签署奖金文件将奖金文件发给绩效管理组财务将各部门奖金汇总/检查是否符合预算向人力资源部通报向员工发出奖金信并通知财务接到发奖金的通知发放奖金上报首席运营官审核奖金发放计划结束结束审核预算1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展开始绩效管理流程人力资源部将文件装入员工个人档案，以作薪资调整和晋升的依据否是否是 Andersen Consulting 200031小天鹅必须将绩效管理的小天鹅必须将绩效管理的过程过程与与结果结果透过有效的方式充分在组织各层级沟通，以透过有效的方式充分在组织各层级

47、沟通，以增进员工对共同目标的认知与贡献。增进员工对共同目标的认知与贡献。沟通计划沟通计划传达之讯息传达之讯息沟通之对象沟通之对象沟通之管道沟通之管道沟通之频率沟通之频率绩效管理规划绩效管理规划营运面绩效之评估策略面绩效之评估绩效表现成果之反馈 n绩效管理规划之流程n企业策略目标n绩效管理规划之流程n企业策略目标n单位/团队之绩效目标与评量指针n特殊绩效目标设置原由n员工之贡献与行为模式之要求n绩效表现成果之检视n绩效表现可改善之部分n策略性议题之探讨n绩效表现成果之检视n绩效表现可改善之部分n策略性议题之探讨n绩效表现之成果n成功案例n绩效表现可改善之部分n员工行为模式各级单位主管团队领导者全

48、体员工各级单位主管团队领导者团队成员高阶主管各级单位主管全体员工说明会启动会议说明会/会议说明会/会议公司内部通讯公司简介E-mail每年一次每年一次每月一次每季一次/半年一次每季一次/半年一次绩效管理流程 Andersen Consulting 200032绩效指标 差异化原因分析重要性行动方案时间负责人绩效目标绩效指标预定达标率实际达标率 差异化原因分析竞争环境分析o 竞争市场分析o 趋势及风险评估o 策略议题及策略目标会前数据分发与会单位小天鹅应仔细规划绩效评估会议，对于会议中讨论小天鹅应仔细规划绩效评估会议，对于会议中讨论议题的安排议题的安排、资料的准备资料的准备及及决策追踪决策追踪都

49、必须详尽地规划。都必须详尽地规划。小天鹅绩效评估会议议程小天鹅绩效评估会议议程季度会议会议议程会议议程负责人负责人时间时间季度绩效总报告竞争环境分析审核报告检讨资源分配与使用策略方向及目标部门策略及目标策略议题探讨 环境竞争变化?策略目标达成?策略目标调整?策略调整?业务组合调整?追踪议题讨论企发部企发部企发部企发部首席运营官部门负责人全体各部门负责人9:009:309:3010:0010:0010:3010:3011:0011:0012:0013:0015:0015:0016:3016:3017:30小天鹅绩效评估会议议程小天鹅绩效评估会议议程月度会议月度会议会议议程会议议程负责人负责人时间

50、时间生产成本绩效差异化分析及行动方案原材料消耗率产品质量率绩效差异化分析及行动方案部门营运分析与建议追踪议题讨论洗衣机厂洗衣机厂制造部质量管理部全体全体9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00会议议程会议议程负责人负责人时间时间年度公司绩效总报告各部门绩效分析报告年终奖金发放方案公司策略检讨 竞争环境的改变 策略是否适应市场变化 策略目标达到或达不到的原因追踪议题讨论企业发展部企业发展部人力资源部首席执行官全体9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00小天鹅绩效评估会议议程小天鹅绩效评估会议议