某知名企业素质模型介绍(上)课件.ppt

1、某知名企业素某知名企业素质模型体系质模型体系20122012年年1212月月版权所有，不得翻印。2目目 录录第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念1第二部分第二部分 常见的素质模型常见的素质模型2第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建3第四部分第四部分 通用胜任特征指标通用胜任特征指标4第五部分第五部分 素质模型的应用素质模型的应用5版权所有，不得翻印。3第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念为什么要关注素质？为什么要关注素质？企业是选对人重要还是培养人重要?引入引入版权所有，不得翻印。4第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念

2、盖洛普的观点：盖洛普的观点：选对人比培养人重要。微软的观点：微软的观点：员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累，注重招聘时的慧眼识珠。观观 点点版权所有，不得翻印。5第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念企业选错了人：企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 人力资源管理关注的重点人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。观观 点点版权所有，不得翻印。6第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念麦克利兰麦克利兰 19731973年年 1、传

3、统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现；2、人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效；3、这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”。“素质素质”的提的提出出版权所有，不得翻印。7第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念 21 21项通用素质要项项通用素质要项6 6个具体的素质族个具体的素质族2 25 5项具体的素质项具体的素质 6 6个素质族及其包含的具体素质如下：个素质族及其包含的具体素质如下：管理族，管理族，包括团队合作、培养人才、监控、领导能力等；认知族，认知族，包括演绎

4、思维、归纳思维、专业知识与技能等；自我概念族，自我概念族，包括自信等；影响力族，影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。麦克利兰的素质模型麦克利兰的素质模型版权所有，不得翻印。8第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念1、用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。2、这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。3、胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也改变。汉普公司汉普公司对素质的研究对素质的

5、研究 美国美国HAY公司公司对素质的研究对素质的研究 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。版权所有，不得翻印。9第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念 素质的基本概念素质的基本概念是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质的提出素质的提出 概念的总结概念的总结 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力 强调个体

6、特征 素质、资质、能力、潜能、才干版权所有，不得翻印。10第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念 素质的分类素质的分类领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通通 用用 素素 质质营销研发生产作业财务管理人力资源管理战略专业素质可迁移素质通用素质版权所有，不得翻印。11目目 录录第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念1第二部分第二部分 常见的素质模型常见的素质模型2第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建3第四部分第四部分 通用胜任特征指标通用胜任特征指标4第五部分第五部分 素质模型的应用素质模型的应用5版权所有，不得翻印。12第二部分第二部分

7、 常见的素质模型 素质模型的基本概念素质模型的基本概念 素质模型也称胜任素质(能力)模型。能力素质即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质模型的种类素质模型的种类1、冰山模型2、洋葱模型3、全脑模型4、通用模型版权所有，不得翻印。13第二部分第二部分 常见的素质模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意素质冰山模型潜 能 素质的

8、冰山模型素质的冰山模型版权所有，不得翻印。14第二部分第二部分 常见的素质模型 技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可预测个人在长期无人监督下状态。动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人外在行动。素质的冰山模型素质的冰山模型版权所

9、有，不得翻印。15第二部分第二部分 常见的素质模型 素质的洋葱模型素质的洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得版权所有，不得翻印。16第二部分第二部分 常见的素质模型 素质的洋葱模型解析素质的洋葱模型解析自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 Skills 技能Self-Image

10、自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 判断力 系统思考 学习能力 素质的洋葱模型的解释：1983年 库里 该模型将胜任特征有内而外分为三层，最核心是个性动机，向外是自我认知、态度和价值观，最外层是技能和知识。Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动

11、机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 判断力 系统思考 学习能力版权所有，不得翻印。17第二部分第二部分 常见的素质模型 素质的全脑模型素质的全脑模型 全脑模型是基于“大脑优势”的潜在职业素质原理建立的一种素质模型。大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高全脑模型示意图全脑模型示意图版权所有，不得翻印。18第二部分第二部分 常见的素质模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条

12、理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑 右下脑右上脑A 象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家奈德赫曼德的全脑模型 素质的全脑模型素质的全脑模型版权所有，不得翻印。19第二部分第二部分 常见的素质模型ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应员工潜在素质与全脑模型匹配示意图员工潜在素质与全脑模型匹配示意图 素质的全脑模型素质的全脑模型版权所有，不得翻印。20第二部分第二部分 常见的素质模型通用素质模型目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）

13、关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为 素质的通用模型素质的通用模型版权所有，不得翻印。21目目 录录第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念1第二部分第二部分 常见的素质模型常见的素质模型2第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建3第四部分第四部分 通用胜任特征指标通用胜任特征指标4第五部分第五部分 素质模型的应用素质模型的应用5版权所有，不得翻印。22第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建素质模型建立的一般流程素质模型建立的

14、一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息归收集数据、信息归类与编码类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行评对素质模型进行评估与验证估与验证 选择标杆企业进行选择标杆企业进行比较比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略版权所有，不得翻印。23第三部分第三部分 素质模型的构建素质

15、模型的构建 全面的建模方法全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立胜任模型5验证胜任 模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定胜任项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定胜任的过程版权所有，不得翻印。24第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建 素质模型的构建方法素质模型的构建方法版权所有，不得翻印。25第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建 行为事件法行为事件法 行为事件访谈（BEI）是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中

16、所面临过的关键情境，详细地描述当时情境和任务是怎样，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。通过有目的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质关键事件，针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息。获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？版权所有，不得翻印。26第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建分析和确定分析和确定胜任特征胜任特征的过程的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松口吻进

17、行自我介绍告知被访谈者访谈目的和程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上实际工作内容和关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件被访谈者归纳胜任该岗位所需要知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告版权所有，不得翻印。27第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建 素质的编码与提取素质的编码与提取1、能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法2、能有效地与不同文化和背景的人打交道3、对自己行为和错误勇于承担责任4、他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。5、当进行计划

18、、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。6、定期向员工反馈他们的工作表现，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。1、沟通技能、沟通技能2、适应性、适应性3、诚信、诚信4、聆听、聆听5、团队合作、团队合作6、辅导、辅导行为 素质版权所有，不得翻印。28第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建 素质要项的分级素质要项的分级A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程

19、与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。版权所有，不得翻印。29第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建 素质模型评估与确认素质模型评估与确认 与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。确认后的素质模型的特点 关注产生高绩效的关键性因素。与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。形式简单，最多包括4-6项素质要素。通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。版权所有，不得翻印。30目目 录录第一部分第一部分 素质的提出及基本概念素质的提出及基本概念1第二部分第二部分 常见的素质模型常见的素质模型2第三部分第三部分 素质模型的构建素质模型的构建3第四部分第四部分 通用胜任特征指标通用胜任特征指标4第五部分第五部分 素质模型的应用素质模型的应用5