汽车4S店微信方案汽车行业解决方案微信会员卡系统玩转微信营销代运营托管推广方案成功案例微营销技巧课件.ppt

1、目录企业微信发展趋势汽车4S店微信解决方案微信生意宝给4S店带来什么？前言Hey man！为什么不思考点新的点子？提升售后产值关键要解决两点1、提高进店量2、提高客单价怎么解决重在维系客户忠诚度百般思索，我们发现了微信平台的 过人之处传统的“电话+短信”形式太落伍！无法很有效地解决客户忠诚度问题！骚扰服务传统维系工具：电话+短信R打电话、发短信，成本高，效率低；R智能手机时代，短信到达率低，且客户只能被动接受，体验差；R需求不一致时，客户总是把关怀、服务当成了骚扰，；R电话跟踪得来的客户满意度，人为影响因素太大，不能反映真实的客户满意度；R单向沟通，没有更多触角与用户接触，与客户缺乏关系纽带；

2、R找电话、打电话、记时间，三大障碍导致用户懒得预约或出发前才预约；问题我正在开会！来电黑名单拦截垃圾短信 为何选择而不是APP？+7亿微信已经拿到移动互联网船票。微信平台突破传统，解决了所有问题精准集客？提高客户进店次？提升客户满意度？为用户解决实际问题如：车主关怀；车贷计算器；内饰360全景看车，提醒功能、保养，保险，年检等业务。选择微信公众号的6大理由目录 企业微信发展趋势汽车4S店微信解决方案4SVIP给4S店带来什么？前言这才不是开玩笑！听我娓娓道来未来的营销，不需要太多渠道，只要让你产品进入消费者的手机，就是最好的营销。我们的生活正在快速被移动互联网随着3G/4G网络高速发展和智能手

3、机的全面普及，移动互联网已经广泛融入老百姓生活大量的APP在手机上出现，并快速被广大用户接受，全面覆盖沟通、资讯、电商、娱乐等领域微信成为了下一代移动互联网应用入口微信 7亿用户 文字、图片、音频、视频一体的沟通工具 强互动性、强凝聚性、强开放性微信公众账号 基于微信的企业级应用门户 资讯与服务提供 微信营销 客户管理微信公众账号将是一种更轻量级的APP形式不用记域名、不用下载和安装，方便快速推广可实现应用与用户的便捷沟通艾媒咨询数据帮助搭建企业与最终用户沟通的平台仅需投入建设成本，后期营销运营，渠道推广成大幅降低。丰富自媒体强交互性高凝聚性低成本高开放性公众平台接口接口合作伙伴利用微信平台的

4、各类特性帮助企业对建立关注者的直接影响力，营造良好和可持续扩展运营的生态体系。+7亿微信公众账号最新定位微信5.0中，公众账号将被统一归入企业号、订阅号中，旨在减少公众账号对用户的骚扰6.5日腾讯官方提出“微信即是营销工具，又是提供有价值的服务：召之即来，挥之即滚”微信平台的三大定位：互动沟通、用户管理、服务定制企业微信公众号的应用 传统媒体都在用二维码 随时随地把广告进行延伸扩展阅读 微时代企业的品牌形象二维码已成为提升广告转化率的重要几点 二维码：目标客户通过“扫一扫”关注4S店公众号 好友推荐：微信好友分享转发4S店公众号名片 朋友圈：强关系亲友推荐分享试驾、优惠折扣等 搜索公众帐号：关

5、键字搜索，精准匹配汽车4S店经销商是区域性的，是局限的。通过微博、垂直汽车门户网站等互联网渠道做营销转化率相对较低。微信可以精准锁定购车者与车主微信服务账号基本特性语音办业务摇一摇/碰一碰订购二维码快速订购位置服务公众平台多媒体推送支付服务视频客服l覆盖超7亿用户l丰富的自媒体交互形式l随时随地提供服务l使用难度低，以微信为基础扩展使用方法更多特性l能与网站、短信等渠道快速协同l实现人工、智能客服无缝融合l营销手段丰富多样。l按次或标准酬金规则收费，规范及降低运营的酬金成本支出。微信服务账号是传统实体渠道、电子渠道的有力补充，能够解决长期以来各渠道存在的部分瓶颈问题，是企业发展移动互联网渠道的

6、利器。微信公众服务账号优势分析 营销价值 微信公众账号能更好的通过服务去帮企业推广自己，包括企业的展示、产品的展示、营销活动的推广等 沟通价值 微信公众账号使汽车4S店和用户之间从此多了一个通信平台 服务价值 微信生意宝可以帮助汽车4S店自动化处理服务预约、服务社区、服务咨询/车主关怀等客户服务工作微信价值目录 企业微信发展趋势 汽车4S店微信解决方案微信生意宝给4S店带来什么？前言微信的立体化营销模式，微汽车首创车主关怀系统：违章查询、保养提醒、保险提醒、年检提醒 四大功能全面服务您的爱车预约试驾：车好不好，试了才知道，手机预约更方便车贷计算器：还款计划了然于胸360全景看车：每一个细节都不

7、容错过4S店新闻促销信息优惠活动预约试驾360全景展示车辆租赁二手车置换幸运大转盘刮刮乐.会员卡预约保养预约维修预约年审车主关怀故障救援服务点评车主宝典微信调研一键导航一键咨询在线客服智能应答车主论坛车主活动调查问卷投诉建议立体化满足客户需求4S店掌握营销效果的重要帮手 全自动分析微营销效果 掌握粉丝增长数、活跃数 智能分析客户动向与操作 掌握活跃用户数据，跟进客户4S店营销活动策划的必备工具 超炫热门抽奖工具：刮刮乐、幸运大转盘 全智能个性定制抽奖结果控制：参与次数限制、活动限期、奖项设置 实时获得参与用户数据 打通线上抽奖线下兑奖机制（O2O），给4S店引流客户游戏互动案例展示：海景手机商

8、业城：使用转发有礼营销互动10天时间，参与人数8219人，点击曝光率69251人。汉江廷韩国餐厅：使用转发有礼30天参与人数3206人，点击曝光率7983人。银泰百货武林店：使用订制版点亮梦想3天互动参与人数50260人。银泰百货临平店:使用通用电子优惠劵8天领取1046张电子优惠劵。通过微社区、活动、调查问卷等方式，随时随地与购车者及车主轻松沟通 第一时间了解客户的需要4S店与车主沟通互动的光速通道 让微信公众号成为购车者的随身小秘书，让4S店与购车者随时随地使用微信进行互动及传播。4S店介绍企业新闻促销信息预约试驾购车者的随身智能购车小秘书360全景图展示车主的立体售后服务 车主随时随地通

9、过公众号与4S店进行多元化沟通，比如，一键呼叫、智能化预约等功能。通过微信尊享4S店的智能化、时尚的售后服务。预约保养预约维修车险续保一键呼叫车主宝典车主的立体售后服务 车主随时随地通过公众号与4S经销商多元化沟通，一键呼叫智能化预约。通过微信尊享4S经销商智能化、时尚的售后服务。我的车况会员卡管理保养提醒保险提醒1、菜单2、服务查询3、关键词 通过预设关键字智能匹配自动回答客户常见问题，提升服务质量。（智能自定义图文菜单回复）在线客服 一对一 解答客户咨询疑问。沟通互动-智能应答、在线客服微信营销新利器微信营销新利器-微商联盟微商联盟打造史上最大的本地化异业营销平台，建立共同繁荣的微商生态圈

10、微信生意宝的运营部门在为万事利集团提供的代运营服务中，运用微商联盟交出了一份惊艳的答卷：3天时间增长4000粉丝，并为万事利集团微信商城吸引了78个实际订单！案例分享：3天4000粉78单，线上微商联盟威力初现 每日粉丝数据统计 活跃互动粉丝用户数据 微应用各栏目访问使用量 一键拨号使用数据统计微营销效果一目了然，系统自动记录所有时间段数据数据库营销分析 通过强大的微信公众平台有效对客户进行管理、沟通、服务。精准推送营销活动，更好地与客户互动。持续积累客户资源 目录 企业微信发展趋势 汽车4S店微信解决方案 微信生意宝给4S店带来什么？前言建立服务差异化 基于移动互联网，为用户提供真正便捷、高

11、效的个性化服务，快速建立差异化服务竞争力。提升管理效率关键经营数据、任务进度、用户真实满意度一目了然，辅助管理决策，管理更轻松、更高效。积累自媒体价值建立企业专属自媒体，变推销信息为知识性内容，让每一次营销都在沉淀企业的影响力。提升用户忠诚度分类别实现个性化推送，只提供用户需要的，让每一次接触都在积累关系，让用户从此离不开你。提升运营效率只需简单配置，此前需消耗大量客服时间的工作便可由系统自动完成，有效改善4S店运营效率。节省运营成本各类提醒信息由系统自动计算并以网络通讯方式发送，大幅缩减电话、短信成本及人力成本。生意宝带给4S店的6大价值多元化沟通可通过即时语音、视频、文字、图片等形式进行沟

12、通，为车主提供更完美的沟通体验。适时用车提醒让车主在最恰当的时机接到违章提醒、保养提醒、续保提醒、车辆年检提醒。智能化预约无需人工参与也能100%预约成功，让车主真正享受到智能化预约服务的高效与便捷。在线服务点评车主可在线点评每一次服务，让问题直接呈现在4S店管理者面前，并第一时间得到解决。一键呼叫救援内置LBS定位及一系列救援电话，无论身在何处，都能实现一键呼叫救援。车主精华阅读车主宝典为用户提供故障灯解读、车险理赔、驾驶技巧等实用汽车知识及应用。微信生意宝 带给用户（车主）6大价值以上产品报价适用于4S单店使用。4S店集团用户可选择量身定制，价格根据定制方案收取。集团多点定制：适用于4S店

13、经销商集团旗下各4S店独立使用，统一采购及分级管理。集团单点定制：适用于支持4S店经销商集团客户管理中心一站式使用。备注：1、只收取一次性开发费，第一年免服务费；2、服务费的收费标准为基本功能A套餐39800元/年，B套餐59800元/年，需要单独开发可以面谈；3、现特推出续费促销活动，买两年送一年，买三年送两年。4SVIP系统解决方案报价我们为众多商家创造了推广奇迹 打造全国最具实力的微信运营服务团队1、11月16日 助力银泰武林店单日销售额1.506亿;2、浙江奥通汽车2个月卖出2辆A8,8辆A6;3、怡莲圣雅美容纤体馆第二个月营业额比第一个月增长2倍;4、只有3000粉丝的公众号，日互动

14、次数达到了20000次;5、一个新店如何在2个月之内被120万人熟知？6、杭州佳丽摄影在婚博会1天吸引了8000粉丝.合利通赢奔驰营销案例营销案例扫一扫扫一扫扫一扫一扫扫看一看东龙丰田东龙丰田Thank you！谢谢观赏Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development继任者计划继任者计划流程介绍流程介绍Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development什么是继任者计划？什么是继任者计划？是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质是一种能够为各业务领域空缺职位提供足

15、够的优质候选人的管理流程。候选人的管理流程。它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。它是由各业务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、更具提升力和多元化的员工队伍Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development继任者计划流程的目标继任者计划流程的目标 有准备好的人才一旦需要，就可以担当领导职责 重点关注关键岗位、业绩出色员工和多样化 建立高潜能人才库，为未来需求不断提升能力 发展和保留业

16、绩出色的人员 改善或变动业绩不佳的人员Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development继任者计划流程继任者计划流程管理层回顾目前的组织结构，管理层回顾目前的组织结构，制定未来变革的计划。制定未来变革的计划。管理人员回顾管理人员回顾 员工业绩和潜力员工业绩和潜力管理团队管理团队 人才回顾人才回顾管理人员和员工创建发展计管理人员和员工创建发展计划并进行职业生涯讨论划并进行职业生涯讨论管理人员和员工实施变动、管理人员和员工实施变动、制定计划和时间表制定计划和时间表Human ResourcesStaffing,Training&Org

17、anization Development继任者计划和相关的继任者计划和相关的HR工具工具组织结构分部/部门组织结构图绩效和潜能评估针对现在和未来职责的岗位要求绩效评估发展计划数据绩效潜能指导原则绩效潜能矩阵图（九盒图）人才回顾人才回顾指导原则放入九盒图中合适的位置员工情况数据表Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development回顾组织结构回顾组织结构现在的结构是什么?现在的结构是否能够成功支持你们的业务流程？现在的未来的设想的具体变化(例如：战略重点转移,扩建或外包某区域、汇报关系、职责）变化的时间表？Human Resourc

18、esStaffing,Training&Organization Development岗位需求：现在和未来岗位需求：现在和未来讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业能力的要求识别要达到这些要求所必需的技巧和能力是被要成功承担此责任所需的重要工作经验Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development现在和未来岗位需求举例现在和未来岗位需求举例:财务计划和分析国际谈判技巧项目管理管理能力/领导力专业知识人际和沟通技巧讲演/表达能力岗位需求：现在和未来岗位需求：现在和未来Human ResourcesStaffing,Traini

19、ng&Organization Development绩效绩效/潜力矩阵潜力矩阵绩效绩效/准备就绪程度准备就绪程度145236业绩出色/现已准备就绪业绩良好/尚需1-2年新到岗位/尚需3年以上中等潜能高潜能适合目前岗位潜潜能能的的Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development绩效绩效/潜力矩阵潜力矩阵高潜能已经准备就绪高潜能尚需1-2年高潜能新到本岗位业绩出色中等潜能尚未具备进一步提升的所有要求业绩良好中等潜能新到本岗位中等潜能适合目前岗位业绩出色适合目前岗位业绩良好需要岗位变化绩效绩效/准备就绪程度准备就绪程度145236业

20、绩出色/现已准备就绪业绩良好/尚需1-2年新到岗位/尚需3年以上中等潜能高潜能适合目前岗位潜潜能能的的Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development绩效绩效/潜能矩阵指导原则潜能矩阵指导原则1.1.高潜力高潜力业绩出色业绩出色在目前岗位上在目前岗位上专业能力专业能力出色出色 已经证明在新的领域的学习能力已经证明在新的领域的学习能力表现出出色的表现出出色的领导力领导力，具备更高职务所需的领导技巧。行为表现，具备更高职务所需的领导技巧。行为表现职业化职业化.表现出与各层次人员出色的表现出与各层次人员出色的沟通能力沟通能力 能够有效

21、地与高管层次能够有效地与高管层次沟通。沟通。完全完全自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动 一直表现出很出色的一直表现出很出色的判断力判断力乐于迎接乐于迎接更高的挑战和机会更高的挑战和机会教育背景教育背景能够满足更高岗位的需求能够满足更高岗位的需求具备具备长期发展潜力长期发展潜力 素质全面素质全面Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development2.2.高潜力高潜力业绩良好业绩良好在目前岗位上在目前岗位上专业能力专业能力良好良好,需要了解此工作的其它方面需要了解此工作的其它方面 表现出出色的表现出出色的领导力领导力，具备更高职务所需

22、的领导技巧。还需要这些，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表现的进一步完善。技巧和行为表现的进一步完善。表现出出色的表现出出色的沟通能力沟通能力,还需要更多与高管层次沟通的经验。还需要更多与高管层次沟通的经验。完全完全自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动表现出很好的表现出很好的判断力判断力，还需要进一步完善，还需要进一步完善乐于接受乐于接受更高的挑战和机会更高的挑战和机会教育背景教育背景能够满足更高岗位的需求能够满足更高岗位的需求具备具备长期发展潜力长期发展潜力 还需要进一步培养还需要进一步培养 可以可以“拓展的候选人拓展的候选人”绩效绩效/潜能矩阵指导原则潜能矩阵指导原则(续续

23、)Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development3.3.高潜力高潜力 新到本岗位新到本岗位正在培养正在培养专业能力专业能力 有能力具备有能力具备;需要时间需要时间表现出出色的表现出出色的领导力领导力，具备更高职务所需的领导技巧。需要时间，具备更高职务所需的领导技巧。需要时间来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧。来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧。表现出良好的表现出良好的沟通能力沟通能力 还需要时间来加强还需要时间来加强完全完全自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动表现出很好的表现出很好的判断力判断力，还需要进一步完善，还需

24、要进一步完善乐于接受乐于接受更高的挑战和机会更高的挑战和机会教育背景教育背景能够满足更高岗位的需求能够满足更高岗位的需求具备具备长期发展潜力长期发展潜力 还需要进一步培养还需要进一步培养绩效绩效/潜能矩阵指导原则潜能矩阵指导原则(续续)Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development4.4.中等潜力中等潜力 业绩出色业绩出色在目前岗位上在目前岗位上专业能力专业能力出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级的潜力，再进一步尚不能确定。的潜力，再进一步尚不能确定。表现出一定的表现出一定的领导力领导力 还

25、需要机会在此领域进一步发展。还需要机会在此领域进一步发展。表现出良好的表现出良好的沟通能力沟通能力。需要时间进一步发展。需要时间进一步发展。有能力有能力自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动在大多数情况下表现出非常好的在大多数情况下表现出非常好的判断力判断力，并不是总能识别大局，并不是总能识别大局自我职业发展自我职业发展规划不太清晰规划不太清晰教育背景教育背景不一定能够满足更高岗位的需求不一定能够满足更高岗位的需求素质能力素质能力 超过一级的提升尚不能确定超过一级的提升尚不能确定绩效绩效/潜能矩阵指导原则潜能矩阵指导原则(续续)Human ResourcesStaffing,Training&O

26、rganization Development5.中等潜力中等潜力 业绩良好业绩良好在目前岗位上在目前岗位上专业能力专业能力良好良好,具备一些扩展潜力。超出一级的提升具备一些扩展潜力。超出一级的提升尚不能确定。尚不能确定。表现出表现出领导力领导力 还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。表现出基本的良好的表现出基本的良好的沟通能力沟通能力。有能力有能力自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动,但不能一直保持但不能一直保持在大多数情况下表现出良好的在大多数情况下表现出良好的判断力判断力，并不是总能保持或总能识，并不是总能保持或总能识大局大局自我职业发展规划自我

27、职业发展规划不太清晰不太清晰教育背景教育背景不一定能够满足更高岗位的需求不一定能够满足更高岗位的需求素质能力素质能力 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子需要一些发展性质的工作来使其移出此格子绩效绩效/潜能矩阵指导原则潜能矩阵指导原则(续续)Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development6.中等潜力中等潜力 新到本岗位新到本岗位尚在学习本岗位尚在学习本岗位专业能力专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确，进一步发展的能力尚未证实或不太确定。定。尚在学习本岗位所需的尚在学习本岗位所需的领导能力领导能力,需要时间来证明，长期的

28、发展潜需要时间来证明，长期的发展潜力尚未证实或不太确定。力尚未证实或不太确定。尚在学习尚在学习沟通能力沟通能力,需要时间来发展和证明相关能力需要时间来发展和证明相关能力显示出具备显示出具备自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动的能力的能力显示出具备良好显示出具备良好判断力判断力的能力，还不是总能识大局的能力，还不是总能识大局自我职业发展自我职业发展规划不太清晰规划不太清晰教育背景教育背景不一定能够满足更高岗位的需求不一定能够满足更高岗位的需求素质潜力素质潜力-超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工作一段时间。作一段时间。绩效绩效/潜能矩阵

29、指导原则潜能矩阵指导原则(续续)Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development7.已经在合适岗位已经在合适岗位业绩出色业绩出色在目前岗位上在目前岗位上专业能力专业能力出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。显示出良好的显示出良好的领导力领导力,但不适合高一级别的岗位但不适合高一级别的岗位在目前岗位上的在目前岗位上的沟通能力沟通能力良好良好能够能够自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动,(但有时需要指导但有时需要指导)在大多数情况下表现出非常好的在大多数情况下表现出非常好的判断力判断力，并不是总

30、能识别大局，并不是总能识别大局满足现有岗位，或满足现有岗位，或抱负抱负与现有技能不匹配与现有技能不匹配教育背景教育背景不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求业绩业绩优秀优秀 已经置于合适的位置上已经置于合适的位置上绩效绩效/潜能矩阵指导原则潜能矩阵指导原则(续续)Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development8.已经在合适岗位已经在合适岗位业绩良好业绩良好在目前岗位上在目前岗位上专业能力专业能力良好。扩展能力有限。良好。扩展能力有限。具备有效的具备有效的领导技巧领导技巧,但不能一直保持但不

31、能一直保持有效的有效的沟通能力沟通能力是个问题是个问题不能够不能够自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动,(需要指导需要指导)不是总能够有良好的不是总能够有良好的判断判断或识大局或识大局满足现有岗位，或满足现有岗位，或抱负抱负与现有技能不匹配与现有技能不匹配教育背景教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求不完整，或不能够满足更高岗位的需求业绩业绩一般一般 已经置于合适的位置上已经置于合适的位置上绩效绩效/潜能矩阵指导原则潜能矩阵指导原则(续续)Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development9.已经在合适岗位已经在合适岗位业绩不

32、佳业绩不佳在目前岗位上在目前岗位上专业能力专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。不佳。扩展能力值得怀疑。显示出不稳定的显示出不稳定的领导能力领导能力有效的有效的沟通能力沟通能力是个问题是个问题不能够不能够自我激励，自我驱动自我激励，自我驱动,(需要不断指导需要不断指导)常常表现出缺乏常常表现出缺乏判断力判断力，不识大局，不识大局不满足现有岗位，或不满足现有岗位，或抱负抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。与现有技能不匹配。工作满意度有问题。教育背景教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进一步学习。一步学习。是否能是否能长期保留在此岗位

33、长期保留在此岗位，需要评定。，需要评定。绩效绩效/潜能矩阵指导原则潜能矩阵指导原则(续续)Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development人才回顾人才回顾许多部门与高管一起进行定期的人才回顾部门负责人主动讨论在他们的组织里的高潜能候选人回顾员工的情况和在九盒图里的位置讨论主要的业绩、背景、发展需求和目前进展也许会将高潜力员工请到总部，进行“开始了解你”的面谈，以使员工能够在高级管理人员面前露面 通过这些会议，也能对提升决定达成一致Human ResourcesStaffing,Training&Organization Deve

34、lopment人才回顾人才回顾目标:更熟悉分部人才共享候选人员的培养发展计划对其个人优势和待改进处提出建议，并与分部管理人员沟通以实施讨论候选人员现在和未来的岗位机会讨论必须是无偏见的、坦白的和持续进行的Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development人才回顾流程人才回顾流程管理团队开会回顾九盒图讨论定位于哪一个盒子确认意见不同 结果更好地了解了有潜能的人才对每一个关键空缺岗位时的最佳候选人达成一致关键空缺岗位的填补是通过长期继任计划的观点决定，而不是短期需要人才识别和发展得很早发展计划更精确地反映出需要和职业规划对于有挑战性的

35、职位，候选人准备得更充分Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development人才回顾指导原则人才回顾指导原则讨论的指导原则对人才的定义和评估要有一致性 在人才回顾的讨论中会进一步校准人才放置在哪一格只在必须的情况下共享 用此信息负有责任需要从更高一级的管理人员获取意见定期持续的人才讨论是成功的关键在矩阵里的放置是动态的 需要定期更新Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development人才回顾指导原则人才回顾指导原则 数据管理（续）数据管理（续）由于该信息的敏感性和可能曲解

36、性，特制定了以下原则：继任者计划的信息每年至少更新两次（第一和第四季度）除直属上司外，至少更高一级的管理人员必须参与回顾。高级HR专家也应参与回顾流程。员工情况信息应有员工每年更新（十一月十二月），并由他们的经理回顾。共同认可的变化必须由该员工书面记录进入信息系统。Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development人才回顾指导原则人才回顾指导原则 数据管理（续）数据管理（续）九盒图里的信息应与绩效评估，发展计划和其他HR工具保持一致。继任者计划工具是为高层管理人员（战略、管理委员会和他们制定的领导团队）准备的，其使用也应限于高层管

37、理人员。低层的经理的意见可以获取，但在获取时不能涉及此工具。见所附的关于如何收集信息的“问题与回答”。Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development人才回顾指导原则人才回顾指导原则 数据管理（续）数据管理（续）不能告诉员工他们被置于哪一个“盒子”。此九盒图是由领导者使用的，用以向公司提交继任者，并为制定发展计划和与他们的员工进行职业生涯讨论。员工应关注的不是他被放在哪个盒子里，应该是发展和职业机会。Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development人才回顾指导原则

38、人才回顾指导原则 数据管理（续）数据管理（续）人才回顾是继任者计划流程里的一个关键组成部分。此流程的有效性取决于高层管理人员的参与和讨论中的公正坦率。人才回顾应根据绩效评估，并频繁持续的进行（至少一年两次）。讨论的频率应由业务单位人员变动和HR计划需求决定。制定了人才回顾的指导原则和建议流程。Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development问题和回答问题和回答-管理继任者计划信息管理继任者计划信息问题：我是否可以告诉我的员工他在哪个盒子里？回答：不行，不能与员工分享此信息。将员工对此的关心转移到讨论其发展上来。员工应关注的不是哪

39、一个盒子，而应该是发展和职业生涯的机会。把这当作是一次坦诚的反馈和发展计划会议的机会。准备好讨论此员工的绩效、发展计划和职业兴趣。九盒图里的评估标准可参照作为沟通点，引导你们的讨论。坦诚告知员工你对其业绩和潜能是否适合其他职位的看法。询问员工的职业兴趣和是否愿意调动。员工想知道管理人员是否对其发展和职业抱负真正感兴趣。已经置于合适岗位的员工也想继续学习和发展技能，以做出更多的贡献。发展的谈话应着重于增加贡献，不论是在现有职责范围，还是准备承担更多职责。Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development问题和回答问题和回答-管理继任

40、者计划信息（续）管理继任者计划信息（续）问题：我应该告诉一位员工他有潜能吗？回答：在为员工提供反馈时，坦率和客观是很重要的。然而，同样重要的是，不能将其期望值提升太高，也不能让一位员工感觉他已经没有什么贡献能力了。如果一位员工有潜能承担更多的责任，你应该让他知道，并与其分享他们应该做什么以继续向这些目标发展。不能承诺岗位变动，而且让他们理解没有什么是可以担保的。Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development问题和回答问题和回答-管理继任者计划信息（续）管理继任者计划信息（续）问题：我可以与我的下属经理讨论此绩效潜力矩阵工具吗？

41、回答：此工具是为高层管理人员准备的，仅由高层管理人员使用。但是，你可以以合适的方法获取员工的一些信息。这种信息可以收集，但不要涉及到此工具。例如：询问一位员工的职业兴趣、调动意愿、和整体的承担更多职责的潜能是可以的，但不应该谈到在矩阵里的位置。Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development问题和回答问题和回答-管理继任者计划信息（续）管理继任者计划信息（续）问题：如果员工询问此工具，我如何回答？回答：如果员工问到，就解释此矩阵图是为管理层所用，以支持人才管理流程。请解释此流程的目标以及支持它的工具都是为促进所有AB员工的持续发

42、展的。将这样的谈话引导到讨论他/她的发展上。利用此机会来讨论发展计划和事业机会上。讨论员工还应该做些什么准备，以迎接更多或不同的职责。Human ResourcesStaffing,Training&Organization Development问题和回答问题和回答-管理继任者计划信息（续）管理继任者计划信息（续）问题：如果一位员工认为自己是有潜能的，但作为经理的我是不认同的。我该如何回应？回答：如果一位员工感觉自己是有潜能的，而你认为他已经在合适的岗位上了，你可以与他讨论更高岗位所需要的具体职责，以及你认为该员工必须要证明或改变哪些现有业绩或技能才能达到这样的目标。你与这位员工坦诚相待是很重要的。举例支持你的观点。你所观察到的具体例子支持你的观点，对帮助员工理解很重要。也许该员工有能力也有兴趣尝试与现有岗位级别相同的其它新的或不同的挑战。你可以建议其横向移动，进一步发展其职业生涯。