汽车维修车间管理技巧培训教材(89张幻灯片)课件.ppt

1、SKODA经销商入职培训经销商入职培训11车间管理技巧车间管理技巧2目录目录content目录 车间管理系统概述 车间管理的核心内容 车间现场管理 车间绩效管理3日常作业机能管理人员技术设备物料品质管理成本管理进度管理安全管理车间业务的作业与机能管理车间概述车间管理概述4车间与接待车间与配件车间与服务部门车间与SKODA制造厂车间与销售部门车间与其他部门的工作关系车间管理概述5车间管理的目标 S：安全 Q：质量 C：成本 P：人员车间管理的核心6安安 全全 安全生产的定义 1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产

2、安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。车间管理的核心-安全事故等级金字塔 Ratality 死亡 Severe lnjury 重伤 Minor Injury 轻伤Near Miss 险生事故Unsafe Acts 不安全行为Result 结果结果Behavior 行为行为车间管理的核心-安全机械防护装置在位穿戴适当安全设备锁上并标记所有设备经常性的安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时、彻底的调查作为经理/主管，你控制着这些行为。坚持改进极少险生事故无死亡事故无损失工作时间的伤害Results结果结果高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经

3、理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。车间管理的核心-安全现场管理者的主要责任l 1、建立安全的操作程序l 2、计划设备和环境的安全保护措施l 3、指导工人进行安全生产l 4、促进工人提高安全保护意识l 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施l 6、找出事故原因。防止事故再发生l 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生车间管理的核心-安全始终坚持以安全责任为重l 生产生产l 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转l 质量质量l 是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。l 安全安全l 说明公司的环境，这种环境

4、保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。车间管理的核心-安全为什么会发生事故？l不安全条件+不安全行为=事故l小事故就是大事故的隐患车间管理的核心-安全安全的三个基本概念安全的三个基本概念l现场的组织和纪律现场的组织和纪律l检查和维护检查和维护l程序的标准化程序的标准化安全安全Safety车间管理的核心-安全安全的标准化l 保持工作安全标准最新化l-工具规格l-工作程序l-材料搬运与运输l-操作位置与姿势l-保护装置车间管理的核心-安全安全与自主维护l安全条件：暴露、纠正和防止不安全因素安全行为：学习安全地工

5、作、检验和维护车间管理的核心-安全安全策划l人：协调和安排计划l运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具l流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题车间管理的核心-安全安全培训和实践l危害意识的培训l主动积极的信号车间管理的核心-安全用于安全的团队工具l1、活动板l2、经验交流l3、现场的危害意识活动l4、区域计车间管理的核心-安全制造质量l1、什么是质量？l2、小组讨论车间管理的核心-质量19质量(Quality)又称为“品质”。长期以来，质量概念随着经济的发展和社会的进步而在不断地得到深化和发展。美国著名的质量管理专家克劳士比(Philip B.Crosby)认为，质量并不意味着好、

6、卓越、优秀等等，质量就意味着对于规范或要求的符合(Conformance to Requirement)。谈论质量只有相对于特定的规范或要求才是有意义，合乎规范即意味着具有了质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的认识是以“符合”现行规范的程度作为衡量依据，对于质量管理的具体工作显然是很实用的，但其局限性也显而易见。质量的概念车间管理的核心-质量20美国著名的质量管理专家朱兰(Joseph M.Juran)博士从顾客的角度出发，提出了著名的质量即产品的“适用性”(Fitness for Use)的观点。他指出，“适用性”就是产品使用过程中成功的满足顾客要求的程度。对顾客来说，质量就

7、是适用性，而不是“符合规范”。最终用户很少知道“规范”是什么，质量对他而言就意味着产品在交货时或使用中的适用性。任何组织的基本任务就是提供能满足用户要求的产品。质量的概念车间管理的核心-质量用户型质量观还有一种颇有影响的表述，是由日本著名质量管理专家田口玄一提出的，即质量是“产品出厂后给用户与社会带来的损失的大小”。这种认识的意义在于为质量概念的定量化带来了方便。21质量可存在于各个领域或任何事物中质量概念所描述的对象早期大多仅仅局限于有形产品，以后又延伸到了服务等无形产品，而如今则扩展到了过程、活动、组织及至它们的组合。质量固有的特性车间管理的核心-质量22维修服务质量 服务质量就是服务的一

8、组固有特性满足要求的程度。维修车间的质量概念车间管理的核心-质量23服务质量是一个综合概念，包括有形的维修车辆产品质量、服务设备设施质量、服务环境质量和无形的劳务质量四个组成部分，它们共同构成了服务质量管理的对象。1、维修车辆产品质量在服务质量构成中处于基础地位，这是由它们的基本职能所决定的，顾客到ASC/维修站来的主要目的是为了对车辆进行日常保养、维修、故障排除以使车辆能够很好的使用，满足顾客对车辆性能/使用上的质量要求。服务质量的构成维修车间的质量概念车间管理的核心-质量242、无形的劳务质量提供劳务是一切服务组织的重要职责，是服务质量的重要组成部分。劳务质量主要包括服务人员的服务态度、言

9、谈举止、仪容仪表以及服务项目、服务方式、服务时间等。劳务质量集中反映了服务组成的信誉和形象，顾客对服务质量的评价，在很大程度上取决劳务质量。服务质量的构成维修车间的质量概念车间管理的核心-质量253、设备设施质量服务组织的服务性设备设施供给顾客直接使用，因此设备设施的质量是服务质量的组成部分。这种特点决定了服务设备设施必须高质量。例如，车间中的各种工具、设备要使维修人员正确、安全、舒适地使用，保证顾客车辆维修的正常使用，例如好的诊断设备将使维修人员效率更高，判断更加正确。服务质量的构成维修车间的质量概念车间管理的核心-质量264、环境质量环境质量不同于服务设备设施质量，主要指服务场所的美化、商

10、品陈列的艺术性、环境卫生状况、设备设施摆放布局、灯光音响及室内温度的适宜性等。良好的服务环境能使顾客置身于轻松、愉快的享受之中。服务质量的构成维修车间的质量概念车间管理的核心-质量27帕拉苏拉曼(A.parasuraman)、齐塞尔(V.A.Zeithaml)和贝利(L.L.Berry)等服务营销研究人员在对包括机械修理等几类不同的服务进行充分研究后提出来的。他们确定了顾客按相对重要性用来判断服务质量的五个基本方面，由高到低排列为：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。车间维修服务的质量要素维修车间的质量概念车间管理的核心-质量281、可靠性可靠性是指服务组织可靠地、准确地履行服务承诺的能力

11、。可靠的服务行动是顾客所希望的，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。车间维修服务的质量要素维修车间的质量概念车间管理的核心-质量292、响应性响应性是指对服务组织能帮助顾客并迅速提供服务的愿望。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成不必要的消极影响。车间维修服务的质量要素维修车间的质量概念车间管理的核心-质量303、保证性保证性是指服务组织员工表达出的自信与可信的知识、礼节和能力。它能增强顾客对组织服务质量的信心和安全感。当顾客同一位友好、和善且学识渊博的服务人员打交道时，他会认为自己找对了公司，从而获得信心和安全感。保证性包括如下特征：完成服务的能力，对顾客的礼貌和尊敬，与

12、顾客有效的沟通，将顾客最关心的事情放在心上的态度。车间维修服务的质量要素维修车间的质量概念车间管理的核心-质量314、移性性移性情不是指服务人员的友好态度问题，而是指服务组织设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注，了解他们的实际需要(甚至是私人方面的特殊要求)并给以满足，使整个服务过程富有“人情味”。移情性有下列特点：接近顾客的能力，敏感性和努力地理解顾客需求。车间维修服务的质量要素维修车间的质量概念车间管理的核心-质量325、有形性有形性是指有形的设施、设备、人员和通信器材的外表。有形的环境条件是服务人员对顾客更细致的照顾和关心的有形表现。对这方面的评价(如洁净)可延伸至其他正在接受服务

13、的顾客的行动。车间维修服务的质量要素维修车间的质量概念车间管理的核心-质量维修质量口号Accept接受Build制造Ship传递Do not 不要A Defect 缺陷团队合作解决问题！车间管理的核心-质量不要逃避问题！这辆车不是我班组修的。什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方，也许是粘胶负责车间管理的核心-质量质量是每个人的职责l 前台，配件，客服，车间，相关部门及供应商我们最好的资源：员工我们的目标：人人都是质检员 人人都是问题解决者车间管理的核心-质量WHO IS RESPONSIBLEFO

14、R QUALITY？WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITYWHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITYWHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？谁对质量负责？车间管理的核心-质量ME！我！我！车间管理的核心-质量质量标准的要点：反映顾客的心声标准不仅有益标准不仅有益于设计者，于设计者，也有益于操作工人也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量车间管理的核心-质量实践质量概念及实践的发展质量是管出来质量是管出来 QM QTM 质量习惯形质量习

15、惯形成成 质量控制出来质量控制出来QC(控控制制)质量查出来质量查出来 QC(检查检查)质量做出来质量做出来 概念广义质量适用性质量符合性质量车间管理的核心-质量40质量管理(Quality Management)：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。第一，质量管理是通过建立质量方针和质量目标，并为实现规定的质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等活动予以实现的。第二，质量管理不能包含组织的全部管理，它仅是在质量方面的指挥和控制活动。第三，质量管理涉及到组织的各个方面，是否有效地实施质量管理关系到组织的兴衰。第四，开展质量管理活动要考虑经济性因素，要用最经济的手段提供质优

16、的产品。3.1 质量管理质量管理的工作方法车间管理的核心-质量41标准化是进行质量管理的依据和基础。标准化的活动贯穿于质量管理的始终。维修车间的标准可分为以下三个方面：1、技术标准技术标准包括：商品及原材料质量标准，服务设备、设施质量标准，卫生标准，环境质量标准，各种生产操作规程、服务规范，等等。2、工作标准工作标准包括部门工作标准和岗位工作规范。它应规定部门和岗位的职能、职责、权限、领导关系、工作内容，工作程序及工作质量要求。3、管理标准它分为全面质量管理和专业管理两部分。专业管理又可分为人力资源管理、财务管理、物价与计量管理、内部审计、安全保卫、卫生管理等若干类别。每个类别包含若干标准。标

17、准化质量管理的工作方法车间管理的核心-质量42方针目标管理源于美国的目标管理。“企业的目的和任务必须转化为目标”。组织如果无总目标及总目标相一致的分目标来指导职工的生产管理活动，则组织规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。方针目标管理质量管理的工作方法车间管理的核心-质量质量的特性及分类产品类型产品类型特性分类特性分类举例举例实体产品实体产品内在特性结构、性能、精度、化学成分等外在特性外观、形状、色泽、气味、包装等经济特性成本、油耗费用、维修时间、维修费用等安全特性触电保护、负荷保护、制动性能等环保特性排放、噪音内在特性结构、性能、精度、化学成分等服务产品服务产品直接感受到的特性等待

18、时间长短、服务设施完好程度、提供服务的准时程度、服务用语的文明程度反映服务业绩的特性客户满意度、服务差错率、设备正常工作率等车间管理的核心-质量质量的特性及分类管理按对客户满意度影响重要程度定义定义举例举例关键质量特性指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整体功能丧失的质量特性汽车的制动性和加速性一般质量特性若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性汽车的减震性次要质量特性指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能引起产品功能的逐渐丧失汽车的密闭性车间管理的核心-质量质量控制指标质量指标质量指标公式公式参考标准参考标准故障诊断准确率故障诊断准确率一次修复率一

19、次修复率工序检验率工序检验率班组自检率班组自检率班组自检合格率班组自检合格率总检验率总检验率检验合格率检验合格率返工率返工率返修率返修率维修质量投诉率维修质量投诉率车间管理的核心-质量l成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。车间管理的核心-成本成 本成本的影响因素？车间有哪些成本？车间有哪些成本？车间管理的核心-成本成本构成车间管理的核心-成本成本管理零件及辅料人工费用生产费用是否需要更换？标准工时制度的建立与维护，加班费管理制度设备、工具预防保养制度辅料的成本是否在工时提成中酌情扣出？有效工时的实际使用与收费设备、工具及辅料的选用与采购辅料成本如何

20、向客户收取费用？多能工培养设施、设备、工具的使用效率在商务政策允许的情况下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待设备工具等）节约与浪费事故车、返修工时如何计算？车间管理的核心-成本成本控制指标成本指标成本指标公式公式参考标准参考标准返工率返工率返修率返修率非生产时间占比非生产时间占比生产率生产率劳动（工作）效率劳动（工作）效率工时成本占比工时成本占比车间管理成本占比车间管理成本占比车间生产费占比车间生产费占比辅料比例（机电与钣喷、辅料比例（机电与钣喷、占相应营业收入的比例）占相应营业收入的比例）设备工具维护费占比设备工具维护费占比车间管理的核心-成本企业的战略定位与成本管理l 成本

21、领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。l 差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。l 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块车间管理的核心-成本1.人员满意度2.沟通及其技巧3.冲突解决方案 4.车间人员评估5.车间领导的原则及领导方式6.车间人员派工原则7.团队建设8.激励员工的方法9.人员培养 人员管理的含义人员管理的含义车间管理的核心-人员现在把人看作是生产经营中现在把人看作是生产经营中“第一要素第一要素”已是管理学者和经营已是管理学者和经营者的共识。者的共识。在管理中，对人的管理是最根

22、本的，无论是工厂、企业、还是机关和团体，哪一个组织的管理核心问题都是如何把人管好。对人的管理宗旨就是要使组织中的每一个成员-从最上层到最低层，都各得其所、各尽其能。管理，从最初的通过规章、制度来进行管理的他律，发展到人的自律，这其中起主导作用的便是文化的认同。从“别人要我这样做”到“我自己要我这样做”到“我自己要求这样做”。管理的基本精神就是要最大限度地发挥组织中每个人的才能，并使每个人的才能都朝着有利于达到公司经营目标的方向发展。车间管理的核心-成本在实际生活中，天才和低能是少数，绝大多数人处于中间状态。然而，当人们自己评定自己时，几乎所有的人都会把自己列入中上水平，有半数以上的人会把自己列

23、入优秀之列，有1/4的人为自己非常优秀。这说明，人们总愿意自己是佼佼者，喜欢受到赞扬。引导企业员工认为自己很优秀的管理方法大有裨益。这能使员工们表现更突出、更优秀。方法很简单，就是把指标或定额定得低一点，让人人都能完成。才能的矛盾才能的矛盾车间管理的核心-人员管理心理学家说：“仅仅因为联想到自己过去的成功，就能使人们变得更坚毅，更有干劲，或者给人带来某种百尺竿头更进一步的动力。人并不是天生的优胜者，而是在取得一连串胜利的实践中，逐渐变为优胜者。因此，一旦有人取得成就时，那种给予精神上的祝贺，比如搞场面热闹的活动，比金钱上的鼓励要好得多。才能的矛盾才能的矛盾车间管理的核心-人员员工对企业员工对企

24、业/车间的希望车间的希望1.企业能否使个人充分发挥自己的能力。2.员工能否自由地改进和创新自己的工作。3.员工的成绩能否得到正确的评价。4.较高的奉献能否得到较高的报酬。5.企业能否长期、稳定地发展。6.能否保持良好的人际关系。7.企业的形象是否良好。8.能否有培训的机会。9.是否能够自由地调转工作，以利个人全面地发展。车间管理的核心-人员作为车间人员的领导，你需要不断对你车间中的人员进行评估，从而了解车间的人员现状以适应车间生产管理，工作派发的需要这其中包括：员工的工作态度员工的知识水平(专业及通常的)员工的能力(沟通能力、理解能力、表达能力、学习能力、动手能力、解决问题的能力)。员工的技术

25、水平(专业技术/领域，常用技能)。车间的人员评估车间的人员评估车间管理的核心-人员技术水平项目能力项目知识水平项目工作态度项目提高方法不足优势得分标准人员项目评估表评估表车间管理的核心-人员小组讨论小组讨论如何将人员评估适用到车间管理中车间管理的核心-人员如何当好车间主任如何当好车间主任车间人员使用车间人员使用驾驭部属的能力-将才 判断领导力的标准就是用人的质量作为车间主任，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的员工，如何团结全体员工齐心协力地共同完成企业的工作，发挥大家的特长呢？尤其是对班组长(或基层主管)的作用，是组织好生产的一个关键环节。车间管理的核心-人员服从

26、指挥的原则，没有服从就没有管理。必须遵循一个上级的原则。逐级的原则，上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。车间中的重要指挥原则车间中的重要指挥原则车间管理的核心-人员团队建设团队建设管理经验与理论告诉我们，并不是每一个组织的人们都可以称之为团队的。一个组织基本上都走过如下的发展历程：定向 冲突 团结(许多团体无法超越第二阶段)。因此作为车间主任有责任重视车间建设，建设一个坚强的领导班子，建设一个优秀的团体。车间管理的核心-人员 工作群体仅仅是为了互相帮助履行特定的责任而分享信息和做决策的个体组成的群体。所以他们的总体绩效仅仅是每个个体个人绩效的汇总，没有产生总体大于部分相加之和的积极力量。伪团

27、体是负面力量的产物，整体小于部分潜能相加之和。这常常是由于沟通不畅、敌对冲突或逃避责任引起的。虽然成员表面上声称自己是一个组织，但实际上不是。他们没有兴趣制定一个共同的目标体系，伪团队其实比工作群体的绩效更差。“方向正确，但没有到位”是描述潜在团队的最好方式。它已经意识到了，但有一些障碍，可能需要进一步澄清他们的目标，结果尚未形成集体责任感。团队的特点：小型化-不要超过10个人；技能互补；共同的目的或特定的目标；一致的方法；共同负责。成熟团队的特点；承认差异，沟通顺畅，对事不对人，处事理性-心态平衡，参与性强-每人都是决策人。成员有强烈的工作动机和良好的工作态度。这是能抗风险的团队。团队建设团

28、队建设车间管理的核心-人员64团队的类型，螃蟹团队_-螃蟹团队，蟹被关在竹篓里，如果有一只想爬上去，下面的螃蟹就拼命拉住，结果是谁也上不去野牛团队_野牛团队，这种团队有头牛，它的方向正确了，跟着的牛也就正确大雁团队_大雁团队，这种团队可以随时调整队型，任何一只大雁都可以根据天气状况和自身能力被推荐为头雁。车间管理的核心-人员车间现场管理1时间管理2培训管理3维修技术资料管理4看板管理55S管理时间管理工具计划 关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认待办

29、单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。未完成的事项等。待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一起床就做）、只制定一待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一起床就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键

30、的一项，每天坚持。最关键的一项，每天坚持。每个计划期末作出下一计划期学习工作规划；每个计划期末作出下一计划期学习工作规划；每季季末作出下季末的学习每季季末作出下季末的学习工作规划；每月月末作出下月的学习工作计划；每周周末作出下周的学习工作规划；每月月末作出下月的学习工作计划；每周周末作出下周的学习工作计划等。工作计划等。车间现场管理-时间管理著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个基本上可以分为四个“象限象限”：时间管理工具四象限缓急轻重急且

31、重缓但重轻且缓急但轻车间现场管理-时间管理序号序号工作内容或事件工作内容或事件 所花时间（小时）所花时间（小时）分析分析时间管理工具记录分析表车间现场管理-时间管理1、确立培训目标 要与人力部门及公司的目标相吻合；一次培训的目标不要太多；目标应订得具体，可操作性强。2、培训实施 设计培训计划和实施培训 培训具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训老师（外请、内部培训专员、班组长、技工等）、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等）；预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素进行预算。3、评价培训五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。车间现场

32、管理-培训管理维修技术资料的管理专人保管，分类建档借阅制度，杜绝外传根据实情，购置资料鼓励阅读，技术比赛车间现场管理-维修技术资料管理统一认识，统一做法；告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的状态；为管理人员无遗漏的管理提供帮助；为新人早日熟悉情况提供帮助；加深客户对实情的了解，增强企业形象；看板管理用数据、图表将一切可以公开的信息真实地、及时地进行一目了然地表现的透明化管理活动。优点车间现场管理-看板管理绩效看板班组班组及管及管理者理者指标指标1指标指标2指标指标3综合综合当当旬旬当当月月累累计计当当旬旬当当月月累计累计 当当旬旬当当月月累累计计当当旬旬当当月月累累计计班组 1检验 1看板

33、管理车间现场管理-看板管理工时看板 项项目目班组班组出勤工时出勤工时（有效工时）（有效工时）工时收入工时收入（收费工时）（收费工时）已分配工时已分配工时（实际工时）（实际工时）当天已分配工时当天已分配工时当当旬旬当当月月累累计计当当旬旬当月当月 累计累计 当旬当旬 当月当月累累计计1 12 23 3 4 4 5 5 6 6 7 78 8班组班组 1 1班组班组 2 2班组班组 3 3看板管理车间现场管理-看板管理筛选：将物品分为要与不要，不要的就丢弃。分类：将整理好的物品定位，并透过看板、进行效率管理。打扫：常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境保持：通过制度、规定，维持筛选、分类、清扫状态自律：

34、养成确实遵守组织规定事项的习惯。整理（sift)素养(self-discipline)清洁(sustain)清扫(sweep)整顿(sort)车间现场管理-5S管理5S管理活活动动的的目目的的培养员工的主培养员工的主动性和积极行动性和积极行创造人和设备创造人和设备都非常适宜的都非常适宜的环境环境培养团队及合培养团队及合作精神作精神缩短作业周期，缩短作业周期，以确保交货期以确保交货期降低生产成本降低生产成本改善零件在库房改善零件在库房内的周转律内的周转律促成效率的提高促成效率的提高保障企业安全生产保障企业安全生产减少甚至消除故障减少甚至消除故障组织活力化，改善组织活力化，改善员工的精神面貌员工的

35、精神面貌改善和提高企业形改善和提高企业形象象提高管理水平，提高管理水平，改善企业的经改善企业的经营状况营状况形成自主改善形成自主改善的机制的机制车间现场管理-5S管理5S管理绩效管理车间绩效管理马斯洛的需求层次理论A.H.Maslow：Hierarchy of Needs theory 人的需求分5个等级：自我实现 尊重 社交安全生理车间绩效管理赫兹伯格的双因素理论保健因素：监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。激励因素：成就、承认、责任、晋升、成长 保健因素 激励因素 不满意 没有不满意 没有满意 满意不满意 满意 传统观念激励理论车间绩效管理麦格雷戈的

36、XY理论激励理论X理论悲观看人性Y理论乐观看人性一般人天生厌恶工作；不愿承担责任；缺乏进取心。持持Y理论是管理者应坚持的哲学。理论是管理者应坚持的哲学。车间绩效管理三种绩效管理观绩效观类绩效观类型型强调结果强调结果强调行为过程强调行为过程强调潜能强调潜能观点观点“绩效绩效”=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”“绩效绩效”=“行为行为”“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”特点特点利弊利弊绩效结果受诸多因素影响，绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为并不一定是由员工的行为所产生的；所产生的；工作执行者工作执行者执行任务的机会也不平等；执行任务的机会也

37、不平等；过分强调结果，导致追求过分强调结果，导致追求短期效益；短期效益；绩效管理就是对企业的所绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。员工的素质和行为过程。绩效是与一个人在其工作的组织或组织单绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。的方式、方法）。绩效可以定义为行为的同义词，它是人们绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并

38、能观察到。实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。精神运动的，还是人际间的。绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。的过程。基本假设：行为最终必然导致结果基本假设：行为最终必然导致结果将个人潜力、能力纳将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史追述过去、评价历史的工

39、具，而更在于关的工具，而更在于关注未来注未来适合知识性员工，创适合知识性员工，创新性的工作新性的工作绩效管理关键是寻找绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才产生高绩效的人才绩效管理车间绩效管理绩效管理的步骤及关键步骤步骤关键关键目标与计划确定依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（设计绩效指标及构建绩效体系）辅导与沟通管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效管理的 PDCA 循环）绩效评估（或称绩效考核）根据事先的指标约定，对

40、大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（沟通与分析检讨）激励和其他人力资源管理手段的应用根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（考核结果的应用：薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理车间绩效管理车间各岗位的 KPI讨论：车间主管 调度员 检验员 班组长 设置哪些指标（根据初创期、成长期、稳定期三个阶段）？绩效管理车间绩效管理车间主管车间主管KPI权重权重参考值参考值5S 5S 执行率执行率1015规定基数为规定基数为100，发现一项不合格就减，发现一项不合格就减1劳动生产率劳动生产率20

41、30大于大于80劳动效率劳动效率1015大于大于100人员稳定率人员稳定率1015大于大于80客户满意度客户满意度203095车间事故率车间事故率1020小于小于0.5绩效管理车间主管车间绩效管理质质 检检KPI权重权重参考值参考值维修检测报告准确率1020一次修复率203090总检率3040抽检抽检30，其它，其它100检验合格率102090（含返修、修后投诉）（含返修、修后投诉）疑难问题解决率102095%(在店内解决，不求外援）在店内解决，不求外援）绩效管理质检车间绩效管理调调 度度KPI权重权重参考值参考值按时交车率按时交车率304035工位周转率工位周转率1020根据情况确定（不低于

42、理论值）根据情况确定（不低于理论值）看板准确率看板准确率102099（及时、准确）（及时、准确）班组工时平均率班组工时平均率20308590关键设备利用率关键设备利用率1020不同设备分开定（钣喷的烤房）不同设备分开定（钣喷的烤房）绩效管理调度车间绩效管理班班 组组 长长KPI权重权重参考值参考值5S 5S 执行率执行率1015规定基数为规定基数为100，发现一项不合格就减，发现一项不合格就减1按时交车率304024维修增项率率10201520返修率102023班组检验合格率20309095（含工序检验）（含工序检验）一次修复率10209095绩效管理班组车间绩效管理薪酬案例1/2车间绩效管理

43、序号序号原奖惩方案原奖惩方案方案改进方案改进1当月受到顾客投诉累计三次（含三次）以当月受到顾客投诉累计三次（含三次）以上扣罚当月绩效提成工资上扣罚当月绩效提成工资 50%投诉一次，扣提成投诉一次，扣提成 5%，两，两次扣次扣 10%，累计，累计 3 次（含）次（含）以上扣当月提成以上扣当月提成 50%2人为原因造成重大投诉、产生重大影响，人为原因造成重大投诉、产生重大影响，当月效绩提成工资全部扣除当月效绩提成工资全部扣除添加：造成的损失由当事人添加：造成的损失由当事人赔偿一定的比例赔偿一定的比例3非疑难杂症及车辆质量问题，当月同一车非疑难杂症及车辆质量问题，当月同一车辆同一故障返修三次（含三次

44、）以上，扣辆同一故障返修三次（含三次）以上，扣除当月提成工资除当月提成工资 50%返修一次，扣提成返修一次，扣提成 5%，两，两次次 10%，累计，累计 3 次（含）以次（含）以上扣当月提成上扣当月提成 50%；返修损；返修损失由班组承担一定的比例失由班组承担一定的比例4不服从调度派工和上级主管的工作安排，不服从调度派工和上级主管的工作安排，挑肥拣瘦，影响恶劣，经查属实的，扣除挑肥拣瘦，影响恶劣，经查属实的，扣除当月提成工资当月提成工资 50%发现一次扣当月提成发现一次扣当月提成 5%，两次两次 10%，累计，累计 3 次（含）次（含）以上扣当月提成以上扣当月提成 50%5没有奖励措施没有奖励

45、措施,没有没有KPI增加奖励措施，增加增加奖励措施，增加KPI备注：工资总额占毛利的备注：工资总额占毛利的 23 薪酬案例2/2车间绩效管理综合练习前提：某SKODA4S店客户拥有量4000个，机电工位8个，钣喷工位6个，烤房1个。车间机电人员15人，钣喷人员12人；客单价800元，客户年均维修4台次，工时单价50元。问：问：1、该店月营业额、该店月营业额100万合理吗？为什么？万合理吗？为什么？2、车间人均月收入、车间人均月收入3000元合理吗？为什么？元合理吗？为什么？3、目前车间的劳动效率合理吗？为什么？、目前车间的劳动效率合理吗？为什么？4、如果月维修台次、如果月维修台次1200，现有的人员及工位能满足吗？，现有的人员及工位能满足吗？5、假设机电月工时、假设机电月工时20万，如何配置班组及班组人员，月万，如何配置班组及班组人员，月收入如何？收入如何？车间绩效管理