流程设计的方法与工具PPT培训课件教材讲义.ppt

1、第第0页页流程设计流程设计第第1页页流程设计的方法与工具 流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法流程及业务流程重组定义 流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术授权、顾客导向及正确的运

2、用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。第第2页页第第3页页业务流程相关概念业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进 业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果

3、，包括产品、服务或某种决策结果。业务流程小企业通常表现出灵活和激情顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工大企业一般表现官僚和呆板第第6页页为什么要求做流程改进或重组？为什么要求做流程改进或重组？企业管理僵化的主要原因及特征企业管理僵化的主要原因及特征因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢其领导。这里顾客也包括企业内部与之发生工作关系的其他部门或员工，而不再是传统意义上的外部客户。部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放

4、到一边，维护自己的利益；协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。每个员工取悦的是自每个员工取悦的是自己的上司己的上司为了加强内部管理，为了加强内部管理，企业建立大量制度及企业建立大量制度及审批手续审批手续但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也变成了推卸责任的最好方式。职能部门以专业划分，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个在企业中形成一个个的利益中心的利益中心所有员工追求的是升所有员工追求的是升迁迁一旦目的达到，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情

5、况下，员工要么跳槽，要么混日子，这成了现代企事业单位官职重迭的原因之一。公文旅行、文牍主义公文旅行、文牍主义存在于各个企业存在于各个企业对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在这上面，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！流程设计工作的重点就是打破部门界限，理顺工作流业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionAction

6、ActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程第第8页页流程设计的方法与工具 流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载第第9页页是是否否动作动作可选动作可选动作单个文件单个文件/表单表单多个文件多个文件/表单表单子流程子流程存档存档判断判断/决策决策逻辑关系线逻辑关系线数据数据人工输入人工输入人工操作人工操作卡片卡片资料带资料带或

7、者或者排序排序合并合并常用流程符号常用流程符号不常用流程符号不常用流程符号终止终止管理流程图符号说明动作介绍以预算编制、审核、控制流程为例第第10页页动作动作各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算

8、编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标表单介绍以预算编制、审核、控制流程为例第第11页页表单表单单表单多表单各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制

9、预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标子流程符号介绍以预算编制、审核、控制流程

10、为例第第12页页子流程子流程各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委

11、员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标子流程以集团年度经营目标下达流程为例第第13页页各业务单位投资发展部总经理1、依据公司的发展战略确定下年度的战略重点7、经营目标分解，形成本单位经营目标并执行总经理办公会2、沟通、讨论3、提出下年度公司经营目标草案年度经营目标草案4、审议通过5、汇报6、确定并下达年度经营目标董事会2、沟通、讨论依据下年度的战略重点，本部门对宏观形势、行业动态、竞争对手的判断以及对本年度经营目标执行情况的预计结合对宏观形

12、势、政策环境、行业动态、竞争对手以及本年度运营情况的分析2、沟通、讨论逻辑关系介绍以预算编制、审核、控制流程为例第第14页页逻辑关系逻辑关系各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方

13、针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标标注介绍以预算编制、审核、控制流程为例第第15页页标注标注各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平

14、衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标判断符介绍以内部审计流程为例第第16页页判断符判断符否是总经理办公会审

15、计监察部被审计部门5、根据审计通知书做好实施前准备工作7、是否有异议2、根据总经理办公会要求、公司审计任务、领导交办的审计事项制定年度（专项）审计计划年度（专项）审计计划1、总经理办公会对审计工作提出要求3、编制审计项目方案审计方案3、提供资料资料4、明确审计任务和审计事项的分工，完成实施前的其他准备事项；编写审计通知书报总经理审批审计通知书6、实施审计7、提出书面意见书面意见7、核实、修改审计报告审计报告是否9、实施后续审计审计工作底稿审计报告3、审批8、审批后续审计报告10、按照审计报告整改11、撰写后续审计报告11、存档9、存档特殊审计事项可以现场实施审计总经理4、审批5、下达审计通知书

16、审计通知书存档介绍以内部审计流程为例第第17页页存档存档文件存档总经理办公会审计监察部被审计部门5、根据审计通知书做好实施前准备工作7、是否有异议2、根据总经理办公会要求、公司审计任务、领导交办的审计事项制定年度（专项）审计计划年度（专项）审计计划1、总经理办公会对审计工作提出要求3、编制审计项目方案审计方案3、提供资料资料4、明确审计任务和审计事项的分工，完成实施前的其他准备事项；编写审计通知书报总经理审批审计通知书6、实施审计7、提出书面意见书面意见7、核实、修改审计报告审计报告是否9、实施后续审计审计工作底稿审计报告3、审批8、审批后续审计报告10、按照审计报告整改11、撰写后续审计报告

17、11、存档9、存档特殊审计事项可以现场实施审计总经理4、审批5、下达审计通知书审计通知书第第18页页流程设计的方法与工具 流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法第一步:填写流程说明第第19页页流程名称：预算编制、审批、控制流程预算编制、审批、控制流程 流程编号：LS-CW-001 一、流程目的流程目的：明确预算编制、审批、控制的整个流程 二、流程目标流程目标：规范公司预算编制、审批、执行、控制的相关工作 三、流程负责人流程负责人：直接负责人：财务部；间接负责人：各部门/下属公司主管领导、预算管理委员会、投资发展部、审计监察部、各部门/下属公司 四、流

18、程描述流程描述：预算管理委员会下达预算年度经营目标；财务部根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制的指导方针；各部门/下属公司编制预算，编制完毕后报各部门/下属公司主管领导（主管副总或下属公司总经理）审核；财务部督促指导各部门/下属公司编制预算；各部门/下属公司将经主管领导审核通过后的预算报送财务部，下属公司的投资预算报送投资发展部；投资发展部初审下属公司上报的投资预算，检查是否与公司总体经营目标相符，通过后转交财务部；财务部根据预算的编制原则，初审、协调平衡各部门的预算，汇总后编制公司的预算草案；预算管理委员会审批财务部汇总编制的预算草案；财务部将经审批确定的预算方案下发各部门/下属公司

19、执行；各部门/下属公司执行预算；财务部根据年度预算方案监督、控制各部门预算的实际执行情况，并定期向预算管理委员会汇报；审计监察部就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查；财务部每月向各部门/下属公司提供预算执行反馈，每季度提供预算差异分析表；预算执行完毕后，财务部按要求汇总编制预算执行情况报告和差异分析报告，报预算管理委员会审议；1)预算管理委员会审议预算执行情况报告和差异分析报告。五、流程文件、表单流程文件、表单：年度经营目标 预算编制方针预算报表年度预算草案年度预算方案 预算执行反馈差异分析表 预算执行报告差异分析报告六、业务风险业务风险：预算编制不合理，控制

20、不力七、流程控制点流程控制点1：预算管理委员会审批预算草案控制目的：确保预算编制合理，符合公司发展战略控制手段：预算管理委员会对预算草案的审批控制依据：公司全面预算管理制度 流程控制点流程控制点2：财务部对预算执行进行监督控制控制目的：保证预算顺利执行，完成年度经营目标控制手段：财务部对预算执行情况的监督，审计监察部组织调查控制依据：公司全面预算管理制度第二步基本确定涉及的各个部门绘图架构第第20页页执行人执行人财务部)各部门/下属公司投资发展部审计监察部财务部预算管理委员会主管领导第三步画出动作和表单第第21页页各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14

21、、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算

22、年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标第四步标注和调整第第22页页各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告

23、15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标第第23页页流程设计的方法与工具 流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法第第24页页预算编制、审核、控制流程预算编制、审核、控制流程直接负责人：财务部直接负责人：财务部各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促

24、指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、

25、投资发展部年度经营目标流程说明第第25页页流程名称：预算编制、审批、控制流程预算编制、审批、控制流程 流程编号：LS-CW-001 一、流程目的流程目的：明确预算编制、审批、控制的整个流程 二、流程目标流程目标：规范公司预算编制、审批、执行、控制的相关工作 三、流程负责人流程负责人：直接负责人：财务部；间接负责人：各部门/下属公司主管领导、预算管理委员会、投资发展部、审计监察部、各部门/下属公司 四、流程描述流程描述：预算管理委员会下达预算年度经营目标；财务部根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制的指导方针；各部门/下属公司编制预算，编制完毕后报各部门/下属公司主管领导（主管副总或下属公

26、司总经理）审核；财务部督促指导各部门/下属公司编制预算；各部门/下属公司将经主管领导审核通过后的预算报送财务部，下属公司的投资预算报送投资发展部；投资发展部初审下属公司上报的投资预算，检查是否与公司总体经营目标相符，通过后转交财务部；财务部根据预算的编制原则，初审、协调平衡各部门的预算，汇总后编制公司的预算草案；预算管理委员会审批财务部汇总编制的预算草案；财务部将经审批确定的预算方案下发各部门/下属公司执行；各部门/下属公司执行预算；财务部根据年度预算方案监督、控制各部门预算的实际执行情况，并定期向预算管理委员会汇报；审计监察部就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织

27、调查；财务部每月向各部门/下属公司提供预算执行反馈，每季度提供预算差异分析表；预算执行完毕后，财务部按要求汇总编制预算执行情况报告和差异分析报告，报预算管理委员会审议；1)预算管理委员会审议预算执行情况报告和差异分析报告。五、流程文件、表单流程文件、表单：年度经营目标 预算编制方针预算报表年度预算草案年度预算方案 预算执行反馈差异分析表 预算执行报告差异分析报告六、业务风险业务风险：预算编制不合理，控制不力七、流程控制点流程控制点1：预算管理委员会审批预算草案控制目的：确保预算编制合理，符合公司发展战略控制手段：预算管理委员会对预算草案的审批控制依据：公司全面预算管理制度 流程控制点流程控制点

28、2：财务部对预算执行进行监督控制控制目的：保证预算顺利执行，完成年度经营目标控制手段：财务部对预算执行情况的监督，审计监察部组织调查控制依据：公司全面预算管理制度第第26页页投资决策流程投资决策流程直接负责人：投资发展部直接负责人：投资发展部各部门/下属公司投资发展部外部专家委员会1、外部投资项目、投资机会的相关研究初步方案部门/下属公司配合5、审评（是否投资）8、报董事会审批，通过后向财务部下达资金需求计划主管副总投资决策委员会2、初审3、审批初审5、审批4、项目的可行性论证项目建议书可行性研究报告是否邀请外部专家委员会5、审批（是否投资）6、项目的进一步论证，编写商业计划书商业计划书7、形

29、成投资决议1、根据公司的投资战略，收集项目来源，提出项目投资建议初步方案部门/下属公司配合否是流程说明第第27页页流程名称：投资决策流程投资决策流程 流程编号：LS-TZFZ-001 一、流程目的流程目的：明确从项目建议和初步方案到做出项目决策的整个过程 二、流程目标流程目标：规范公司的投资决策工作 三、流程负责人流程负责人：直接负责人：投资发展部；间接负责人：各部门/下属公司、主管副总、投资决策委员会、外部专家委员会 四、流程描述流程描述：1)投资发展部根据对外部投资项目的相关研究，提出项目投资的建议，并制定初步方案；公司各部门及下属公司根据公司的投资战略，收集项目来源，提出项目投资的建议，

30、并制定初步方案；2)投资发展部对投资项目的初步方案进行初审；3)投资发展部将初步方案及初审意见报送主管副总审批；4)审批通过后，项目立项。在相关部门的配合下，投资发展部进行项目的可行性论证，并编写项目建议书和可行性研究报告；5)投资发展部将项目建议书和可行性研究报告报送主管副总和投资决策委员会审批，如有必要还需邀请外部专家委员会审评；6)审批通过后，在相关部门的配合下，投资发展部进行项目的进一步调查论证，并编写商业计划书；7)投资决策委员会根据商业计划书做出投资决议；8)决议通过后，投资发展部将投资项目计划报董事会审批，审批通过后向财务部下达资金需求计划。五、流程文件、表单流程文件、表单：项目

31、初步方案项目建议书可行性研究报告商业计划书 六、业务风险业务风险：投资决策失误 七、流程控制点流程控制点：可行性研究报告和商业计划书的编制和审批 控制目的：增强投资的合理性控制手段：投资发展部会同有关部门进行项目的可行性论证，主管副总、投资决策委员会、外部专家委员会、董事会进行审查和调查论证控制依据：公司投资决策管理规定 第第28页页流程设计的方法与工具 流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法第第29页页业务流程重组或优化分析的方法业务流程重组或优化分析的方法实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方

32、，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务流程重组，把原来不合理的、资源消耗大的流程改变过来。进行物流分析的具体方法包括：分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产现场。分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房。分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。信息流信息流资金流资金流资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环

33、节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面，或作业效率低下等等。在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。物流物流物流资金流信息流流程改进第第30页页企业流程诊断方法及常见问题企业流程诊断方法及常见问题控制效 率 组 织 环 节 监 控 流流 程程 未未 设设 具具 体体 的的 管管 理理 主主 体体管管 理理 主主 体体 应应 具具 备备 的的 功功 能能 不不 完完 全全 流流 程程 管管 理理 主主 体体 职职 责责 不不 清清 流流 程程 中中 组组 织织 结结 构构 不不 完完 整整

34、流流 程程 环环 节节 设设 置置 与与 公公 司司 总总 体体 战战 略略 不不 匹匹 配配 各各 流流 程程 环环 节节 设设 置置 不不 匹匹 配配 合合 理理 授授 权权 不不 够够 不不 同同 类类 型型 业业 务务 审审 批批 手手 续续 相相 同同 ，不不 能能 体体 现现 监监 控控 的的 重重 点点监监 控控 手手 段段 不不 够够 细细 化化 ，起起 不不 到到 监监 控控 作作 用用 审审 批批 手手 续续 重重 复复 、繁繁 琐琐 各各 流流 程程 手手 工工 操操 作作 较较 多多 管管 理理 信信 息息 系系 统统 没没 有有 全全 面面 使使 用用 ，也也 未未

35、集集 成成 方法方法常见问题常见问题第第31页页业务流程优化的方法业务流程优化的方法删 除 过度控制 重叠环节 等待时间过度生产内部运输重复加工存储 转换格式简 化 形式 程序 沟通渠道 处理过程表格问题区域 集 成 工作 部门 客户 供应商自动化数据收集 数据传输 数据分析乏味工作 ESIA成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低业务流程优化的思路和方法方法思路第第32页页几 点 提 示几 点 提 示第第33页页思路之一：颠覆性思维思路之一：颠覆性思维识别流程每个步骤背后的假设识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：习惯性的不良词汇：“

36、onlyonly”？、“mustmust”?、“nevernever”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？第第34页页思路之二：优化时间思路之二：优化时间1)将串行活动变成并行活动2)去除不需要的活动，减少流程步骤3)合并内部的界面（环节）4)调整各环节的地理位置，或导入IT应用5)压缩每个环节的时间，规定时间期限2.51.03.03.02.03.0第第35页页思路之三：优化控制思路之三：优化控制1)根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性2)取消重复审批点3)将不同环节的串行审批变为并行审批4)根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批5)选择合适的审批人，让最明白人的最有权6)采用窗口式服务或集中式评审第第36页页请关注以下关键词：请关注以下关键词：效率效率时限、时限、ITIT手段手段风险风险控制点、考核手段控制点、考核手段