（企管资料）-企业战略分析与选择.ppt

1、1企业战略分析与选择企业战略分析与选择 1、企业战略分析的阶段、企业战略分析的阶段 2、战略分析与选择的方法、战略分析与选择的方法2战略分析与选择战略分析与选择定量战略计划评价矩阵定量战略计划评价矩阵阶段阶段3:战略战略选择选择大战略矩阵大战略矩阵内部内部-外部矩阵外部矩阵某某矩阵某某矩阵(BCG矩阵矩阵)战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵矩阵)SWOT分析分析阶段阶段2:战略战略匹配匹配内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵竞争组合矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵阶段阶段1:信息信息输入输入定量分析方法定量分析方法阶段阶段3外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵

2、(EFE_Matrix)建立建立EFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。比数字。42.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得权重反映该因素对于企业在产业中取

3、得成功的影响的相对大小性；成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；成共识；所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。53.按照企业现行战略对关键因素的有效反按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。应程度为各关键因素进行评分。分值范围分值范围1-4；4代表反应很好，代表反应很好，3代表反应超过平均水代

4、表反应超过平均水平；平；2代表反应为平均水平；代表反应为平均水平；1代表反应代表反应很差；很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；此它是以公司为基准的；步骤步骤2的权重是以产业为基准的。的权重是以产业为基准的。64.用每个因素的权重乘以它的评分，即得用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。业的总加权分数。7关键外部因素关键外部因素权重权重 评分评分加权分数加权分数1.美加自由贸易协定正在迅速实施美加自由贸易协定正在

5、迅速实施0.0830.242.证券市场健康运行证券市场健康运行0.0620.123.可支配收入每年增长可支配收入每年增长 30%0.1110.114.用户更乐于购买用可生物降解材用户更乐于购买用可生物降解材料包装的商品料包装的商品0.1440.56机机会会5.新软件可缩短产品的生命周期新软件可缩短产品的生命周期0.0940.361.日本对美国关闭很多产品市场日本对美国关闭很多产品市场0.1020.202.欧共体开征新关税欧共体开征新关税0.1240.483.俄罗斯共和国政治局势不稳俄罗斯共和国政治局势不稳0.0730.214.联邦和州对商界的支持下降联邦和州对商界的支持下降0.1320.26威

6、威胁胁5.失业率正在上升失业率正在上升0.1010.10总总 计计1.002.648 该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。争对手的特定优势与弱点。CPM与与EFE中的权重与总加权分数涵义中的权重与总加权分数涵义相同。相同。竞争组合矩阵竞争组合矩阵(CP_Matrix)9CPM与与EFE之间区别：之间区别：CPM中的关键因素更为笼统，它们不包中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；于内部问题；CPM中的因

7、素不像中的因素不像EFE中的那样划分为中的那样划分为机会与威胁两类；机会与威胁两类；在在CPM中，竞争公司的评分和总加权分中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信这一比较分析可提供重要的内部战略信息。息。10被分析的公司被分析的公司竞争者竞争者 1竞争者竞争者 2关键因素关键因素权重权重评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数市场份额市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况财务状况0.4020.810.441.

8、6产品质量产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚度用户忠诚度0.1030.330.330.3总总 计计1.002.32.22.811内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)这一工具总结和评价了企业各职能领域这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。域间的关系提供基础。建立建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。矩阵需要靠直觉性的判断。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。为重要。12建立建立IFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的

9、关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；因素包括优势和弱点两个方面因素包括优势和弱点两个方面；首先列举优势，然后列举弱点；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。对比数字。132.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；成功的影响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较

10、大影响的因素就应当得到企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。较高的权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；争者进行比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。143.为各关键因素进行评分。为各关键因素进行评分。分值范围分值范围1-4；1代表重要弱点，代表重要弱点，2代表次要弱点；代表次要弱点；3代表代表次要优势；次要优势；4代表重要优势；代表重要优势；评分以公司为基准；评分以公司为基准；步骤步骤2的权重以产业为基准。的权重以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得用每个因

11、素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。的总加权分数。15关键内部因素关键内部因素权重权重 评分评分加权分数加权分数1.流动比率增长至流动比率增长至 2.520.0640.242.盈利率上升至盈利率上升至 6.940.1640.643.员工士气高昂员工士气高昂0.1840.724.拥有新的计算机信息系统拥有新的计算机信息系统0.0830.74优优势势5.市场份额提高至市场份额提高至 24%0.1230.361.法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结0.0520.102.工厂设备利用率已

12、下降到工厂设备利用率已下降到 74%0.1520.303.缺少一个战略管理系统缺少一个战略管理系统0.0610.064.研究开发支出增加了研究开发支出增加了 31%0.0810.08弱弱点点5.对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效0.0610.06总总 计计1.002.8016SWOT矩阵矩阵(SWOT_Matrix)帮助管理者制定如下四类战略的重要匹帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：配工具：SO、WO、ST、WT战略。战略。考察关键外部与内部因素是建立考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种它要求有良好的判断，

13、而且不存在一种最佳的匹配。最佳的匹配。17优势优势S 1.2.3.4.5.列出优势列出优势 6.7.8.9.10.弱点弱点W 1.2.3.4.5.列出弱点列出弱点 6.7.8.9.10.机会机会O 1.2.3.4.5.列出机会列出机会 6.7.8.9.10.SO 战略战略 1.2.3.4.5.发出优势发出优势 6.利用机会利用机会 7.8.9.10.WO 战略战略 1.2.3.4.5.利用机会利用机会 6.克服弱点克服弱点 7.8.9.10.威胁威胁T 1.2.3.4.5.列出威胁列出威胁 6.7.8.9.10.ST 战略战略 1.2.3.4.5.利用优势利用优势 6.回避威胁回避威胁 7.8

14、.9.10.WT 战略战略 1.2.3.4.5.减小弱点减小弱点 6.回避威胁回避威胁 7.8.9.10.18建立建立SWOT矩阵的八个步骤：矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。列出公司的关键内部弱点。5.将将S与与O相匹配并记录相匹配并记录SO战略。战略。6.将将W与与O相匹配并记录相匹配并记录WO战略。战略。7.将将S与与T相匹配并记录相匹配并记录ST战略。战略。8.将将W与与T相匹配并记录相匹配并记录WT战略。战略。19优势优

15、势S1.流动比率增长到流动比率增长到 2.522.盈利率上升到盈利率上升到 6.943.员工士气高昂员工士气高昂4.拥有新的计算机信息系统拥有新的计算机信息系统5.市场份额提高到市场份额提高到 24%弱点弱点W1.法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结2.工厂设备利用率已下降到工厂设备利用率已下降到74%3.缺少一个战略管理系统缺少一个战略管理系统4.研 究 开 发 支 出 增 加 了研 究 开 发 支 出 增 加 了31%5.对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效机会机会O1.西欧的联合西欧的联合2.用户选购商品时对健康因素用户选购商品时对健康因素的关切的关切3.亚洲自由市场经济的兴起亚洲自

16、由市场经济的兴起4.对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长 10%5.美墨自由贸易协定美墨自由贸易协定SO 战略战略1.收 购 欧 洲 的 食 品 公 司收 购 欧 洲 的 食 品 公 司(S1,S5,O1)2.在 墨 西 哥 建 生 产 厂在 墨 西 哥 建 生 产 厂(S2,S5,O5)3.开发新的健康汤料开发新的健康汤料(S3,O2)4.组建在亚洲销售汤料的合组建在亚洲销售汤料的合资企业资企业(S1,S5,O3)WO 战略战略1.建立在欧洲销售汤料的合建立在欧洲销售汤料的合资企业资企业(W3,O1)2.开 发 新 的开 发 新 的PepperidgeFarm 产品产品(W1,O2,O4

17、)威胁威胁T1.食品销售收入每年仅增长食品销售收入每年仅增长 1%2.ConAgrasBanquet 牌电视食牌电视食品以品以 27.4%的市场份额居于的市场份额居于领先地位领先地位3.不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济4.罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解5.美元贬值美元贬值ST 战略战略1.开发新的微波炉加热电视开发新的微波炉加热电视食品食品(S1,S5,T2)2.开发新的可生物降解的汤开发新的可生物降解的汤料包装料包装(S1,T4)WT 战略战略1.停止在欧洲的不营利业务停止在欧洲的不营利业务(W3,T3,T5)2.多元化经营，进入非汤料多元化经营，进入非汤料食品市场食品市场(W5,

18、T1)20 SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势财务优势和竞争优势)，两个外部因素，两个外部因素(环境稳定性和产业优势环境稳定性和产业优势)。SPACE矩阵的矩阵的4个象限表明进取、保守、个象限表明进取、保守、防御和竞争这防御和竞争这4种战略最合适于特定的企种战略最合适于特定的企业。业。战略地位与行动矩阵战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)21投资收益投资收益技术变化技术变化杠杆比率杠杆比率通货膨胀率通货膨胀率偿债能力偿债能力需求变化性需求变化性流动资金流动资金竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围现金流动现金流动市场进入壁垒市场进入壁

19、垒退出市场的方便性退出市场的方便性竞争压力竞争压力财财务务优优势势业务风险业务风险环环境境稳稳定定性性价格需求弹性价格需求弹性市场份额市场份额增长潜力增长潜力产品质量产品质量盈利潜力盈利潜力产品生命周期产品生命周期财务稳定性财务稳定性用户忠诚度用户忠诚度专有技术知识专有技术知识竞争能力利用率竞争能力利用率资源利用资源利用专有技术知识专有技术知识资本密集性资本密集性进入市场的便利性进入市场的便利性内内部部战战略略处处境境竞竞争争优优势势对供应商和经销商的控对供应商和经销商的控制制外外部部战战略略处处境境产产业业优优势势生产效率和生产能力利生产效率和生产能力利用率用率22建立建立SPACE矩阵的步

20、骤：矩阵的步骤：1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。定性和产业优势的一组变量。2.对构成对构成FS和和IS轴的各变量给予从轴的各变量给予从+1(最差最差)到到+6(最好最好)的评分值；对构成的评分值；对构成ES和和CA轴轴的各变量给予从的各变量给予从-1(最好最好)到到-6(最差最差)的评的评分值；分值；3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。各自的平均分数。234.将将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各各自的

21、平均值标在各自数轴上。自数轴上。5.将将x轴上的两个分数相加，其结果标在轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标轴上的两个分数相加，结果标在在y轴上。标出轴上。标出x、y数值的交点。数值的交点。.自自SPACE矩阵原点至矩阵原点至x、y数值的交点画数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。战略类型：进取、保守、竞争或防御。24Aggressive市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发前向前向/后向后向/横向一体化横向一体化混合混合/同心多元化同心多元化Competitive前向前向/后向后

22、向/横向一体化横向一体化市场渗透，市场开发、市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资产品开发或组建合资企业企业Conservative市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发同心多元化同心多元化Defensive收缩收缩/剥离剥离/清算清算同心多元化同心多元化FSESCAIS25某某矩阵某某矩阵(BCG_Matrix)BCG_Matrix 和和 IE_Matrix 都是为了促都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。计的决策方法。相对市场份额：分部在其本产业市场份相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之额与该产业最大竞争公

23、司的市场份额之比。比。产业增长速度：一般用产业销售增长率产业增长速度：一般用产业销售增长率代替代替。26业务单位在其产业中的相对市场份额业务单位在其产业中的相对市场份额产产业业销销售售增增长长率率(百百分分比比)1明星业务单位明星业务单位问题或幼童单位问题或幼童单位金牛业务单位金牛业务单位瘦狗瘦狗高高1.0中中0.5低低0.0高高 +20中中 0低低 -2027 图中每个圆圈代表一个独立的分公司图中每个圆圈代表一个独立的分公司 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例司总业务收入的比例 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所圆圈中红色阴影部分代表该业务

24、单位所创造利润占公司总利润的比重。创造利润占公司总利润的比重。28内部外部矩阵内部外部矩阵(IE_Matrix)IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。发展而来的。BCG 与与 IE 矩阵相同点：矩阵相同点：(1)BCG 与与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企矩阵都是用矩阵图标识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。业分部地位，两者都称为组合矩阵。(2)两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。29BCG 与与 IE 矩阵两者区别矩阵两者区别：(1)两者轴线不同；两者轴线不同；(2)IE矩阵比矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企矩阵要求更多

25、的关于企业分部的信息；业分部的信息；(3)两者战略涵义不同。两者战略涵义不同。大公司往往同时建立大公司往往同时建立BCG与与IE矩阵。通常矩阵。通常的做法是：用的做法是：用BCG与与IE矩阵反映现时情况，矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。这种映未来情况。这种“之前之前-之后之后”式分析预式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。合的影响效果。30IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强强3.0-4.0中中2.0-2.99弱弱1.0-1.99IFE总加权评分总加权评分4.03

26、.02.01.0高高 3.0-4.0中中 2.0-2.99低低 1.0-1.99EFE总总加加权权评评分分增长和增长和建立建立坚持和保持坚持和保持收获或剥离收获或剥离31大战略矩阵大战略矩阵(GS_Matrix)大战略矩阵已成为制定备选战略的一种大战略矩阵已成为制定备选战略的一种常用工具。常用工具。各种企业都可以被置于大战略矩阵的四各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。个象限之一。公司的各分部也可以按此方式被定位。公司的各分部也可以按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。位和市场增长。32象限象限I市场开发市场开发/市场渗透市场

27、渗透/产产品开发品开发前向前向/后向后向/横向一体化横向一体化集中多元化集中多元化象限象限IV集中多元化集中多元化/横向多元横向多元化化/混合多元化混合多元化合资合资象限象限II市场开发市场开发/市场渗透市场渗透/产产品开发品开发横向一体化横向一体化剥离剥离/清算清算象限象限III收缩收缩集中多元化集中多元化/横向多元横向多元化化/混合多元化混合多元化剥离剥离/清算清算市场增长迅速市场增长迅速市场增长缓慢市场增长缓慢弱竞弱竞争地争地位位强竞强竞争地争地位位33定量战略计划分析矩阵定量战略计划分析矩阵(QSP_Matrix)这一技术客观地表明了哪一种被选战略这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最

28、佳战略。是最佳战略。QSPM利用第一和第二阶段分析的结果利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。来客观选定战略。QSPM需要良好的直觉判断。需要良好的直觉判断。34备选战略备选战略关键因素关键因素权重权重战略战略 1战略战略 2战略战略 3经济经济政治政治/法律法律/政府政府社会社会/文化文化/人口人口/环境环境技术技术关关键键外外部部因因素素竞争竞争企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购生产作业生产作业关关键键内内部部因因素素市场营销市场营销35建立建立QSPM的六步骤：的六步骤：(1)在在QSPM的左栏列出公司的关键外部机的左栏列出公司的关键外部机会与

29、威胁、内部优势与弱点。会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从这些信息直接从EFE和和IFE矩阵中得到。矩阵中得到。QSPM中应至少包括中应至少包括10个外部和个外部和10个内个内部关键因素。部关键因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与这些权重应与EFE和和IFE矩阵中的相同。矩阵中的相同。权重在第二栏中。权重在第二栏中。36(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。的备选战略。这些战略置于这些战略置于QSPM顶行。顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。若可能将各战略分为互不相容的若干

30、组。37(4)确定吸引力分数确定吸引力分数(AS):Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出提出“这一因素是否影响战略的选择？这一因素是否影响战略的选择？”回答回答“是是”，对这一因素对各战略进行比较。，对这一因素对各战略进行比较。回答回答“否否”，不给该组战略以吸引力分数。，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；没有吸引力；2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=有相当吸引力有相当吸引力 4=很有吸引力很有吸引力38(5)计算吸引

31、力总分计算吸引力总分(TAS):Total Attractiveness Scores TAS等于权重乘以吸引力分数。等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。了各战略相对于其他战略的可取性。39备选战略备选战略关键因素关键因素权权重重在欧洲建合资在

32、欧洲建合资企业企业在亚洲建合资在亚洲建合资企业企业1.欧洲的统一欧洲的统一.014.042.022.消费者在选购商品时更加重视健康因素消费者在选购商品时更加重视健康因素.154.603.453.亚洲自由市场经济的上升亚洲自由市场经济的上升.102.204.404.对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长 10%.153.454.60机机会会5.北美自由贸易协定北美自由贸易协定.05-1.对食品的需求每年仅增长对食品的需求每年仅增长 10%.103.304.402.ConAgra Banquet 电 视 食 品 以电 视 食 品 以27.4%的市场份额领先的市场份额领先.05-3.不稳定的亚洲经

33、济不稳定的亚洲经济.104.401.104.罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解.05-威威胁胁5.美元的贬值美元的贬值.154.602.3040备选战略备选战略关键因素关键因素权权重重在欧洲建合资在欧洲建合资企业企业在亚洲建合资在亚洲建合资企业企业1.盈利增长盈利增长 30%.104.402.202.新的北美分公司新的北美分公司.10-3.成功的新健康汤料成功的新健康汤料.104.402.204.Swanson 电视食品的市场份额已增电视食品的市场份额已增长至长至 25.1%.054.203.155.所有管理人员奖金的所有管理人员奖金的 1/5 是基于公司是基于公司的整体业绩的整体业绩.05-优优势势6.生产能力利用率从生产能力利用率从 60%提高到提高到 80%.153.454.601.Pepperidge 农场的销售额下降了农场的销售额下降了 7%.05-2.企业重组花云企业重组花云.02 亿美元亿美元.05-3.公司在欧洲的经营正在亏损公司在欧洲的经营正在亏损.152.303.454.公司国际化经营进展缓慢公司国际化经营进展缓慢.154.603.45弱弱点点5.税前盈利率为税前盈利率为 8.4%,仅为产业平均水仅为产业平均水平的一半平的一半.05-总总 计计4.944.32