（企管资料）-零售业务谈判培训谈判技巧.pptx

1、时间项目负责人9:00-9:30谈判概述Jason9:30-10:00了解你的零售客户Jason10:00-10:15休息10:15-12:00从销售到谈判Jason12:00-13:00午餐13:00-15:20从销售到谈判Jason 针对零售客户进行的业务谈判是为销售人员所提供的一项具有针对性的培训课程。该课程在对零售客户业务的全面了解的基础上，以数据和分析为主要方式，结合与零售业务直接相关的交流与谈判技巧，从内容与逻辑上帮助销售经理提升在零售业务谈判方面的综合能力。在培训的实施过程中，依据不同的生意及管理需求，将采用专题介绍、案例分析、数据分析等方式，以介绍知识性内容为辅，以提高业务能力

2、为主。谈判的界定谈判的界定 广义的谈判广义的谈判任何带有价值交换的交流 狭义的谈判狭义的谈判当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣，但因各种原因，我们无法以现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下，才进入的阶段。请写下你认为的原因?双方必须考虑双方必须考虑:为何对方需要我为何对方需要我?我给了对方什么我给了对方什么别处拿不到的东西别处拿不到的东西?谈判是双方共同为谈判是双方共同为彼此利益最大化寻求彼此利益最大化寻求解决的良方解决的良方!谈判必须是谈判必须是以双赢的方以双赢的方式进行的式进行的!零售业务谈判的定义 零售业务谈判是围绕

3、零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。零售业务谈判涉及两个方面 相互的利益 推动你和客户达成协议的有利因素 分歧 阻碍你和客户达成协议的不利因素 卖方提供的价值卖方提供的价值：产品、服务、其它支持或条件 买方提供的等值的交换买方提供的等值的交换：付款、货架、其它资源 整个交易中相互遵循的规则整个交易中相互遵循的规则：合约一家新的大卖场决定进强生公司的产品，要求在2周内送到。这位客户同时答应货到后30天将150，000元货款付清：卖方提供的价值 强生公司的产品。买方

4、提供的等值的交换 货款150，000元。整个交易相互遵循的规则 是指强生公司或经销商有提供产品的责任，以及客户有接收产品和付款的责任。约束强生公司经销商的条款是二个星期内将产品送到；而约束这位客户的，则是在产品送到后30天内付清贷款。强生的价值零售商的价值合约双方合作的利益？电 脑 部后 勤 部输 入 小 组副 总 办 公 室商 品 部财 务 部企 业 部美 工 小 组店 经 理 室人 事 管 理 部人 事 部商 管 部接 待 部收 银 部核 查 部客 户 服 务 部课 部 门营 运 部门 店电 脑 部人 事 部后 勤 部招 商 部第 一 事 业 部事 业 部人 事 部总 管 理 处财 务总

5、公 司 基本功能采购商品 定购新品 监督产品销售与产品持续供应 预定产品 在全部的采购活动中,采购人员负责为取得最好 的条件而谈判.通常情况下采购人员与计划人员共同作出建议决定是否接受或拒绝一宗业务.采购员的基本职责同样包括监督与控制库存情况.销售计划的制订 商店经营形式的选择 商店格局 门店直运管理 新产品的选择 价格策略 货架空间分配与管理 分析消费者购买行为 零售市场分析 品类管理的实施 谈判是供应商与零售商之间的交易.供应商希望按平价出售所有的产品,但零售商只愿以折扣价采购高周转率的商品.通过谈判之获益来强化零售商的价格形象及绩效 花80的时间准备谈判，花20的时间去谈判收集信息收集信

6、息 市场调查:关于供应商及产品的有关情况 市场报价:其它零售商的销售价格预估其进货价 团队沟通：询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题 部门沟通：从门店,商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息 参考资料：全国性或全球性合同:参考其合同内容条款准备材料准备材料 参照供应商的有关材料 市调的价格分析:竞争对手的海报:与供应商的合约:产品组织表 进货单纪录 笔,记事本,计算器自信！永远自信供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求刻意的欺骗n 假事实n 不清晰的权力立场性压力n 拒绝谈判n 不合理的要求n 最后通牒心理战n 对“个人”做出攻击性评价n 红脸与白脸的把戏n 换人刻意的欺骗n 假事

7、实n 不清晰的权力立场性压力n 拒绝谈判n 不合理的要求n 最后通牒心理战n 对“个人”做出攻击性评价n 红脸与白脸的把戏n 换人对策对策对策 进行年度的贸易条件的谈判 产品进新场的谈判 促销谈判 赞助费用的谈判 新产品进场的谈判 其他谈判Terms 回款期供应商向零售商的短期贷款零售商利用贷款进行投资Turns 周转率当周转量回款量,零售商则可以尽量多地利用供应商资金.财务收益零售商的利润来自回款条件及库存周转 直接从贷款期的长短来计算价值 根据短期投资回报率来计算价值 根据库存周转计算带来的价值新产品进场产品进新场 促销谈判的内容产品的促销次数,数量,及陈列费用 零售商将准备的资料端架时间

8、表(各门店的职责)有助于零售商对端架促销计划进行跟踪并明确尚存多少促销台可供使用 促销谈判同供应商协商下列事项:促销折扣,配赠品,促销陈列费用,促销期,促销产品数量等 年节费用(如新年,中秋,国庆,圣诞,五一,春节),节庆费(如周年庆等),新店开张费用,新进供应商费用等.大大分分类类 中中分分类类 小小分分类类 说说明明 付款期 PT&T 营业额 PT:Payment term T:Turnover 付款期指正常的银行利息所带来的财务收益.营业额是指根据供应商的营业额的大小,产品的周转周期所带来的财务收益.Gross Margin 产产品品净净毛毛利利 由产品低买高卖而产生的差异.Uncond

9、itional Rebate 无条件退佣 直接从每笔进货金额发票上扣除的费用 Rebate 退佣 Conditional Rebate 有条件退佣 根据达到不同的营业额目标而制定的不同比例的退佣,此退佣是每年结束后才计算的 TG 堆头 放在货架两端的陈列促销 Podium 地堆 在卖场的中央过道,将产品放在多快展板上搭成的促销堆头 Promotion 促销 DM(direct mail)海报 是一种以印刷物的形式将产品特价或其它形式的促销展示出来或传达给消费者 New Product 新产品进场费 新产品是指从来没有在商场销售过的产品 Assortment 产品结构费 针对于产品而言,分为全国

10、性产品和区域性产品,全国性产品指在全国范围内推广的 Product related 以以产产品品为为导导向向 Logistics Fees 储运费 在零售商有统仓的情况下,需要借用零售商的运力,将产品运至各店.Festival 节日赞助费 针对于不同的节日所收取的赞助费 Store Opening 新店开张费 每个新店都收取不同程度的赞助费和免费商品 Commercial Margin 商商业业毛毛利利 Fees 费费用用 No-product related 非非产产品品导导向向 New Supplier 新进供应商 供应商对于某一家店是新的,从来没有没有进行销售过的.区域:时间不含税进货额

11、进货额 销售额产品净毛利预估进货额 销售额产品净毛利73795#DIV/0!630000#DIV/0!已做商店数2付款天数60月结60月结无条件退佣3.00%2213.850.00有条件退佣进货额返利金额进货额返利金额No.100.50%0No.200.75%0No.300No.400No.500No.600No.700实际有条件返利0.00%00.00%0.00%促销百分比店数次数金额百分比店数次数金额堆头0.00%0.00%海报0.00%0.00%货架上的促销0.00%0.00%促销区域0.00%0.00%收银台货架0.00%0.00%灯箱0.00%0.00%其它促销方式0.00%0.00

12、%总计0.00%00.00%0产品百分比店数次数金额百分比店数次数金额新产品进场费0.00%0.00%新进供应商费0.00%0.00%新店开业费0.00%0.00%单品组织费0.00%0.00%总计0.00%00.00%0储运费00总计0.00%00.00%0年节费用百分比店数次数金额百分比店数次数金额新年0.00%0.00%五一劳动节0.00%0.00%国际周年庆0.00%0.00%中国周年庆0.00%0.00%中秋节0.00%0.00%国庆节0.00%0.00%元旦0.00%0.00%圣诞节0.00%0.00%总计0.00%00.00%0合合计计3.00%2213.850.00%0.00费

13、费用用增增长长全全国国合合同同条条款款付款期天数财务收益1.22%付款期天数财务收益1.22%-3.00%(2,213.85)2001年2000年价 值价 格价 值价 格价 值价 格 我们希望客户接受我们的提议 客户总是希望以最小的代价换取最大的价值 销售和谈判永远存在于与客户的交往过程中 谈判帮助你与客户调整相互价值与价格的关系 销售帮助建立与客户的合作关系 销售是谈判的基础销售谈判分歧说服性销售模式管理异议谈判State IdeaSummary SituationExplain How it workReinforce Key BenefitEasy Next StepGet Agreem

14、ent,是否 达成共识？完成基本销售完成基本销售实施与跟踪实施与跟踪Y达成协议的障碍达成协议的障碍开始管理客户异议开始管理客户异议N异议可被解释为反对某一种计划,想法或者产品而表达出来的态度,是持反对立场的某种担心、理由或者争论论据。异议并不意味着客户不接受,它仅意味着还存在未被满意地处理好的事情、理由或争端,表明我们没有恰到好处地讨论异议。F 倾听倾听(L)鼓励客户陈述事实及表达想法鼓励客户陈述事实及表达想法F 分担分担(S)反馈给客户你对他所说内容的理解反馈给客户你对他所说内容的理解F 澄清澄清(C)了解客户的问题和需求了解客户的问题和需求 F 陈述陈述(P)提供你的解决方案提供你的解决方

15、案F 要求要求(A)鼓励客户采取积极的行动鼓励客户采取积极的行动 异议管理异议管理零售业务谈判的前提零售业务谈判的前提Retailer分歧分歧分歧分歧共同共同利益利益 前提一前提一 表示有购买意愿表示有购买意愿 前提二前提二 提出了交易条件提出了交易条件 前提三前提三 无法说服对方无法说服对方 前提四前提四 了解对方所有异议了解对方所有异议附加价值附加价值折衷折衷妥协妥协互换互换解决分歧解决分歧放弃放弃方法定义方法定义 表示你完全满足客户提出的要求，同时不要求任何的回报使用原则使用原则 妥协尽量少用或不用 尤其是在涉及公司的原则的分歧点上 对于一个小的分歧点，如果影响谈判协议的达成，可以考虑选

16、用开始结束开始结束方法定义方法定义 表示你与客户之间相互让步使用原则使用原则 尽量少用或不用，尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则 如果你在提议时已经留有相当的空间 用来解决一些不太重要的分歧 方法定义方法定义 指你同意满足客户的要求，同时，你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换使用原则使用原则 可以用来解决大部分的分歧 对涉及公司原则的分歧点，也不能进行互换 在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用互换开始结束开始结束方法定义方法定义 指你保持原来的提议不变，作为不能满足客户要求的补偿，你在提议中用其 它 方 式 添 加 价 值 来 满 足 客 户使用原则使用原则 当你基于公司的政策或其它

17、因素而无法满足客户的要求时 在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用附加价值 放弃：当所有解决分歧的方案都行不通时 没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。没有达成协议总比签订一个对双方来说都是亏本的协议要好。开始结束零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购谈判人员，要点如下：你的行为要以对方的行动作为交换条件；决不要给予，要交换 了解你可以拿什么来做交易了解对方的成本了解零售商对于供应商的价值所在 在交易之前，一定要问问自己：“如果我付出这些，可以帮助我在谈判中赢得什么？”“这个代价是否值得付出？”对方所得到的东西对于他们的价值所在？不要作任何善意的让步。见附件练习 专家出场(Expert

18、ise)该游戏的目的是给对方造成准备充分的印象,在谈判一开始就向对方你对事实有充分的了解。漫天大雪(Snow Job)该游戏类似“专家出场”，即引用大量的事实和数字来压倒对方。抛砖引玉(Wheat and Chaff)该游戏的玩法是，先提出一些不起眼的要求，目的是获得更重要的利益。方法是将你的真实想法藏在琐碎小事之中。木腿方法(Wooden Leg)一方可能会声称，他受到某种限制谈判无法进行下去。常见的木腿现象包括，声称缺乏有关规定，或公司没有这方面的先例等。一条道综合症(One-Track Syndrome)非赢即输综合症(Win-Lose Syndrome)漫游综合症(Random-Wal

19、k Syndrome)避免冲突综合症(Conflict Avoidance Syndrome)时间胶囊综合症(Time Capsule Syndrome)明确策略(S Strategy)了解情况(U Understanding)谈判准备(P Preparation)进行谈判(E Execution）总结与回顾(R Recap&R Review）公司同该类零售客户合作的发展方向；公司最希望同这类客户合作中获得什么：销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场更加有序的发展？公司在这类客户中一段时期内的投入策略；公司在哪些方面有投入的限制；公司内部是否现成有投入产出分析标准？如果有，怎样具

20、体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？了解情况中最主要的目标是列明双方在前期所谈及的、通过处理异议而不能够解决的分歧点。付款期？付款期？价格？价格？折扣方式？折扣方式？储运条款？储运条款？赞助费用？赞助费用？交易/贸易条件价格 票面折扣，返佣等；付款 付款期，付款返佣等；送货 送货期限，最低的发货量，运费，退换货等；固定费用 年节费，店庆赞助费，新店开业，老店翻新等；其它。促销活动促销折扣促销费用：DM(海报)；特殊陈列(堆头、TG、挂网)促销人员进场费付款期 新产品进场进场费促销活动首单免费 产品进新场进场费促销活动首单免费特别赞助供货条件 陈列陈列费陈列面

21、积 分析谈判情况分析谈判情况从客户的观点去看你的初步提议从你自己的观点来看你的初步提议了解对方底牌 寻找可行方案寻找可行方案找出可变要素寻找可行的替代方案 优化方案组合优化方案组合以数据来评估谈判方案组合找出要强调的利益 从客户的观点去看你的初步提议参考客户的需求和客户预期的结果 从你自己的观点来看你的初步提议公司和分销商的需求和客户预期的结果 了解对方底牌通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他“知情人”了解该谈判的内部情况；了解该公司在今年对该类活动的策略；向其他已经开始或完成类似谈判的供应商了解情况；通过公司历史谈判记录进行分析；提示：零售商制定谈判目标机理 要求越多，得到越多 对

22、供应商而言，要求325比直接要求10容易接受得多；对每个要求提出一至二个理由，但n理由要明确，让供应商明白你的意思，若有疑问，马上询问，避免误解；n不要对每个要求进行过多的解释，解释越多理由越薄弱；在初步提议中找出可变要素根据找出来的可变要素做出可行的替代方案 列出对你来说可以有变更弹性的要素。列出对你客户来说可以有变更弹性的要素。在这个过程中要不断地问自己这两个问题：为了解决这个分歧，你的公司有可能改变？为了解决这个分歧，客户会接受方面的改变吗？问题：哪些要素是可变要素?互换对原来的提议做哪些方面的调整，就可以既满足客户扣点的要求，又使你与经销商得到同等价值的回报？附加价值什么样的可变因素加

23、上去或是修改之后，即使分歧仍没解决，但在客户看来是多了附加价值？折衷无论在价格、付款方面，或是在其它交易条件方面，与分歧点直接相关的可变因素，能否相互让步，共同分担一部分的影响？妥协是否可按客户的需要修改可变因素，同时，又不影响其它交易条件？找出你与客户都可以接受的谈判方案组合 以实际的财务数据来评估谈判方案组合利用利润分析表计算 找出要强调的利益有关你的产品或服务（以及它的竞争优势）有关你和你公司的资料（以及和你们做生意的好处）有关你的初步提议（以及优于竞争对手提议的地方）有关你提出的可行方案（以及这些可行方案比较初步提议已改进的地方）有关你提出的可行方案所带来的财务收益财务收益开场白开场白

24、 Greeting了解需求了解需求 Understanding谈判谈判 Negotiating总结总结 Summarizing 回顾已谈的事项和存在的分歧回顾已谈的事项和存在的分歧 “很高兴我们有机会再次商谈我们彼此合作的事宜，首先我想回顾一下我们在上次会议中所讨论的进场事项以及我们所达成的共识和还存在的分歧。我们在上次的会议中讨论了价格、付款、费用、销量这几方面的交易条件，我们在价格和销量方面已经达成了共识，这次我们希望着重探讨一下双方在付款和费用这两方面的分歧，我们回去作了进一步的研究，准备好了有关的资料，我们很希望与贵公司达成互助互利的合作协议。”订立议程订立议程 “我记得你在电话中提到

25、，已经把早上的时间全部留给这次会谈，是吗？我想我们应当可以在中午之前，对付款以及费用的条款达成共识。我建议我们先解决付款的问题，然后再讨论费用问题。你觉得这样做行吗？”提示 零售商在谈判开始时也就是“开场白”阶段通常会去确认同他们进行谈判的人的决策能力,如果他们认为谈判对方不是关键决策人员,他们的策略是尽快结束会谈，并要求供应商有决策能力的人出席谈判。试探解决分歧的提议试探解决分歧的提议 使用假设性的问题使用假设性的问题例如：例如：“假使我们打算你是否会考虑？”“假设你可以那么我可以.”“我们会同意.如果你赞成.”“假设我们，对你有没有帮助？”当你需要更多的信息来对客户的建议做回应时，你可以使

26、用确认客户分歧背后的需求和成因这一技巧。当你不喜欢客户的提议时，你可以使用表达分歧背后你的需求和成因这一技巧。当你喜欢这个建议时，你可以使用假装吐血提示：了解零售商在了解供应商提案时的做法零售商要求采购人员做到：不要先将自己的目标告诉对方；供应商会谈及你目标以外更多的东西；有时供应商会提供比理想目标更多的东西 如果可以接受供应商的提议，询问为什么对方提出该建议，并努力争取更多！不断提醒客户这些利益：你的产品或服务的优点，跟你的公司做生意的好处，以及你的提议内容事实上确实可以满足他们的需要等。让客户了解你所面临的情况。客户会因为你要做些很困难的事情，而可能感觉对你有所亏欠。提示零售商的交流培训中

27、也要求强调利益 “强调同XXX合作后供应商所能够得到的好处，同时尽量将自己的收益描述得越少越好。”确定客户的接受程度 暂时搁置已经达成共识的方案 坦承僵局 提出继续谈下去的理由 提议暂时调整一下步骤消除或加入一些条件限制下次再谈转变话题换人 供应商表现：哭穷+抱怨零售商的配合 零售商对现象的分析他们（供应商）试图以此将自己处于更有利的地位以弥补自己的不足之处；试图让零售商感到内疚；零售商的应付方法他们对我们的指责是否合理？是否你澄清得不够？寻找机会以便澄清；以同情的态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益；坚定自己信心，明确自己的目标，不断向供应商强调我们为他们带来的好处。供应商表现：保持沉默 零售商

28、对现象的分析使我们（零售商）感到不安；使我们的谈判人员说更多的话以便他们获得更多的信息；零售商的应付方法同样保持沉默提问“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？”供应商表现：吹毛求疵 零售商对现象的分析想让我们（零售商）同意做出些重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好；零售商的应付方法集中精力在关键问题上，细节问题可以以后再谈；供应商表现：最后通牒最后通牒 零售商眼中的现象“要么接受，要么算了：“我已尽全力了”“价格已经不能在调整了”零售商对现象的分析试探零售商谈判人员的反应；试探为了使谈判进行下去，零售商谈判人员会做什么让步；零售商的应付方法不要做任何反应，供应商的销售人员此刻

29、正在密切地注视着你；寻找一个机会，将话题转移到一个新问题上；如果对方是认真的，则考虑放弃；供应商表现：红脸、白脸 零售商对现象的分析扰乱你的心绪；使你同意红脸人的建议；零售商的应付方法根据你的目标衡量一下红脸人的要求；努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人；供应商表现：“我的职权有限”零售商对现象的分析对方（销售人员）可以随时以此来表决和推搪；零售商的应付方法如果对方真的不是关键决策者，建议你去和有实权的人面谈；表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的；继续谈判，假设如果你们达成了“原则”上的协议，每个人都会接受 供应商表现：态度强硬 零售商对现象的分析他们想寻求“输赢”的结果；零售商的应付方法分析

30、一下所面临的威胁 能起作用吗？对方威胁我们，我们自己将付出什么代价？不要正面地应付挑战虚张声势，然后走开 供应商表现：当对手让步时 零售商的应付方法时刻提醒自己是否我们从中获得了真正的价值？这是否只是销售人员的一种手段，以诱导我们做出对他们更有利的让步？总结新提议和它们带来的利益总结新提议和它们带来的利益 行动步骤行动步骤 总结未完成的谈判总结未完成的谈判 客户对谈判结果的看法或许同我们有许多理解上的差异，双方都认为自己对协议的理解是双方认可的；客户对于谈判中所达成的条件中不满意的地方，可以故意忽略或找出许多借口来拖延实现的时间；客户在谈判中所达成的协议并没有按照你所想像的速度传达到执行部门，

31、你的下一步行动会受到很大的影响；明确策略 S Strategy谈判的前提零零售售业业务务谈谈判判了解情况 U Understanding 谈判准备P Preparation 合作的发展方向从合作中获得什么公司投入策略公司投入的限制投入产出的分析标准1.表示有购买意愿 2.提出了交易条件3.无法说服对方 4.了解对方所有异议列明所有分歧点分析谈判情况寻找可行方案优化方案组合妥协折衷互换附加价值放弃1.从客户的观点看提案2.从自己的观点看提案3.了解对方底牌1.寻找可变要素2.寻找可行的 替代方案1.以数据来评估谈判方案组合2.找出要强调的利益零零售售业业务务谈谈判判总结回顾 R Recap&R Review 进行谈判 E Execution 开场白 G Greeting了解需求U Understanding谈判N Negotiating总结S Summarizing不断追踪不断追踪,促使协议的最终实现促使协议的最终实现1.回顾已谈的事项和存在的分歧2.订立议程1.试探解决分歧的提议2.运用假设性的问题1.请客户提出解决方案2.强调对客户的利益3.达成暂时的协议4.打破僵局1.拟定协议2.行动步骤3.总结未完成的谈判内容